银行事业部(完整版)

1、银行事业部改革及评价,目 录,最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点是： 1、它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 2、如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。 3、按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝。 4、职能工作不利于

2、培养综合管理人才。,直线制,直线职能制,矩阵制,游击战式,事业部制,直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点是： （1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点是： （1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一

3、，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。,直线制,直线职能制,矩阵制,游击战式,事业部制,矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。 优点是： （1）加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；（2）具有较大的机动性；（3）促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

4、缺点是： （1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；（2）人员受双重领导，有时不易分清责任。,直线制,直线职能制,矩阵制,游击战式,事业部制,在商业上，游击战也具有保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在公司的领地上一显身手。中小银行还在实行游击战。 游击战原则： （1）：在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分；（2）不管你多么成功，但永远也不要像领导企业那样行事；（3）：一旦被注意，就要准备着撤离。一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗！ 游击战类型 ： （1）地域游击战；（2）顾客游击战了； （3）行业游击战；（4）产品游击战； （5）面向高收入消费者的游击战； （6

5、）建立同盟军。,直线制,直线职能制,矩阵制,游击战式,事业部制,事业部制,事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，又称分公司制结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；适用于规模庞大，品

6、种繁多，技术复杂的大型企业。 主要特点： 专业化管理部门 政策与经营不同 利润独立核算 职能制结构组织,直线制,直线职能制,矩阵制,游击战式,事业部制,主要优点： （1）这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性政策与经营不同；（2）权力下放，提高企业的整体效益；（3）事业部自成系统，这有利于培养全面管理人才；（4）易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；（5）便于组织专业化生产，形成经济规模，从而提高劳动生产率和企业经济效益；（6）各事业部间的竞争，促进企业的全面发展； （7）各事业部自主经营，责任明确，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 主要缺点： （1）由

7、于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；（2）一定程度上增加了费用开支；（3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。,直线制,直线职能制,矩阵制,游击战式,事业部制结构最早起源于20 世纪20 年代初。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司的努力。在日本, “经营之神”松下幸之助在1927 年也采用了事业部制, 这种管理架构与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。 外资银行中以德意志银行的事业部制改革最为成功并具代表性，德意志银行总行根据业务种类纵向划分为两大板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部，公司与投资银行部主要负责该行的大、中型

8、公司客户业务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业务及个人业务。在公司与投资银行部板块下整合了所有针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易部，全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管理、资本市场和信托证券等四个事业部，每个事业部都独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关系。这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上，即事业部围绕客户展开机构布局，按照服务客户的领域不同，设置不同的团队，以便专业化服务，同时又兼顾互相协作，共同服务。全球交易部作为真正意义上的产品事业部为银行贡献了持续的增长和稳定的收入。,参考文献：宋旭琴，事业部制结构的起源与发展研究，商业研究 200

9、6/21 房芳，商业银行组织结构研究_以民生银行为例，中国市场，2012年48期,民生银行自1996年成立以来一直保持较快发展,近年来公司资产增速基本保持在25%以上,净利润增速一直保持40%以上。2007年事业部改革开始在全行推广。2008年公司的事业部改革将进一步深化,改革重点将是推进零售金融业务改革。 组建金融事业部分为3个具体步骤 第一个步骤,在2007年3季度，建立4大事业部,即贸易金融、金融市场部、投行部、工商企业部。第二个步骤，到2007年第4季度,建立6个总行直属的行业部,包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部。在贷款专业化后,还将专门

10、成立存款事业部。第三个步骤,大约在2008 - 2009年期间,将对此前组建的10大利润中心进行拓展提升,完善中后台系统支持,打造包括租赁、信托平台的全面公司金融业务。到2010年,将主要公司业务集中到总行,全面实行事业部制度。,参考文献：肖待娣，我国商业银行组织架构探索_以民生银行事业部制改革为例，商情教育经济研究 2008年6月,（ 二） 通过“ 集中决策、授权经营”，实现专业化运营 “集中决策、授权经营”有利于银行管理高层摆脱日常事务的束缚，集中精力考虑全局问题、战略决策和整体协调。同时，事业部专营自己的业务领域，让专业人员做专业事情，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，优化资源配置

11、，打造高附加值产品，提升专业化水平，有助于将业务做深、做透，实现产品和市场的精耕细作。,事业部是从纵向流程再造看，把市场竞争机构引入公司内部，按照客户、产品、区域等维度（单独或混合）对前台业务部门进行划分，设立若干独立战略经营单位，每一战略经营单位具有相对完整的职能体系，形成独立核算的利润中心，并在资源配置、内部运作、政策制定等方面享有较大的自主权。,（三）通过机构扁平化和业务垂直化管理，实现集约化经营 事业部制将原本分散在各职能部门和分支机构的资源及某项业务的研发、生产、营销等职能和相应的经营决策权按条线集中、整合到事业部，由事业部实行统一管理和集约化经营，提高资源配置效率。同时，事业部制通

12、过机构扁平化和业务垂直化管理，强化集中控制，减少管理层次和信息漏损，提高政策执行力和市场反应速度。此外，事业部制实施以客户为中心的条线管理，体现客户至上原则，为客户提供全流程、全方位和一站式服务，满足客户多样化需求。,（一）引入市场竞争机制，实现“公司化运作” 从理论上看，事业部制改革的实质就是以客户为中心，以服务为“链条”，串起整个系统，通过内部转移定价，将前台业务条线作为利润中心管理，实现战略定位清晰、人财物相配套、权责利相匹配的“公司化运作”。市场机制以及各事业部之间的横向比较有利于形成良性竞争机制，从而提高经营效率。,参考文献：张国生，流程银行建设和事业部改革_基于战略作业管理的分析框

13、架及启示，金融经济 2012年11月,事业部制与当地分行矛盾较多，如事业部需要当地分支行运营部门、后勤部门的配合，目前看，80%以上的分行与事业部制有矛盾； 事业部之间矛盾特殊，一家事业部挣来了一家企业的业务，但其下游企业在另一事业部。他们事业部之间怎么分利、风险怎么承担，没有统一标准； 由于银行的分支机构网点少，其服务难以覆盖到供应链、产业链链条中的所有企业，导致核心企业所在的机构营销效果达不到满意的效果，并且其他事业部配合的积极性不高。因此目前只能做到企业；,参考文献：孙天宏：事业部制为何难以在国内银行推广？ ,行业事业部之间联系也很多，考核、风险控制等难以分清，导致行业事业部效果较差，甚

14、至有些行取消； 社会认知低。对外还是行长比较好沟通，事业部虽然可能权利大，但政府、企业还是找行长；,参考文献：李茜，中国商业银行与事业部组织结构。管理现代化，2012年10月,针对商业银行高度依赖国内传统业务的问题，建议商业银行按照客户而非业务来划分事业部； 针对多元业务特点不清、各线条划分模糊的问题，建议商业银行尽快梳理业务线条，理清各业务当前的特点和预期的发展， 同时理清业务之间的相关关系； 针对事业部的匹配性研究不足的问题，建议各商业银行进一步理清总部与事业部的分权和集权的关系，区分各自的职能，选择适当的事业部类型,现代社会银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求,根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制,而不是简