绩效沟通的“三重境界”

1、绩效沟通是指考官和考生对绩效考核所反映的问题和考核机制中存在的问题进行实质性访谈，努力寻求对策，为后期企业和员工绩效的改善和提高服务的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中起着重要的作用。可以说，如果一个企业的绩效管理缺乏有效的绩效沟通，那么这个企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上，它是不完整的绩效管理。通过恰当有效的绩效沟通，有助于及时了解企业内部和外部管理中存在的问题，并采取对策，防患于未然，降低企业管理风险。同时，有助于帮助员工在下一阶段优化工作绩效，提高工作满意度，促进企业整体战略目标的实现。此外，构建和谐的企业文化和优秀的人力资源品牌离不开恰当有效的绩效沟通的助推

2、作用。然而，尽管绩效沟通有如此巨大的“利与弊”，一些企业还是在绩效沟通之后步入了绩效恶性循环的“怪圈”。为什么？的确，要充分发挥表演沟通的功能并不容易。如果你粗心，你会惹上麻烦的。如果按照绩效沟通的效果来划分，通常会呈现“三重境界”。第一个领域：行动轻率，负面影响产生了。在表演交流的第一个领域中，最明显的表现是缺乏准备、仓促行动和负面影响。没有适当准备的交流，给考生的信号是“企业根本不把我当回事”。当然，考生不会认真对待绩效沟通。例如，在L公司公布了这一时期的绩效考核结果后，小王的考核结果并不理想，情绪有点低落，工作状况也不太好。这一切都被监督者看到了，他心中焦急。有一次，主管和小王在公司的卫

3、生间偶遇，主管觉得应该抓住这个机会和小王谈谈，激发他的工作热情。于是他对小王说：“小王，你的评价结果不是很理想。你将来应该努力工作。”听着这些认真的话，小王心里不高兴。用他的话说，“你是什么意思？”抓住机会在浴室说话值得吗？从效果分析来看，这种绩效沟通在本质上是一种失败，因为它不仅没有激发小王的工作热情，改善他的工作条件，而且还导致了小王对企业的“错误看法”。一般来说，负面绩效沟通来自三个方面：首先，没有明确具体的绩效沟通目标。就目标而言，企业在进行绩效沟通时，都希望通过这种沟通来提高员工的绩效，从而促进企业整体绩效的提高。然而，这只是一个大目标或“模糊目标”，由这个目标引导的具体行动当然显得

4、有点“模糊”。一个真正有效的绩效沟通应该在沟通之前为这种沟通设定一个明确而具体的目标。例如，期望通过这种沟通获得什么信息，向员工传递什么信息，需要达到什么效果。第二，语言选择错误。主管首先说小王的评价结果不理想，似乎有点不合适。原本，小王因为自己的表现评价结果而陷入恐慌。当主管再次提到这件事时，小王心里一定有点不安。在进行绩效沟通之前，我们必须根据不同类型的员工选择不同的语言。在肯定员工问题的同时，我们不应该忘记员工的优势。对于那些喜出望外并取得成功的员工，当他们的评价结果理想时，他们应该及时消除骄傲和自满，并通过上一层楼梯来鼓励他们；不关心自己评估结果的员工应该指出这样做的危害，让他们纠正自

5、己的工作态度。第三，缺乏形式。沟通效果与沟通地点和人员的选择密切相关。正如小王所说：“抓住机会在浴室里说话值得吗？”给小王的这个信号是，主管并没有真的打算和他沟通，只是顺便和他见了面。自然，这种交流在小王眼里是不正式的，效果被忽略了。沟通必须首先在地方上努力工作，以表明企业重视这种沟通第二个领域：一般来说，效果是没有效果的沟通的第二个意境的表达是一般的谈话。H公司总经理刚出差回来，人力资源部负责人已经尽快向他汇报了新完成的绩效考核结果。总的来说，公司早期的表现并不好。尤其是销售部门的绩效评估结果非常不令人满意。面对这个重要的问题，总经理觉得有必要立即和销售主管谈谈。下午，销售总监去了总经理办公

6、室。在沟通过程中，总经理不断强调增加销售额的必要性。最后，我不自觉地谈到了这次出差的一些感受和家庭情况。后来，在下班铃声的催促下，我“开心地”完成了交流会议。泛化几乎是许多表演交流中的常见现象。事实上，这也是表演交流中的一个“禁忌”。我们应该知道，绩效沟通需要花费企业大量的时间和成本，但是一般的绩效沟通根本无法为企业收回这些成本，这当然对企业的发展极为不利。一般来说，绩效沟通的原因表现在两个方面：第一个方面：未能发现员工的实质性问题。如果在与考生沟通时找不到员工的实质性问题，整个沟通就会失去沟通进度的主线，甚至本末倒置，不分主次。如果公司总经理开始匆忙沟通，而未能发现企业销售中存在的实际问题，

7、他不得不强调销售量，但他无法就如何提高销售量提出具体的对策。最好把交流的内容变成旅行和家庭的感觉！其次，面试大纲缺失或不够详细。一般来说，为了防止面试出现“冷点”或偏离沟通目标，作为企业的一方，有必要制定一个更详细的面试大纲来防止这种情况的发生。如果缺少这样一个大纲，而绩效管理人员控制沟通的能力不强，很容易出现沟通沉默和一般讨论的情况。那么整个表演传播也就失去了原有的功能和意义。因此，成功的沟通离不开详细的面试大纲。第三个境界：精心准备，灵活操作，“声中有效”一个完整的绩效沟通过程主要由三个部分组成：沟通前的准备阶段、沟通中的操作阶段和沟通后的跟进阶段。此外，这三个部分紧密相连，相互作用，形成

8、一个逻辑性强的圆形。一、准备工作阶段具有理想效果的绩效沟通离不开前期的精心准备工作。可以说，没有精心的准备，整个表演传播将失去一个坚实的传播基础。具体来说，准备阶段的工作主要包括以下几个方面：(a)通信对象的分类。实施沟通的第一步是根据评估表和评估结果中反映的信息对考生进行分类。将同一个部门的评价形式组合在一起，然后根据评价结果将其分为三类：好的、公平的和差的。整个绩效考核表从横向上分为不同的部门，从纵向上分为好、中、差三类。事实上，对评估表格进行分类的过程也是快速解释交流对象的过程。一方面，这是有益的(二)绩效沟通的总体目标和子目标的定位。任何交流都离不开目标导向。只有在正确的沟通目标的指导

9、下，围绕目标需求的话题，我们才能获得支持目标实现的信息，这样沟通才能真正产生效果。就绩效沟通而言，绩效沟通的总体目标是通过与员工沟通来提高员工的工作绩效，从而推动企业战略目标的实现。在确定了绩效沟通的总体目标之后，我们不能忽视建立子目标来支持总体目标。本质上，总体目标实际上是每个子目标的细化和总结。建立绩效管理的子目标实际上是对每个具体沟通的沟通期望。我应该通过这种沟通向员工发送什么信息？沟通之后，我们应该达到一些具体而详细的目标，比如要达到什么样的沟通效果。然而，应该注意的是，次级目标的建立必须有针对性，基础信息应该从评估表和工作分析表中提取。(三)全面解读绩效评价结果。只有认真全面地解读绩

10、效考核结果，真正获得结果所反映的信息，才能有“共同语言”的基础与沟通对象进行沟通，否则就会出现不同程度的差距。要解释绩效评估的结果，需要完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，交流对象做了什么；第三，为什么沟通对象会得到这样的评价结果；第四，沟通对象应该向什么方向改进。通过对这四个问题的思考，沟通人员将对沟通对象及其岗位有一个初步的了解，并在共同语言的基础上有针对性地进行沟通。(4)选择合适的地点和时间。所谓适当的地点和时间意味着我们在交流表演时应该注意时间和地点环境的选择。毕竟，在不同的时间和地点交流的效果是不同的。在舒悦适当的时机和沟通环境将有助于达到“事半功倍”的效果。那么什么时候

11、是交流的最佳时机呢？企业的绩效沟通最好在绩效评估结果公布的第一时间安排。外资企业董事长的惯例是，在评估结果公布后，立即邀请20名评估得分较低的员工共进晚餐，进行绩效沟通。这种做法受到员工的好评，沟通效果明显。因为评价结果的差异对每个评价对象有不同的影响。同时，一些员工可能不同意绩效评估的结果和评估机制本身，这使得绩效沟通应该快速进行。至于舒悦的交流环境，应该有两个特点：第一，正式和权威。一般来说，你可以选择在一个会议室或者一个专门的办公室里进行，这样沟通的对象就可以意识到企业对这种沟通的重视；第二，没有干扰因素。舒悦的通信环境应使通信不受干扰，如人员进出、电话铃声等。这需要工作人员的适当准备和

12、安排。(5)制定沟通大纲。如果沟通目标被视为指挥官，那么沟通大纲就是指南。成功的绩效沟通离不开沟通提纲的指导作用。具体来说，沟通大纲应分为两类，一类是沟通计划，主要是对整个沟通过程的事先安排，如什么时候进行沟通，在哪里沟通，谁应该参与沟通；另一个是访谈提纲，它主要是提炼特定沟通对象的沟通安排，比如问什么样的问题，如何记录，先问什么问题。在制定传播纲要时要注意针对性和选择性。一方面，我们应该进行绩效沟通(a)站稳在正确的位置上。坚持你的正确立场有两条信息：首先，你应该确保你的立场是正确的，而不是不公平或错误的。这就要求绩效经理把握全局和总体方向，冷静分析评价形式，理性对待每一个参与沟通的员工，从

13、中抽取一个公平、公正的位置。第二，我们应该在确保我们的立场正确的前提下，坚定地坚持我们自己的立场。在绩效沟通中，一些员工可能会怀疑甚至质疑绩效结果的公平性和公平性，并完全不同意绩效经理的观点和立场。面对这种情况，作为企业的一方，一方面要认真听取员工的意见并认真记录，让员工感觉到企业对他们的重视；另一方面，要稳定自己的正确位置，避免不稳定或混乱的位置，从而保证有序的沟通。(二)围绕既定目标进行沟通。在沟通的准备阶段，绩效经理已经设定了沟通的总体目标和具体的子目标。在沟通的实施阶段，问题是如何实现这些目标。与总体目标的实现相比，关键是要从全局和全局的概念上把握每一次具体的沟通，注意收集和把握全局和

14、不同沟通对象所反映的一般信息。至于具体子目标的实现，其实就是完成既定的任务。通过这次交流我应该得到什么信息？我应该向我的沟通伙伴传达什么信息？由于这些任务和目标是确定的，沟通自然需要围绕这些任务进行。(3)灵活应对突发事件。任何活动过程中都可能发生意外的紧急情况。绩效沟通也不例外。例如，如果企业方出于某种原因将沟通变成说教，员工就会成为“忠诚”的听众。另一个例子是一系列意想不到的事件，如会见内向的员工，整个沟通根本无法进行。面对这些突发事件，作为企业的代表，首先要摆正心态，迅速冷静地思考，找出对策。在沟通变成说教的紧急情况下，企业应在意识到这一点后及时将自己变成倾听者，并适当延长预定的沟通时间以避免负面影响。其次，企业也可以主动向员工“道歉”，以缩小他们之间的距离，防止突发危机的扩大。(四)注重探索问题的解决方法。如果提高员工和企业的绩效是沟通的起点，那么讨论解决问题的对策就是沟通的立足点。如果与员工的绩效沟通未能找到解决问题的对策，从根本上说就是失败或“无意义”。因此，在绩效沟通中，我们应该注重解决问题的对策。在进行绩效沟通时讨论对策有两层含义：一是可以帮助员工用企业方面的智慧寻求对策；其次，它还汇集了员工的智慧，使所讨论的对策更具可操作性和现实性。三个。沟通和跟踪阶