福特汽车-顾客满意（ppt 100）.PPT

1、Chapter 2，通过质量、服务和价值构建客户满意度，Case，麦当劳喜欢汉堡包，因此世界上11000家麦当劳快餐店的人都不在。在其他饭店做的汉堡可能味道更好。人们不只是汉堡，而是冲着系统来的。这是将麦当劳QSCV质量、服务、清洁和价值等高标准传递到世界各地的有效操作系统。麦当劳与其供应商、特许所有者、员工及其他相关人员一起为客户提供期望的高价值是有效的。本章的要求、1、客户价值和客户满意度是什么？龙头企业如何创造客户价值和客户满意度？业绩高的企业是什么？公司如何吸引和维持顾客？4、公司如何提高客户的盈利能力？5、公司如何实践全面质量营销？商品及其丰富度今天，顾客在不同供应商的商品之间如何选

2、择判断？客户行为假设：客户是在成本、有限信息、灵活性和收入限制条件下寻求最大价值的人。选择标准：客户认为可以实现最大价值的产品。角色：成品是否满足客户的价值期望，直接影响客户满意度和重复购买的可能性。第一，客户价值和满意度定义、1-1、客户价值和总客户价值是客户期望通过特定产品或服务获得的一组利润。total customer cost是客户评估、获取和使用该产品或服务时预计产生的成本。“Customer delivered value”(客户价值)表示总客户价值和总客户成本之间的差异。客户转移价值决定因素-确定客户可购买性本质上是客户意识到的价值，计算客户转移价值，客户12，000rmb生产

3、成本8，000rmb产品增值4，000rmb产品价格11，000rmb客户转移价值1，000rmb企业利润3，000RMB总客户成本为10，000r MB，则客户2，000r2、向营销人员提出了实现企业产品客户价值最大化的两种方法。尽力提高总客户价值或降低总客户成本。前者应加强或增加供应品的产品、服务、人员和/或形象利益。后者要求降低买方的成本。1-2，客户满意度，客户满意度是指一个人购买和使用产品后，对该产品的认识所产生的效果与他的期望进行比较后产生的乐趣、产品意识效果、产品意识效果是客户购买和使用产品后，根据自己的经验认识产品适用性价值。顾客对产品的认识效果是通过顾客感知的让步价值来衡量的

4、。客户认可的可接受价值=客户认可的总值-客户认可的总成本、客户期望、形成客户对产品的期望：过去的购买经验、朋友和合作伙伴的各种建议、销售人员和竞争对手提供的信息和承诺等。客户满意和不满意消费者行为，1，不满意客户经常减少购买或转移到其他供应商。2、如果一般满意的客户发现了更好的产品，仍然很容易更换供应商。3、非常满意的客户一般不打算更换供应商。高满意度和乐趣对品牌产生了感性的共鸣，这不是理性的偏好，而是因为这种共鸣产生了顾客的高忠诚。Case，xerox发现，非常满意的客户与企业保持长期关系，愿意购买比一般满意度更多的xerox产品。据统计，顾客对锡拉收益的贡献是一般满意顾客的10倍。Xero

5、x将执行“全面满意”保证活动，如果客户在购买后3年内不满意，则公司将承担所有费用以更换相同或类似的产品。客户满意度、客户保持(客户忠诚度)和客户职业价值(信用卡行业)；来源：Reichheld(1994)，pp241，客户保持率(%)，平均客户保持年数，形成客户忠诚度的关键是客户客户认识到的价值水平由两个因素决定：价值主张价值主张系统(提供和客户意识)品牌承诺按钮的价值水平由两个因素决定：品牌开发和品牌形象(承诺的价值主张)企业的核心流程(价值承诺按钮)。 tools for tracking and measureing customer satisfaction，(to be contin

6、ued)，(to be continued)，(to be，公司需要创造高水平的客户满意度，但可能不追求客户满意度的最大化。考虑企业利益，利益相关者利益平衡，企业应遵循的原则，顾客满意调查中存在的陷阱，1、商家在调查前骗取顾客的欢心。2、营销人员在调查中故意排除了不满意。3、顾客为了得到企业方面的让步，想对调查表示不满。第二，高性能业务的特性，阿瑟小咨询公司(1992)提出了高性能业务的特性模型。将利益相关者、流程、资源和组织视为业务成功的关键因素。20世纪50年代，企业致力于提高生产力。在60和70年代，公司为了追求增长和收益，热衷于企业收购及事业多样化方案。20世纪80年代，公司决定继续经

7、营熟悉的事业。当今企业面临的主要挑战之一是如何在快速变化的市场和环境下建立和维护动态业务。制定满足利益相关者、流程、资源、组织、关键利益相关者的战略，改进关键业务流程，使资源和组织保持一致，从而实现高性能业务模型、2-1、利益相关者、企业、股东同时，每位成员受到公平对待，确认利益相关者及其需要，高水平的员工满意度，高工作绩效和效率，优质的产品和服务，创造高水平的客户满意度，客户忠诚度和重复购买带来的高增长和高收益，高水平的股东满意度，更多的投资，企业，企业和利益相关者之间的动态循环关系，利益相关者满意，传统的基于职能的组织，以流程为中心的组织，最大限度地提高部门利益，而不是企业的整体利益，工作

8、效率慢的计划可以轻松调整，重点管理核心业务流程，部门间团队建设，2-3，资源(resources)，企业，资源：人员，资源Ericsson的移动业务：核心：设计研发、品牌构建外包：制造和分销、核心能力、Wal-Mart: MIS、物流、独有能力等特殊技术和专有生产技术相反，如果核心能力不能带来竞争优势的位置，就不能说是核心能力。具有更大的应用程序宽度(可扩展性)，企业核心能力必须具有在多个领域为企业提供竞争优势的应用程序宽度。核心能力光学镜头成像技术微处理控制技术，终端产品复印机激光打印机相机扫描仪传真机等20多个领域，佳能公司，核心能力液晶技术(LCD)，终端产品笔记本电脑台式计算机相机液晶

9、背光电视，夏普公司，为客户提供高附加值，核心能力真正满足客户的核心要求区分核心能力和非核心能力的标准之一是是否为客户带来必要的核心利益，引擎驱动系统，节省汽油启动，加快快速噪音和低震动的好处，核心能力，客户核心价值，本田公司，客户意识，唯一性(垄断性，不容易模仿)，核心能力是唯一性，使竞争对手难以拥有、转移或模仿只有这样，企业才能保持核心能力所带来的竞争力。本田的输电系统在过去20年里保持了唯一性。竞争者不易模仿。因此建立和保持独特的核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。2-4，组织和组织文化，可以根据企业组织、组织结构、组织政策、组织文化、环境而变化(更困难)，因此企业文化的变化往往是成功实

10、施新战略的核心，大学合并，企业文化：“组织内部共享的经验、历史、信念和行动。”(the shared experience，stories，beliefs，and norms that characterize an organization)，Collins and porras (1994)在18个行业中，分别选择2个企业作为“有远见的”企业，另外选择2个企业作为“对照企业”。其中，选择有愿景的企业的标准有行业领导、广泛的赞誉、远大的目标，将这些目标传播给员工，具有超越比较企业的收益以外的高意向。有远见的企业的共同特征：1，每个企业都有自己的价值概念。IBM:尊重个人，客户满意，持续提高质

11、量JRaphel(1995)，客户类型，特征，1，犹豫客户，2，预计客户，2，拒绝者，3，原始购买客户，4，重复购买客户享受俱乐部套餐优惠的会员、向他人推荐企业和该企业产品的客户、主动与企业合作的客户、客户关系类型、基本营销：推销员只是在销售产品。 Reactive marketing(反应型):售货员销售产品，如果顾客有问题或不满意，建议给公司打电话。负责人：推销员在销售后立即给客户打电话，确认产品是否符合客户预期。推销员从顾客那里收集了有关改进产品的各种建议和某些缺点。此信息有助于企业不断改进产品。主动营销：公司销售代表经常致电客户，讨论有关改进产品使用或开发新产品的各种建议。合作伙伴关系：公司与客户双方协商，寻找节约客户成本或帮助客户做出更好的行为的方法。不同类型客户关系的应用程序环境，边际利润级别，客户或分销商数量，今天最好的关系营销活动是戴尔：使用web技术定制营销电子邮件、网站、callcenter、databases、soft:双向通信，坚实的客户adding financial benefits(财务利润增长)adding social benefits(社会利润增长)提高结构联系，4-5，提高客户的财务利润，a，频繁的市场营销计划，FMPs(财务利润)频繁的营销计划反映了20%的客户占公司业务的80%。订购卡购