如何设定绩效评估的环境

1、如何设置绩效评估的环境作为经理，最重要的责任之一是管理绩效。业绩管理不仅仅是指一年一次的正式业绩评价会议上自己做的这样的评价。确切地说，这是一个持续进行的过程，是建立和管理工作环境，您的下属在这种环境下工作，并获得最终评价。无论您只管理少数几个直接下属，还是管理整个项目组的绩效，要取得好成绩所需的步骤都是相同的。第一，必须设定目标，并传达给队友。然后，必须随时监督这些目标的实现，评估和分析出现的所有问题。最后，要及时向队员提供建设性的反馈意见。管理下属的业绩时，还有两个责任。为了鼓励积极的成果，必须尽力提供适当的激励，将成果与奖金联系起来；此外，为了让直属员工成长和发展，必须随时进行指导和咨询

2、。这对管理层提出了很高的要求，需要你花很多时间，但是为了使你的部门成功地实现目标，这样做是非常必要的。调整方法绩效评价本身有一个看似矛盾的部分，必须学会如何平衡和处理这些矛盾。首先，不仅要公平对待每个队员，而且要把他们当作有各自优缺点和不同要求的个人。即使对所有人都一样对待，这样做看起来也不公平。歧视每个成员，根据各自的长处、缺点和各种要求调整方法和评价，才是真正公平地对待每个成员。从错误中学习绩效管理的另一个矛盾是每个人都要对自己的成果负责，容忍缺点和过失。你今天的目标是产生成果，但为了未来，也要创造学习和发展的机会。希望每个人都承担责任，但必须把部分过失视为学习的机会，而不是惩罚的理由。这

3、种想法在今天的这种组织环境下很难推进，但如果想鼓励人们冒险发展，有些过失是不可避免的。第三个矛盾是，你在保持控制权的同时，要给队员自主权。你对这个部门的最终成果负责，但需要所有人成为主人的感觉。有一定程度的自主权，他们才能进一步投资，取得好成绩。最后，根据管理专家Michael bill的观点，绩效管理有两个目标类别：评估和员工指导和开发。通过评估，您的反馈，下属可以知道自己的现状，这是对补偿、晋升、解雇和维持决定非常有效的依据。即使是业绩不佳的员工，评价意见也是对员工的警告。另一方面，员工指导和发展是帮助下属提高绩效，开发未来潜力，建立对机构的责任感的一种方法。指导工作还会加强你和下属之间的

4、关系，通过你的批准和支持鼓励他们。正如比尔指出，评估目标和指导目标之间存在严重的冲突。评价通常会产生与有效的职员指导所需的相互信任氛围不同的对立、审判氛围。因此，比尔建议进行两次绩效评估和指导工人的对话，解决评估目标和指导工人目标之间的冲突问题。可以在一年中找到其他时间，通过与下属的正式对话来评价自己的个人成果，另一次对话侧重于指导和开发。绩效考核管理方法为了有效地管理绩效，必须持续监控工作绩效，以正式、非正式的方式反馈部门成员的绩效。最广为人知的手段之一可能是年度业绩评价。每个机构对年度评估程序都有不同的政策和程序。但是，无论政策如何独树一帜，都很难实现评估过程的有效管理。管理好，评价可以成

5、为提高目标沟通和下属积极性和成果的好工具。处理不当，评价程序可能会导致管理层和下属之间的矛盾，造成挫败感，或传递错误信息，成为怨声载道的导火线。绩效评估之所以困难，是因为评估流程因经理、下属和机构而异，甚至由敌对目标组成。管理专家Michael bill认为绩效评估对经理和机构有用。因为他们提供的个人信息记录可以用作职位和晋升决定的参考。业绩评价还提供了影响个人行为的机会。比尔还指出，他必须承认下属对绩效评估流程抱有相反的期望。一方面，他们希望别人认为自己成功，因为他们的报酬和晋升通常与他们的业绩状况密切相关；另一方面，他们希望得到建设性的反馈，了解需要改进的地方，看看自己怎样做才能更有效。他

6、们获得积极意见和奖励的愿望与个人及职业发展的利益之间存在着明显的矛盾。比尔解释说：“如果你的下属知道评估程序对他们的报酬和经历有重大影响，他们就不会想和上司开诚布公地对话了。”虽然这样的对话对自己的职业发展很有必要。与业绩评价相关的很多相反的期待很容易成为与下属沟通的障碍，摩擦、回避、相互警惕，甚至抱怨。正式评估是提高下属绩效的绝好机会，但首先要理解并克服这些障碍，使双方在评估过程中有效沟通。管理专家迈克尔比尔为如何克服业绩评价中固有的困难提供了一些技巧。最重要的是要与下属进行持续的回忆性对话。以这种方式执行年度绩效评估时，此过程更类似于审查您以前讨论的事项。这样可以大大减少绩效评估带来的压力

7、，并减少被评估人因意外感觉而发生的冲突。努力与下属建立相互信任和支持关系。如果大家互相信任，下属对工作问题的态度会更开放，减少对负面反馈的预防心理。在评估下属时，应采取相应的标准。特别值得注意的是，评价一个人的成果时，要避免关注什么人适合做什么事，而不是自己工作的结果。在种族、民族、性别、性别、工作方式或其他特性上，如果个人与您或团队中的其他人不同，则应特别小心地处理这个问题。如果人不同，他很容易认为别人做某事“不合适”。在某些情况下，适合性可能是影响绩效评估的重要因素。但通常与实际结果没有直接关系。在讨论成果的时候，要客观地估计周围的情况，根据约定的成果目标评价具体的成果。发表意见的时候一般

8、不要说，要把具体的动作和这个动作对球队整体目标的影响联系起来。说明某一行为与具体结果的关系，不评价相互指责或行为的动机。对于一起讨论的资料，不必一一提及每一次失败，要有选择性。有益的反馈是一种建设性的对话，您和下属可以交换对问题的不同看法。鼓励下属评价自己的成果，以积极的态度倾听他的分析。比尔建议，为了平衡与下属面谈时的权力差异，可以请下属评价你的表现。这样，你给了他们参与讨论的真正力量，以及对他们所表现的一些环境(你自己)产生影响的机会。允许下属对你进行评价，可以平衡权力的影响，鼓励你以更开放的心态参与讨论。而且，通过这种方式，有机会表现出非预防性的行为，展现出想进行真正的双向对话的欲望。案

9、例：HWP是一家总部位于多伦多的大型跨国公司。本公司销售电脑相关产品，但多年来咨询服务部门不断发展，现在是公司的主要收益来源。HWP有几年的网站。每个产品和服务部门团队分别管理与站点自身相关的内容。本会计年度公司的目标之一是通过互联网更有效地宣传产品和服务，增加基于web的销售。一个网络团队正在重新设计站点，以进一步吸引现有和潜在客户。你最近晋升为新的管理职位。几乎没有人力，但会领导非常重要的部门全球咨询部门。您的部门管理着公司的重要全球客户。总部的三名成员其他三人在布鲁塞尔、东京和布宜诺斯艾利斯工作。daneo Dell作为全职经理，不愿意担任经营业务(或不太成功)，而是回到了咨询公司。达娜

10、相当独裁，没有得到部门成员的拥护。因此，部门内部形成了不愿管理的气氛。这种消极的态度降低了生产力。在达娜经营中，部门的收入减少了。你的经理希拉博斯沃思不希望这种消极态度和生产力下降扩散到其他部门。她派你担任这个新职位，就是改变部门的这种情况。你和你部门的新同事刚认识了第一面。罗纳德我们和新经理的第一次会议开得很好。但是我现在不能做出判断。按照会议要求，我的客户我唯一的客户概括一下。但我希望这不是繁琐的微观管理的开始。至少在过去，甚至在我们过去的老板-达娜之下，我仍然有足够的自主权，我喜欢放松。艾娜.关于能力不足的问题。过去，每次看到达娜进来，她都会躲起来。这样才不会审问和干涉我的客户。这可能不

11、公平，但从我们过去的经验来看，我还是有点担心这个新经理，他想从头开始，赢得我们的尊敬。罗纳德无论公平还是不公平，我都能理解你的感受。达娜答应送我去新地区的时候。后来不仅失言，还对我隐瞒了这个消息。这不仅不能激励员工，而且完全不担心我们会士气低落。巴里哦，作为新人，我没有你们俩一样的经验。最终达娜雇了我。但是总结我的客户也有点困难。我是新人，顾客是新顾客，管理者也是新来的。这真是挑战！收件人：全球咨询经理(即您)From:希拉博斯沃思咨询服务主任主题：你的目标你们新部门的第一次会议相当成功，要求对每个客户进行总结似乎是一个好的开始。总结我们上次的谈话，你的主要目标是在下一个财政年度增加全球咨询部

12、门的收入15%。要实现这一增长目标，部门所有成员都要提高生产率。第一步是改变部门的当前情况。我已经提到这个部门的消极态度不想影响我的其他部门。附件是我们达成协议的具体目标。希拉收件人：全球咨询经理开始：罗纳德巴拉克首席顾问主题：客户摘要信息只有一个客户(有关详细信息，请参阅附件)。你知道，这是公司最大、可能是最重要的客户。过去与这个客户的关系发展有很多自由，希望以后也能这样。现在一切都进行得很顺利。在这方面，我在找具有挑战性的工作。罗纳德收件人：全球咨询经理起始：ananet顾问主题：客户摘要信息附件是对当前客户的总结。如前所述，一位客户传达给布鲁塞尔的帕特。在这里，我的任务是开发产品附带的咨

13、询服务。我原在产品部门工作，帮助开发产品的增强版，后来才调到咨询业务部。艾娜收件人：全球咨询经理开始：巴里纽尔顾问主题：客户摘要信息附件中有我客户的最新信息，所有客户都是新的，我将负责与他们的关系发展。我想我们可以和他们一起讨论。我没有具体问题，但可能有一些指示。请告诉我什么时候说比较方便。谢谢，巴里巴里纽尔参考#1主动性强，能独立工作。可以同时执行多个任务，同时处理多个客户。表现得很好；差点犯错误.参考#2完全胜任。失去他会很遗憾，看来他希望做全球性的工作；很少想说负面的东西。得到他，真是万幸.巴里因为我刚来这里，我想和你谈谈。你知道，我面临着不同的工作流程，不同的文化等。连我的客户都是新的

14、。我知道你刚接管了我们部门，但看了我的客户资料后，可能会有一些指示。Linda hill教授，哈佛商学院作为管理者，你必须学会决定给你的下属多大的机动性。机动的空间太小了，会觉得被控制得太多。太多的空间，他们会再次感到无视，无法得到支持。学会公平待人就是学会区别人。对一个职员的授权幅度可能不适合另一个人。此外，某些员工在某些情况下需要更多的指导，在其他情况下需要较少的指导。有时很难找到合适的平衡点。巴里的情况是，他是公司新来的，你想给他必要的帮助，但要避免对他的微观管理。让他知道巴里随时都可以帮助他，这很重要。这样，当他遇到问题的时候，来到你身边，感觉会更安慰。作为经理，必须与直接报告建立信任

15、关系。这样，问题发生的时候，他们来找你的可能性就更大了。建立信任的一个步骤是表明您有能力做出正确的业务决策，使用，您的决策看起来就像分配工作的方法一样简单。Linda hill教授，哈佛商学院人们带着问题来的时候，往往想自己解决问题。您必须选择何时以及如何解决下属遇到的问题。如果可能的话，请帮助自己找到解决问题的方法。帮助他们开发自己解决问题的技术，从长远来看对双方都有好处。请Barry考虑如何处理top Texas的问题，而不是将客户交给他或其他人，并鼓励Barry自己考虑这个重要问题，并引导他的解决方案。相反，这给了罗纳德成长的机会。这是创造性的双重结果。最有效的学习经验是扩大工作任务，给

16、人们制定稍微超出他们能力的目标。这不是放任优秀人才，让他们随波逐流。相反，如果可能，将个人的发展要求、能力与一系列具体、有意义、仔细排序的机会相匹配。越来越多的组织认识到对优秀人才的战略管理是他们的竞争优势。为了老板，你必须处理好你的部门和组织内外其他部门之间的关系。经理们经常犯只注重自己领导的部门的错误。但是如果不处理好周边关系，你的部门就会缺乏完成任务所需的资源，另一个人可能对你的部门抱有不切实际的期望。认识到这一点，要积极与你部门所依赖的重要人物建立有效的关系和关系网络。有时，您需要保护部门的利益，而不破坏组织的目标和绩效。也就是说，作为部门的联络员或经纪人，要在复杂的环境中经常平衡竞争的利害关系。作为评价者，评估绩效，分配报酬，安排晋升。作为讲师，你在探索帮助别人成长和提高的方法。但是，下属可能因为害怕会影响自己的绩效评价，而犹豫不决地谈论自己的缺点。善于担当评价者和导师双重角色的关键在