新产品开发流程与项目管理.ppt

1、a,1,新产品开发流程与项目管理,授课讲师：陈和兰 MBA、PMP、CTA,2010年6月22-23日 杭州,a,2,讲师介绍,2,3,4,5,Alan.Chen ,MBA、PMP,项目管理技术杂志编委,学习型组织专业委员会评价咨询顾问,国际项目评估师,剑桥国际培训师,1,6,项目管理频道发起人,a,3,课程目标,了解新产品开发管理体系框架 熟悉新产品开发流程管理 掌握项目管理方法在新产品开发中的应用,a,4,内容提示,课程背景 新产品开发流程 新产品开发项目管理应用,a,5,流程发展历史回顾,a,6,流程与项目管理,a,7,规范化项目管理的三个基石：人、技术、流程,促进知识管理,a,8,Fo

2、cusPM Methodology Overview,a,9,新产品给企业带来了什么,更好的市场地位，更多的份额 新的市场领地 取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键 给企业带来可观的利润,a,10,产品开发在企业中的位置,a,11,产品开发在企业中的位置,a,12,产品开发和技术研发的管理区分,a,13,产品开发演变的阶段,a,14,新产品开发管理体系规划,新产品开发战略规划 路标规划管理 平台规划 技术地图 开发管理过程,a,15,产品开发管理总体框架,a,16,新产品开发平台规划,a,17,产品开发与营销活动,a,18,问题讨论,您认为新产品开发管理中的主要问题有哪些？ 友情提示： 组

3、长：主持 指定一名记录人员 指定一名发言人 尽可能让大家参与,a,19,开发项目管理中常见问题剖析,开发项目失败原因分析 战略层原因 开发流程原因 人力资源原因 开发项目管理原因 财务原因 支撑管理原因,a,20,战略层原因 没有产品规划 冒然进入陌生领域 注重产品开发，忽视平台构造,开发项目管理中常见问题,a,21,开发流程原因 产品开发缺乏规范流程的支撑 开发与市场、采购、生产脱节 同样问题多次重复 被动响应需求,开发项目管理中常见问题,a,22,人力资源原因 总觉得资源短缺 “幼稚”问题普遍 考核困难 重技术，轻市场 职位和待遇设定错误 开发过程的个人英雄 资源难以在项目间调配,开发项目

4、管理中常见问题,a,23,开发项目管理原因 计划频繁变更 项目组不是跨部门团队 项目估计不准确，缺少历史数据 自扫门前雪现象严重，协调困难 管理人员多出身技术，不职业化 长期“救火”,开发项目管理中常见问题,a,24,财务原因 追求技术而忽视成本 缺少阶段成本控制 开发团队缺少财经目标 项目的投入与产出失衡 项目预算不规范、不准确,开发项目管理中常见问题,a,25,支撑管理原因 缺少知识产权管理 术语定义不一 致 保密意识薄弱，技术外漏 每个项目自成一体，缺少技术重用 缺少预研项目的支撑 缺少知识产权方面的激励机制 文档不完善不准确,开发项目管理中常见问题,a,26,内容提示,课程背景 新产品

5、开发流程 门径管理流程 IPD流程 新产品开发项目管理应用,a,27,一些公司的做法： 未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球） 虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致） 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发,新产品开发的组织环境,a,28,小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向 & 横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题） 习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）

6、高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）,成功项目小组的特征,产品开发的多功能团队,a,29,决策层：公司层面，决定产品投资策略 管理层：管理产品交付 执行层：执行产品开发管理,三种跨部门团队,产品开发的多功能团队,a,30,产品开发的多功能团队,业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责,IPMT集成产品管理团队,硬件开发 硬件市场销售 供应,软件开发 软件市场销售 采购,财务 生产 制造,角色：管理区段组合，授权投资,PDT产品开发团队,硬件开发 硬件市场销售 供应,软件开发 软件市场销售 采购,财务 生产 制造,角色：开发提供的方案，执行合同,a,31,

7、贯穿全流程的产品开发团队角色,a,32,核心小组法,PDT是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划 PDT成员在计划阶段一起管理整个项目,产品开发的核心小组法,a,33,核心小组组长的角色及义务：,产品开发的多功能团队,a,34,一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面,业务才干 25% 软硬件开发 15% 行销技能 15% 项目管理技能 35% 团队合作 10%,核心小组素质能力要求,a,35,资格 客户洞察力 突破性思维 完成目标的驱动能力 团队领导能力 面对面沟通 团队工作 决策能力 构建组织的能力 发展潜力 个人奉献 热爱所

8、干的行业,领导资格（占全部的25%）,a,36,知识与经验（占全部的25%） 知识 项目管理 资历证明 市场 其他 经验 领导/管理 项目管理 参与PDT 市场/销售 开发,a,37,小组的职能专家 解决问题 在设计和项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 与职能部门的桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理职能部门的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审,核心小组成员的角色及义务：,核心小组成员的角色及义务,a,38,初做者,有经验者,监督者,专家,管理者,领

9、导者,高级专家,资深专家,产品开发人员的双重晋升机制,a,39,每职级分为四等,技术任职资格分为6个级别：1级6级,每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,产品开发人员的技术任职资格条件,a,40,引导者的角色定义 引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色，他更关注流程、目标和问题。 引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。,核心小组法的引导者角色,a,41,引导者是下面各个角色的混合： 教练给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑 啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道

10、贺 治疗专家监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长期性的问题开出“医疗处方” 监控者站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程 联络员将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。,核心小组法的引导者角色,a,42,一个好的引导者需要具备四个主要的因素：,知识,经验,工作行为规范,个性,核心小组法的引导者角色,a,43,第一个因素是知识 熟悉主题 公司的产品和市场 公司的产品开发 产品开发流程 了解具体的开发项目 这个项目的目的和目标 时间范围和管理期

11、望 了解参加项目开发的人员 他们的个性风格 对参加者的影响力 他们的个人日程 引导技巧的知识,a,44,第二个因素是经验 推行技术的培训 正式培训（可能一周） 角色演示 非正式观察其它推行人员 作为推行者的实际经验 最低要求 开发项目概念阶段可观察的推行行为 计划阶段的实际推行活动 实际的要求 贯穿以前的开发项目中作为推行者的活动 愿意接收他人的反馈意见，并作改变,a,45,第三个因素是工作行为规范 范例引导 愿意工作完任务需要的时间 为会议作准备 作必要的跟随者 对时间敏感 及时参加会议 按照可行的工作日程工作 认识到“开会”是有成本的，时间就是金钱 认识到延迟的成本 愿意做“杂事”,a,4

12、6,最后一个要素是个人品格。好的引导者具有一定的个性 总是能记住项目的总体目标 能够将自己的个人想法放在一边 但能利用自己的想法来引发辩论 不以个人喜恶来影响讨论 能够维持团队平衡 在平静和争吵间平衡 让团队的所有人员都参与进来 能够总结获得的关键点 能在合适的时候起草结论 认识到“没有结论”通常就是一种结论 能引申出新的思路 能更清楚的把思路重新描述出来,a,47,产品开发的多功能团队示例,a,48,产品开发的多功能团队示例,a,49,行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执。 大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作

13、出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。,授权： 应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发指定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两个益处：,产品开发的多功能团队授权,a,50,职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用 小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程 小组成员没有全心投入到工作中去 小组办事尽停留在书面上，流于形式。不能有效地管理开发项目的实施,一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因,a,51,“虚假团队”的

14、鉴别信号： 所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已； 团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上； 团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了； 团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权利，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理,“虚假团队”的鉴别信号,a,52,某公司开发流程结构模型,a,53,产品开发结构化流程的特点与层次,a,54,某公司的阶段子流程,a,55,

15、产品流程八要素,起始点、目的、活动、输入、输出、工具方法、风险、界面,流程关键KPI： 1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度,a,56,a,57,a,58,门径管理体系,门径管理体系（Stage-Gate System SGS）,研制一种系统化的流程 一种蓝图或称线路图 使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场,a,59,a,60,阶段的入口和出口准则,活动输出,活动输入,阶段的工作内容,入口,准则 批准,测量，监督 财务，质量 等,出口,准则 评审,通过活动创建的工作产品 （集合）,来自以前活动的工作产品 （集合）,输入,输出,生命周期 阶段,定

16、义创作制品所执行的工作内容,当制品完成时定义它的状态,为了监控任务定义收集的测量数据,定义阶段产生的制品,定义过程所需要的输入（集合）,定义阶段进入的输入制品的状态,工程 质量 管理 财务,工程 质量 管理 财务,人员角色，工具，方法 ，流程,里程碑,a,61,“过门”管理,a,62,入口控制点,人策决,决策标准,决策流程,a,63,入口控制点（续）,a,64,集成产品开发 （Integrated Product Development,IPD）,a,65,新产品开发是一项投资决策 基于市场的开发 并行工程是缩短TTM的重要手段 高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同，改造产品开发流程是一项系

17、统工程 产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡,IPD集成产品开发流程介绍,a,66,IPD的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导 跨部门团队 结构化流程 客户需求分析 优化投资组合 项目管理 异步开发模式 衡量标准 IT应用,IPD集成产品开发流程介绍,a,67,IPD流程介绍,a,68,a,69,IPD流程示例,a,70,IPD流程介绍（续）,a,71,a,72,决策点,a,73,确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力 确保PDT得到使项目成功所必需的资源 批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员

18、构成 毫不含糊地作出继续/终止的决策,业务决策 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。 在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：,a,74,决策要素： 产品开发中的决策,继续! 如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的

19、时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,a,75,在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。 在这个会议上,PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。 若初始的业务计划得到批准，分委会将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。,概念评审决策,a,76,概念评审示例,PDT任务书 任务书的作用： 1、正式启动项目 2、指导PDT 初步市场情况的总结和产品定位 对项目提出高层要求和主要指标 3、任命PDT成员,项目任务书,客户购买行为 产品目标 业务策略 开发路标,a,77,产品开发中的决策,业务计划 1.0 引言/综述 项目概况 市场

20、机会 产品策略的一致性 2.0 市场分析和产品策略 市场概况 目标市场 产品策略 3.0 竞争性分析 现有和潜在的竞争对手 当前和期望的竞争产品 市场份额 市场定位和策略 4.0 产品概述 优先和独特的产品需求 技术需求和对策 公用硬件 & 基础模块 独特的内部需求 系统规格书摘要 5.0 生产和供货计划 生产策略 产品自制/外购决策流程 生产测试,6.0 市场计划 销售计划 销售收入预计 需求生成计划 7.0 客户服务/支持计划 客户服务的交付 服务收入预计 8.0 项目进度和资源 项目总体进度图 阶段2- 开发时间表 提议开发团队 & 外围项目团队 总体人员需求 总体资金需求 预算/分配

21、基于活动的成本分析 9.0 风险评估和风险管理 项目风险 意外事故计划 10.0 财务摘要 产品财务目标 详细的财务分析 关键的财务假设 11.0 建议 选择方案和建议 项目变化范围,a,78,1）概念阶段 目标 对产品机会的总体吸引力是否符合公司的总体策略做出快速评估 关注 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险 评估是基于有效的假设，而不是详细的数据 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实 若概念没有得到批准，则不浪费资源 交付 初步业务计划 端到端2级项目计划,a,79,在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。 在这个会议上,PDT向IPMT展示最终的业务计

22、划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。 最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。 若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。,计划决策评审,a,80,2）计划阶段 目标 清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理 关注 开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持

23、评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将于IPMT签定一个合同来完成产品交付，若计划没有得到批准，则不会浪费资源 对概念阶段的假设进行证实，通过于IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识 交付 最终业务计划 项目合同 产品规格 端到端3/4级项目计划 开发项目管理计划样例,a,81,3）开发阶段 目标 设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发，制造及行销策略和计划进行集成 关注 确保产品定位为市场上成功 审视市场及客户需求，重点关注变化情况 审视产品及财务假设，重点关注变化情况 设计和集成满足产品规格的产品

24、 准备和构建产品原型 确保制造准备就绪 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平 确保产品具有可制造性 准备发布工艺文档 验证计划阶段的假设 交付 评估首例样品 详细的产品发布计划 Beta测试地点/客户选择 产品文档 销售使能器开发（Sales enablers developed），如NETSTAR。,a,82,4）验证阶段 目标 进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档 关注 确保产品在市场上成功 审视市场及客户需求，重点关注变化情况 审视产品及财务假设，重点关注变化情况 审视发布计划及销售使能器（sales enablers）状态 确保产品功能

25、满足要求 形成最终的产品规格 修改设计，以满足规格要求 确保制造准备就绪 确定最终的工艺文档 确认是否已验证供应商 验证制造工艺 证实开发阶段的假设 交付 最终的产品规格 制造能力及产量计划 制造文档 合格的产品 最终的产品发布计划,a,83,这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。ADCP应在任何主要的发布花费(Launch expenses)投入之前进行。 ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。 与其他决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则

26、由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。,可获得性决策评审ADCP,a,84,5）发布阶段 目标 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能，功能，可靠性及成本目标方面的需求 关注 对制造准备计划进行验证 评估市场发布计划并进行必要的修改 制定生命周期管理计划 证实验证阶段的假设 交付 生命周期管理计划 对PDT与IPMT签定的合同进行评估,a,85,在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT给出停止销售，停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/停止的决策。 IPMT必须要审核产品声明终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面

27、的问题。,生命周期终止决策评审,a,86,1、计划中的中间决策评审点 2、没有计划的临时性的决策评审点,临时决策评审点： 在计划决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策审。临时性的决策评审有以下两种：,a,87,讨论： 画出您目前的产品开发流程，并标注业务决策点和技术评审点 现流程存在什么问题，怎么改进？,a,88,产品开发流程的结构化设计,a,89,可以用物理流程图详细描述子流程,a,90,流程图的活动框,a,91,流程设计图例,高层经理,角色,想法,触法机制,提议项目,活动,工作陈述,项目建议人,管理类评

28、审,软件工作产品,技术类评审,立项建议书,非CMM关注软件工作产品,SRS评审,里程碑评审,工作陈述,基线产品,非CMM关注角色,月报,以时间为周期的报告,SRS,非CMM关注的,CMM关注的,CMM关注的特别重要的,非CMM关注的特别重要的,数据采集,重要内容,模板库 样板库,高层经理,项目经理,领域专家,全职,主要负责人员,召集人员,部分，兼职人员，前期人员，潜在人员,偶尔，临时，非必要人员,工作陈述,经过评审的软件工作产品,批准,批准，命令,解释或强调,交流,非正式活动,配置库,有助于理解的角色描述,不断迭代反复的活动,SCCB,职能小组,基线审计,审计,a,92,从繁杂、单调的任务中解

29、放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式） “结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”（70%和30%） “结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目”（“我们全都是自己开发的”） 没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）,产品开发流程结构化的几个常见问题,a,93,新产品开发流程结构化到什么程度才够,a,94,流程与效率的矛盾 产品开发流程不是一成不变的 产品开发流程改变的原因： 产品类型 产品目标市场 产品复杂性 组织结构和文化,新产品开发流程裁剪,a,95,新产品开发流程裁剪的原则和方法： 基于产品开发流程的框架

30、（Pocket Card） 基于业务的需要，在保证公司利益的前提下兼顾产品质量、成本和效率 各阶段、DCP、TR不能省略，可以考虑合并,a,96,新产品开发流程裁剪的管理： 不同类别的产品由IPMT给出不同的流程 同类别产品若需要裁剪流程，由引导者提出裁剪的方案，流程管理部门组织评审，IPMT批准 输出流程手册 特殊流程报IPMT批准（如：GA后的小特性增加）,a,97,技术评审的裁剪原则： 评审点的裁剪不能损害质量目标的达成； 确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同； 评审点的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配； 评审点的裁剪应严格按规定执行，没有相应规定原则上不允许裁剪； 评审要素的裁剪必须

31、经过PQA确认才能生效。,a,98,阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评价的要素，划分清楚评审的职责。 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议,无人下绝伦或拍板）,流程评审方法论,建议：要想评审不走形式，就把评审会变成形式！,a,99,流程评审方法论,a,100,产品开发流程演变的阶段,a,101,产品开发流程优化的简化步骤,a,102,流程优化模型,a,103,产品开发流程体系实施会遇到困难,任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性,a,104,产品开发流程变革的程序和步骤,a

32、,105,内容提示,课程背景 新产品开发流程 新产品开发项目管理应用 新产品开发项目管理映射 新产品开发项目规划 新产品开发项目执行与控制 新产品开发项目收尾,a,106,新产品开发流程的执行方法论 NPD 与项目管理的完美整合,a,107,项目和项目管理,项目 项目管理 新产品开发项目管理,a,108,NPD项目分类模型,a,109,项目管理精髓思想,系统思考 化繁为简 防患未然 以不变应万变，万变不离其中！,a,110,项目管理精髓之一,Project Success 项目成功,Scope Mgt. 范围管理,Time Mgt. 时间管理,Cost Mgt. 成本管理,Quality Mg

33、t. 质量管理,HR Mgt. 人力资源管理,Comm. Mgt. 沟通管理,Risk Mgt. 风险管理,Procure. Mgt. 采购管理,Project Integration Management (项目整体管理),9个知识领域,Core Functions 核心职能,Facilitating Functions 辅助职能,系统思考和519,a,111,化繁为简,项目管理精髓之二,项目,可交付成果,a,112,项目管理过程组,a,113,项目管理过程映射,a,114,项目管理过程映射,a,115,项目管理体系框架,a,116,项目管理应用映射,a,117,项目管理过程组映射,阶段,阶

34、段,阶段,阶段,生命期,项目过程组,启动 各过程,启动 各过程,启动 各过程,启动 各过程,启动 各过程,启动 各过程,监控,监控,监控,监控,监控,启动 各过程,启动 各过程,监控,a,118,项目管理过程模型,a,119,编制人员职责分配矩阵,集成管理,排序、工期估算、资源估算,范围管理,进度管理,人力资源管理,成本管理,风险管理,质量管理,沟通管理,制订项目管理计划,制定项目进度计划,制订人员资源计划,编制组织结构图,财务评估，项目费用估算,制订风险识别与应对计划,制订产品质量计划,制订沟通计划,项目计划执行,工作授权与分派,团队建设,质量保证,信息发布,范围验证,风险跟踪与控制,质量控

35、制,报告、例会,问题管理,项目核算,经验教训总结,更新/关闭信息应用系统/数据库,发布项目终止信,范围控制,变更与控制,采购管理,采购规划计划,冲突管理,采购状态监控,供应商管理,合同收尾,进度控制,新产品开发中项目管理过程映射,a,120,项目管理在NPD中的实践 新产品开发项目管理映射 新产品开发项目规划 新产品开发项目执行与控制 新产品开发项目收尾,NPD 与项目管理的完美整合,a,121,编制人员职责分配矩阵,集成管理,排序、工期估算、资源估算,范围管理,进度管理,人力资源管理,成本管理,风险管理,质量管理,沟通管理,制订项目管理计划,制定项目进度计划,制订人员资源计划,编制组织结构图

36、,财务评估，项目费用估算,制订风险识别与应对计划,制订产品质量计划,制订沟通计划,项目计划执行,工作授权与分派,团队建设,质量保证,信息发布,范围验证,风险跟踪与控制,质量控制,报告、例会,问题管理,项目核算,经验教训总结,更新/关闭信息应用系统/数据库,发布项目终止信,范围控制,变更与控制,采购管理,采购规划计划,冲突管理,采购状态监控,供应商管理,合同收尾,进度控制,a,122,WHEN,项目计划流程和注意事项,a,123,a,124,开发项目的三级计划制订技巧,a,125,a,126,新产品开发进度计划制定方法与技巧,WBS (Work Breakdown Structure) 、PBS

37、、OBS、RBS、RAM,a,127,开发时间估算 最可能持续时间 乐观持续时间（形成有利的组合） 悲观持续时间（形成不利的组合） 计划评审技术(Program Evaluation and Review Tachnique) 期望值=(优化值时间+4x最有可能时间+最差值时间/6 标准差 ()=(P-O)/6,The SD（标准差）概率 一个 SD68.3% 两个SD95.4% 三个 SD99.7%,产品开发项目时间估算方法,a,128,项目管理在NPD中的实践 新产品开发项目管理映射 新产品开发项目规划 新产品开发项目执行与控制 新产品开发项目收尾,NPD 与项目管理的完美整合,a,129

38、,编制人员职责分配矩阵,集成管理,排序、工期估算、资源估算,范围管理,进度管理,人力资源管理,成本管理,风险管理,质量管理,沟通管理,制订项目管理计划,制定项目进度计划,制订人员资源计划,编制组织结构图,财务评估，项目费用估算,制订风险识别与应对计划,制订产品质量计划,制订沟通计划,项目计划执行,工作授权与分派,团队建设,质量保证,信息发布,范围验证,风险跟踪与控制,质量控制,报告、例会,问题管理,项目核算,经验教训总结,更新/关闭信息应用系统/数据库,发布项目终止信,范围控制,变更与控制,采购管理,采购规划计划,冲突管理,采购状态监控,供应商管理,合同收尾,进度控制,a,130,新产品开发项目变更控制组织 新产品开发项目变更控制流程 新产品开发项目中6大变更控制原则 新产品开发项目变更控制权限设定 新产品开发项目过程量化与控制,新产品开发项目执行与控制,a,