绩效计划考核表 (3)

1、绩效计划/检查列表(级别经理和下一个职位)名称：部门：职位：评估期间：年月日-年月日第1部分：工作绩效计划/核对表集中工作项目目标衡量标准核心战略(根据时间和关键节点执行关键任务)权重(%)资源支持承诺参与评估人分数自评分数上级给打分1、2、3、4、5、6、7、总计评估分数=(分数*加权)是100%确认计划：本人年月日直属上司年月日制定计划并说明1.“重点工作”一般不超过6个，不确定为“上级临时委派的工作”，但权重不能超过10。2.“评估标准”必须具体、可衡量，通常在数量、质量、时效性、节约的资源和客户(包括父项)的评估方面确定。3.“核心战略”应根据时间和核心节点展开关键任务，制定便于实施的

2、具体分步目标。4.“资源支持承诺”是在双方确认完成目标所需的资源和上级支持后完成的。5.特别强调：如果在审核期间内发生重大计划调整(例如取消权重大于20的任务或新建任务):如果现有任务的权重增加或减少到超过20，则必须根据工作指示和评估标准重新填写此表单。评估分数说明参与者：通常是矩阵管理模式下的虚高、员工参与的项目的负责人、业务交叉或合作关系部门的负责人等。评分标准：100分达到创造性、完全超出预期的目标；85分-显然超越了目标。70分-实现和超越目标；60分-基本上达到目标，但有点不足。40分-与目标的明显差距；零点-未执行此操作。评分说明：最小单位为5分，个人分数为85分以上，小于40小

3、时，需要工作报告和上级评价中的文本说明。第二部分：核心能力评估表检阅条件说明：1分钟偶尔出现类似的行动2分也表现出类似的行为三分往往显示出类似的行为4分总是表现出类似的行为分数说明：1.可以打以5结尾的点。2.在4分和1分的时候，要在说明栏中表明具体事例。评价指标评估标准自评分数自评说明上级评分上级说明衣服萝卜客人家具l确定公司外部和公司内部等主要客户是谁。l耐心倾听客户的要求，甚至抱怨。l及时响应客户问题，即使暂时没有合理的解决方案而且不仅限于8小时的工作时间。l在自己独立于时间表的工作范围内解决客户提出的业务问题的能力。用客户能理解的语言向客户传达专业技能。l在满足客户需求的同时，重点关注

4、客户的其他需求可以及时向上级负责人反馈。精密准球体实际l接受父项指定的任务，并明确对任务的期望和结果。收到l任务后，好好动脑筋，利用各种资料，分析市场和需求。本(包括管理成本)、利益关系和快速措施。l实施和实施已部署的任务或决定、公司的业务流程，并可以找到独立自主完成任务所需的资源，及时定性地完成任务。l集中精力合理分配个人的时间和精力，区分优先顺序，把握特别重要的工作将过程和细节，80%的精力集中在20%的主力工作上。l对于工作中遇到的问题，不仅不敢迅速反映给上级，还可以紧追不舍源调整相应的规则进程，直到找到解决方案。l关注和理解公司/本部门的利润指标，积极探索降低成本的方法和路径。创制产业

5、创制神l愿意承担更多的任务和挑战，同时实现成本职位工作目标采取必要的措施。l了解公司向面向服务的企业转型的战略，并以积极的态度调整自己的行为了适应变化。l继续审查当前的工作方法/流程，积极探索更好地满足客户真正需要的方法以更高效、更低的方式工作，包括管理成本。l善于总结经验教训，制定预防措施，警告别人，避免同类问题发生。对l现象不满意，对掌握该领域其他工作岗位的知识感兴趣为了不断寻找联想和其他优秀企业之间的差距，强调了新颖性通过知识改进解决方案，解决问题。合资作作公会享受l明确自己的工作职责并了解此职位在工作流中的作用及其作用他把合作者的工作连接点一元化，把自己的工作进度等同于一起工作工作与上

6、级负责人分担。l对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人区别开来在享受的同时，可以积极寻找能有效完成自己工作的资源。l主动向他人介绍业务流程、传达工作方法和共享经验(尤其是丢失)失败的经验和改善的方法，特别是在交接工作的时候。l日的分工不明确，任务界限不明确的情况下，主动承担工作积极推进。l部门间合作项目中尊重其他部门的同事，并实现共同目标与达成协议。圣心实际金俊勉信l遵守公司的财务系统和价格系统。l不容易约定，但对约定的事要遵守约定。l公开表明自己的个人意见。尤其是在自己的意见与领导意见不一致的情况下。l如果在工作过程中发现问题和遗漏，请及时通知，不要掩盖，以免造成损失减少或减少损失。总计报告和父文本评估的第三部分被评估人业务绩效部分85-100说明：上级补充说明：被评估人工作绩效部分0至40改进措施：父补充说明和改进建议：被评估人工作经验：高级整体评估和建议：工作绩效分数：x80%=核心能力得