光明乳业绩效管理.ppt

1、,上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目总结报告,2003年1月23日,绩效管理改进项目总结 绩效管理项目实施方案 短期的管理改进建议 长期的管理建议,目录,上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目历时八周完成了项目预期的工作,理解企业战略 和业务管理模式,1,副总裁 总部各职能部门关键岗位 各事业部关键岗位 一家典型工厂 一家典型销售分公司 北京地区,项目范围涵盖光明乳业所有的关键岗位和三个典型单位,在项目第一阶段，项目组完成了关键岗位访谈,关键岗位访谈一览（共计访谈153人）,上海光明乳业股份有限公司,首席研究员,战略发展部,财务部,人力资源部,总裁办,行政后勤部,市场部,审计部,采购部

2、,工程部,信息中心,技术中心,保鲜产品事业部,瓶袋奶事业部,可的便利店有限公司,广州事业部,奶牛事业部,物流事业部,工业原料事业部,常温产品事业部,黄油干酪事业部,奶粉事业部,王佳芬、吕公良、张华富,1人 2人 5人 4人 3人 1人 4人 1人 1人 3人 3人 3人,乳品二厂,杭州销售分公司/代表处,11人 10人 8人 7人 7人 8人 9人 6人 4人 5人,18人 15人 11人,北京地区,在项目第一阶段，项目组完成了组织诊断问卷调研,其他关键岗位问卷调研 向总部及各事业部未参加访谈的关键岗位人员发放调研问卷，了解其关于战略、组织、流程和薪资等方面问题的看法,组织诊断问卷（ODS）调

3、研 总部及各事业部关键岗位ODS调研（发放问卷111份，回收110份，有效问卷109份） 上海光明乳业股份有限公司乳品二厂ODS调研（发放问卷80份，回收80份，有效问卷70份） 光明乳业设在杭州的销售分公司和销售办事处ODS调研（发放问卷20份，回收19份，有效问卷19份） 光明乳业设北京地区ODS调研（发放问卷20份，回收16份，有效问卷16份）,在项目第一阶段，项目组完成了相关座谈,光明乳业发展历程座谈 (12/03/2002）,光明乳业总部及各事业部发展战略座谈 （12/04/2002）,毕博管理咨询绩效管理体系方法论介绍及座谈 （12/09/2002）,形成了中期报告,战略理解报告

4、整体运作现状评估报告 组织诊断报告 现有绩效指标体系评估报告 绩效管理体系设计原则报告,中期报告由下列五份报告组成,项目中期报告会,光明绩效管理体系设计原则,并确立了设计光明乳业绩效管理体系的三项原则与八项注意事项,建立完善的绩效管理流程 以平衡计分卡的思想建立考核指标体系 绩效管理体系的设计考虑其本身的持续改善,指标体系全面反映战略的要求 事业部之间的指标根据其业务特点及公司的战略要求会有所不同 指标体系中会针对诊断发现需解决的重要问题设计相应指标 指标体系设计中将全面打破以往不同部门与职责的人之间指标雷同的问题 职能部门的指标将不再包括该部门不能直接影响的指标 上下级之间、不同部门之间同类

5、指标的权重会有所不同 新的指标设计中将包含长期和短期两类指标 最终的指标设计将通过毕博关键业绩指标测试的要求,光明绩效管理体系注意事项,在项目第二阶段,项目组基于对光明乳业公司和各事业部战略的理解,通过与相关T层领导的反复沟通，设计了T层和MS层的KPI,T层 KPI 26个岗位 MS层 KPI 总部职能部门 30个岗位 保鲜事业部 12个岗位 常温事业部 9个岗位 瓶袋奶事业部 11个岗位 牧业事业部 21个岗位 营养品事业部 10个岗位 黄油干酪事业部 5个岗位 工业原料事业部 9个岗位 物流事业部 12个岗位 广州事业部 6个岗位 可的便利 17个岗位,同时,也设计完成了三个子项目KPI

6、的设计,典型地区销售公司(以杭州地区销售为样板)24个岗位 典型工厂(以乳品二厂为样板)15个岗位 典型地区(以北京地区为样板)45个岗位,注：岗位数统计中尚未包括工厂主管以下的人员,建立了绩效指标库,包含的指标共计334个,绩效指标库中包括了项目组建议的绩效指标相关的关键成功因素、计算公式、数据来源和考核频率等,并对MS层以上的领导进行了9场有关绩效管理的培训，帮助光明乳业的领导理解和掌握绩效管理的工具,培训安排 人力资源团队12/31 牧业事业部1/10 可的便利1/10 总部职能部门T层1/13 物流/工业原料/营养品/黄油干酪/技术中心1/14 总部职能部门MS层/常温事业部1/14

7、保鲜事业部1/15 北京地区1/15 乳品二厂1/16,同时建议了绩效管理时间表,财务性指标,规划,下一年度 计划确定 策略计划 营业计划 预算,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,发展,评估,激励,事业部/部门目标,中期评估,中期评估,评估结果讨论,上一年度绩效考核总结 财务部提供审计批准后的业绩 上司批准绩效评估结果 颁发奖金 人事部作绩效考核分析 本年度KPI制定 各部门制定KPI 批准后的KPI交人事部存档,十二月,向各部门提供财务报告 填写部门和个人绩效考核表 汇总绩效数据 对照绩效目标作差异分析 与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给

8、予绩效表现的反馈 查找达不到目标的原因 修订绩效目标或制定新的行动方案 发现培训需求/制定新的培训计划 将部门和个人绩效考核结果归档 提出绩效体系调整的建议（如果需要的话）,部门和个人年终绩效总结 对照绩效目标，作差异分析 部门和个人自我总结绩效表现情况 与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况 对绩效表现进行打分 决定培训和职业生涯发展计划 根据预算决定奖励额,评估结果讨论,年终总结,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩

9、效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系 计划与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整,绩效考核体系设计 /调整,绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整,绩效考核委员会,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略

10、联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,制定了绩效考核流程,部门,人力资源部,总裁,被考核部门,开始,绩效考核委员会,授权人力资源部人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整,项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,确定绩效考核体系需调整的范畴（包括原则、工具、流程等）,战略目标关键驱动因素分析,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,否,是,A,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者：绩

11、效考核委员会,部门,人力资源,被考核部门,绩效考核委员会,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,提交总裁,总裁,修改,形成正式文件交由总裁签署下发,解散绩效考核项目委员会,接受绩效考核体系规定和要求,A,是,否,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者：绩效考核委员会,人员绩效考核管理流程,组织绩效考核管理流程,审核,部门,进行组织绩效考核指标收集处理,进行组织绩效考核评估,制定改善行动,向各组织单元通报考核结果,人力资源部,开始,总裁,各部门,财务部,考核结果与部门人员绩效考核挂钩,考核结果与部门人员培训挂钩,流程名称：组织绩效管理流程流程拥有者：人力资源部,绩效考核体系设计

12、/调整流程,部门,各部门经理,审核记录绩效考核结果,总裁,人力资源部,开始,财务部,副总裁/部门总监/事业部总经理,部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见,审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见,审核各副总裁、部门总监及事业部总经理的绩效考核数据，提供考核建议,把员工绩效考核结果通知各个员工,接受并调查处理员工申诉,提供财务数据,发放绩效奖金,月度奖金及年终奖金评定,个人绩效考核结果存档，供晋升降级淘汰以及培训计划参考,部门绩效考核结果,与副总裁、部门总监及事业部总经理讨论其绩效,与各部门经理讨论其绩效,与部门员工讨论其绩效,流程名称：人员绩效管理流程流程拥有者：人力资源部

13、,绩效考核体系设计/调整流程,部门总监/事业部总经理,裁决长期及整体目标与高层行动方案 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件,着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整,组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标,参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平 将员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、

14、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议,作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金,定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效,关键部门角色和职能,完成了绩效管理手册的撰写，为光明乳业下一步日常绩效管理的工作提供帮助,同时，我们以光明乳业战略目标为出发点，根据组织岗位需要以及相应的市场情况建议新的薪资福利体系,薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求 根据岗位的职责大小、

15、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入 并且考虑相关岗位的市场需求情况，制定合理的薪资标准 此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持,薪资福利体系,薪酬,福利,固定收入,可变收入,基本工资,现金津贴,绩效奖金,住房福利,养老福利,医疗保险,用车,完善的薪资福利体系由薪资（包括固定收入和可变收入）和福利等两部分构成,在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序 固定收入部分与岗位等级挂钩，可变收入部分与公司整体表现和个人绩效挂钩。结合光明推行的绩效考核制

16、度，按年度合理分配绩效奖金，将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来,中长期激励,设计光明乳业未来薪资体系采用的指导原则,光明战略定位是中国市场第一。它的人才目标是吸引国内外的优秀人才。为了实现这个目标，必须将光明的未来薪酬水平至少提高到接近市场平均水平 不同岗位收入水平的确定需要结合本行业、本地区的薪资水平，并参考人才市场的供需情况 薪资部分分为固定收入和可变收入部分。固定收入部分反映不同岗位的岗位等级水平，这部分收入在短期内不随公司和个人表现的波动而波动 可变收入部分与公司和个人的表现挂钩。不但要考虑员工个人平衡计分卡的绩效得分，还要综合考虑企业整体的绩效表现 在薪资体系，特别是可变

17、收入的计算和分配方式上，体现公正、公平和公开的原则,为了能够准确衡量各个岗位的相对重要性，我们选取了113个岗位进行评估，其中78个标杆岗位作为制定薪资体系的重要输入,岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。 为了保证在岗位评估时的一致性和公正性，光明乳业通过公平选举，产生了7位既具备丰富的管理经验、熟悉光明管理体系，又具有高度敬业精神的成员组成

18、薪资管理委员会，共同对标杆岗位进行了评估。,岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值,薪资体系设计（）：内部岗位评估,示例,然后将市场的状况与光明的现状进行了比照分析,说明; 资料来源：“Remuneration Data ServiceCompensation 同时我们也对光明的薪资福利体系作了相应的建议,薪资体系设计（二）：市场因素和光明现状,明确光明的全面

19、薪酬福利体系包括的内容 薪资福利体系的调整流程 专业技术条线的薪资结构 关于事业部与总部在薪资体系中的责任与权力,绩效管理改进项目总结 绩效管理项目实施方案 短期的管理改进建议 长期的管理建议,目录,现阶段在完成了绩效体系的建设后，还要在运行中不断完善考核办法、收集目标值，并每年进行指标体系的调整,细分战略目标细分，分析关键驱动因素 分析管理及业务流程，明确流程拥有者和流程运行时间 明确部门及岗位职责 将战略目标、管理及业务流程、部门及岗位职责传达各全体员工,制定绩效管理整体构架 汇总并确定整体绩效考核指标体系 确定平衡计分卡绩效指标 设计绩效指标权重 估计绩效指标目标值 确定目标值收集途径

20、设计绩效指标评分方法 设计绩效结果与确定薪资个人发展的关系 与各部门领导进行沟通,制定绩效考核实施办法 推行绩效考核体系 收集绩效指标目标值 与员工签订绩效合同,调整绩效考核指标 制定各岗位绩效指标的目标值 制定绩效考核实施办法 明确具体的评分方法 形成制度并存档,绩效管理体系实施,调整平衡计分卡绩效指标 明确绩效指标权重 明确绩效指标目标值 明确目标值收集途径 明确指标评分方法 与各部门领导沟通、取得认同 形成绩效考核制度并存档,将各岗位平衡计分卡绩效指标、权重、目标值与员工沟通 根据绩效考核结果对员工薪资个人发展进行奖励,绩效管理体系在光明乳业将分三个阶段实施到整个层面,第一阶段T层、MS

21、层以及乳品二厂、杭州销售、北京地区,第二阶段 三大主营事业部,第三阶段 所有事业部和各个地区,2003年,2004年,2005年,2006年,每个阶段有明确的推进计划，和支持体系的跟进计划,阶段性实施进展,阶段性支持体系的 跟进,正式实施T层、MS层绩效管理指标 并在杭州销售、乳品二厂、北京地区进行绩效管理体系,在三个主营事业部正式推行绩效管理体系 优化绩效指标体系,所有的事业部和地区推行绩效管理体系,培训：重点进行T层、MS层、十大事业部绩效管理体系培训 流程改进：进行三大主营事业部流程改进项目 信息系统：甲骨文平衡计分卡系统在总部实施,培训：对整个公司层面、各个地区进行培训 知识管理系统：

22、建立公司的绩效管理体系知识系统 流程改进：实现公司所有事业部的流程改进 信息系统：将平衡计分卡的系统推广到各个部门和地区,管理体系：进一步优化绩效指标体系 流程改进：进一步优化公司跨部门的业务及管理流程 信息系统：追踪并记录绩效指标目标值,绩效管理改进项目总结 绩效管理项目实施方案 短期的管理改进建议 长期的管理建议,目录,关注点一：关于“质量控制”与“质量保证”的问题,原因,问题归纳,“质量控制”与“质量保证”的概念没有清晰的区分,改进建议,传统的习惯，使得一提到“质量”就联系到产品“合格与否” 对于一个企业来说，比“制造合格品”更加重要的是：“永远生产一致的产品” 这项工作的完成，要靠“质

23、量体系保证”,进一步明确“质控”与“质保”的区别 建立TQM体系， 组织架构的调整，同时将部门与岗位名称做调整 人员技能的补充（招聘与培训） (详细内容见下页）,企业运营过程中的“质量”职责,生产前准备,采购、生产、销售,客户反馈,各部门的角色与名称,生产前准备,采购、生产、销售,客户反馈,“警察”,质检员,“体系建筑师”,质保工程师,“奶”的专家,产品工程师,“做奶”的专家,工艺工程师,“质控”与“质保”发挥作用的重点阶段不同,生产前准备,采购、生产、销售,客户反馈,组织架构调整,明确质量三层面管理架构 总部设“质量部”，下设： 质量保证，负责全公司所有的质量体系工作 质量抽查 事业部设“质

24、控部”，负责对所有工厂执行产品质量检验，由事业部总经理直接领导 取消工厂质量部,关注点二：关于“集中采购”的问题,原因,问题归纳,需要对采购权力集中与分散进行重新划分,改进建议,对于光明乳业而言，我们对于集团的定位是“战略管控”，意味着各事业部需要“较多”的权力；但是我们远不是一个“投资公司”，总部与事业部的“责权”划分应该视具体情况具体分析 总部作为中央职能部门，必须分析企业内部的“合力”，光明的各事业部之间的采购就具有很大的“合力” 采购与物流成本是总成本的重要构成，利用集团优势统一采购，可以最大限度地降低采购成本,“采购”的职责可以分为“寻找、确定供应商”和“发订单”两个环节 作为总部的

25、采购部，我们应该定位成“寻找、确定供应商”，特别是对于“战略性原辅材料”的供应商选择 各事业部的采购部则应该定位成“发订单”与“跟踪订单执行”的职责，也可以对于部分“非关键物资”的“供应商选择”承担责任 总部与事业部采购的分工依靠两个方面界定 物料的性质 金额,总部与事业部的采购分工,总部采购部,各事业部采购部,确定集中采购原则,每年与供应商谈判，签订“框架协议”,获得采购需求（从计划部门）,根据“框架协议”确定供应商及条款,是否符合集中采购原则？（物料性质、金额）,寻找、确定供应商,下达订单,跟踪订单完成,供应商评审,是,否,通过流程整合资源，实现采购环节的分工协作,部门,任务,控制,使用部

26、门,请购,预算,使用部门 采购部,完成标书/询价包,采购部 使用部门,需求/功能匹配(商务、功能),采购部,商务谈判,采购部,合同审批/签署,权限领导,使用部门 采购部,监督合同履行(商务、功能),接受部门,财务部,付款,采购 接受部门 使用部门/质量,阶段,形成采购需求,细化需求 (商务、功能等),招标,商务谈判,合同审批/签署,合同履行,付款,权限领导,权限领导,关注点三：关于事业部“生产部”与“工厂”之间的关系,原因,问题归纳,需要区分“生产”与“营运”,改进建议,“营运”由于加入了“计划”与“计划控制”的职能，所以其对于企业的重要性是非常高的 而出于管理与制约的需要，传统意义的“生产”

27、职能已经被单纯化，简单化了,将事业部的“生产经理”改名为“营运经理” 营运经理目前负责工厂与生产计划/控制两项职能 随着事业部的发展，建议可以将目前工厂厂长领导下的“设备”部也统一地归属“营运经理”的领导，进一步强化“营运”，而将工厂作为一个“生产车间”,事业部“生产部”与“工厂”之间的组织架构图,事业部设“营运经理/总监”，领导计划、设备、工艺等部门，负责事业部内所有工厂的营运计划（生产计划、采购计划）、设备维护、工艺建立与改进 “厂长”负责工厂运作 在常温事业部，工厂基本上是外包，营运经理只需要负责计划与控制 部门职责： 计划与控制： 制定充分满足销售计划的生产计划 保证生产计划的按时按量

28、完成 库存控制 设备： 设备调试 设备维护（计划性/非计划性维护) 备品备件管理 工艺： 工艺调试 工艺改进 厂长： 安排资源完成生产计划 提高劳动生产率,总裁,营运经理/总监,总部,事业部,工厂,事业部总经理,厂长,计划及控制,设备,工艺,关注点四：销售预测,销售/客户服务 产品可得性差 订单完成率低下 大量的订货不足 发运不准时 客户投诉 库存管理 周转率低 过期/报废 运输 大量的货物调动 计划外运力的大量使用,制造 破坏生产计划 产生外包的需求 更多的加班/停产 仓储 额外的空间/储存成本 破损的产品 财务 额外的存货持有成本,过度的预测误差会在许多关键业务领域产生绩效问题,预测需要利

29、用来自诸多方面的准确数据，并且应当是整个计划流程的一部分,无法协调月度运营预测与整体年度预算 公司无法得知它是否达到它的财务目标 (更好或者更差) “强制达到” 财务目标 公司年度预算的月度估计被盲目地用于月度运营预测，而不是使用实际历史数据 未实现的销售计划仍旧被塞进后续月的运营预测，造成了更大失真,部门之间在预测工作过程中缺乏相互合作: 销售 市场 配送 生产 数据的准确性和完整性 历史数据不完整，不准确或者层次不合适 对预测缺乏责任制 在产品的各个层面都没有任何唯一的部门或个人对预测准确性负责 对预测误差没有进行衡量,在实施预测时，大家通常会犯一些错误，出一些问题,生成预测的流程通常比数

30、学模型或使用的软件更加重要,利用统计模型来建立基准预测，针对不同产品使用不同方法 预测运用了通用的词汇并在全公司进行沟通 对基准预测进行跨职能部门的评估及调整(例如，销售，市场，物流，生产) 预测是建立在预期销售的基础上 (“你认为你能卖多少”) 而不是 (“我们需要/应该卖多少”) 或者 (“我们有多大的生产能力”) 预测需要得到跨职能部门的一致认同 明晰的责任制是预测准确的前提 在不同层级持续考核预测准确性 月度运营预测与年度预算一致(当差异超过可接受范围时需要采取适当行动),好的预测流程的特征:,典型的销售预测流程,评估/审核/调整 基准预测,根据 市场信息(包括促销活动、新产品上市等)

31、 销售信息(包括客户信息、竞争信息等) 其他信息(如客户库存水平天气趋势等) 来调整下三个月的销售预测,根据 销售历史数据(按月、周)、同期的缺货情况、促销活动、竞争对手的活动 今年的计划的市场活动、季节性、新产品等其他信息 生成按月/周的产品预测基准,制定基准预测,主要工作内容,预测协调会议,根据 经过调整的销售预测 过去预测的准确程度 讨论销售部与市场部所作预测之间的差异,调整和确定 销售预测,一套销售预测,根据 预测协调会议的讨论结果 确定最终一套销售预测,市场部/销售部,各销售区域/ 销售部/市场部,市场部/销售部,市场部/销售部,分销计划/ 生产计划/ 采购计划,确认可实施的销售计划

32、,销售和运营 计划会议 (在需要时),根据 最终一套销售预测 初步的分销/生产计划 现有的订单 来寻求解决问题的折衷方案，并最终达成一致,制定初步的 分销计划/ 生产计划,一套销售预测,根据 最终一套销售预测 库存水平 生产能力 制定初步的分销计划和生产计划，来检查销售预测的可执行性,主要工作内容,物流部/生产计划部,销售部/市场部/生产部/采购部/物流部/财务部/事业部领导(根据需要),典型的销售预测流程(续),销售计划自上而下分解到区域和个人,关注点五：关于“总部市场部”与“事业部市场部”之间的关系,原因,问题归纳,市场营销中各级市场部配合不充分,改进建议,市场活动审批层级过多，拖延市场反

33、映速度 在成立事业部制时，总部市场部和事业部市场部的职能没有明确划分,明确总部市场部和事业部市场部在市场活动规划、审批、执行、评估等方面的职责划分 明确事业部提交市场活动计划的提前期，便于生产和物流部门的准备,建议的“总部市场部”与“事业部市场部”之间的关系,总部市场部,事业部市场部,角色定位,着眼点：全国市场和重点区域 提出年度品牌推广计划，作为事业部制定年度产品市场计划的指导性意见 审核和评估事业部市场部年度产品市场计划，确保各事业部年度产品市场计划的协同性，及与总部年度品牌计划的协同 制定跨事业部产品的市场计划，包括三大战役、七大城市、5大项目等战略决策 主要媒体的集中采购，市场调研,着

34、眼点：全国市场 制定和实施事业部年度产品市场计划 年度计划外的活动，在市场费用预算内，只需事业部总经理审核通过即可执行 产品开发，包括产品线延伸、配方改良 市场开发，包括新产品的推广策略和新市场的进入策略 目标市场的策略组合，即如何在选定的市场推广即定产品,品牌专家+服务,产品+通路运作+利润,职责,总结以上所有的关注点，最重要的信息在于：随着事业部的市场化能力不断提高，总部的角色正在真正地从“运营者”向“战略管控者”的方向转变,随着每一个事业部充分融入市场，“运营”的权力下放是一个必然的过程 在执行的权力下放的过程中，总部如何实现战略管控？,明确职责 总部的职责： 确定目标 制定标准 制定关

35、键流程 检查执行 事业部的职责： 执行标准 制定业务流程 执行流程,必须清晰地看到企业发展对管理者角色转化的要求,围绕企业经营的各方面，考虑计划、执行、控制、信息的权力与职责,图例: P: 计划 E: 执行 C: 控制 I: 信息,计划与信息的层面不同,发现事业部和集团间有关角色和责任方面主要“重叠”和“漏洞”，并加以合理化改造,计划与信息的层面不同,绩效管理改进项目总结 绩效管理项目实施方案 短期的管理改进建议 长期的管理建议,目录,光明还应该对以下这些方面投以更多的关注,信息系统规划 物流价值分析 北京地区竞争策略,目前光明乳业的各个事业部都有自己的信息系统需求并进行各自的系统实施，但在整

36、个企业层面仍缺乏信息系统的整体规划,存在问题的归纳,缺乏整体的IT规划 没有分析业务需求和驱动力 没有先行的规划，都根据短期需求建立各自系统 事业部不同系统的集成问题 事业部数据共享问题 ERP系统没有充分考虑业务要求 没有经过前期的BPR 基础建模没有充分考虑业务要求 基础数据收集条线过粗 没有发挥智能化功能和决策支持的作用 缺乏前瞻性的能力，引入更先进的应用系统和解决方案,整体的信息系统规划，包括管理支持平台和业务支持平台，分别提升光明乳业管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性,管理支持平台,业务支持平台,IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？IT 规划是要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值,光明乳业的发展战略,IT 预算,IT 实施,为什么? 项目没有清楚和一致的与业务需求相联系 不断变化的业务需求和优先级需求 费用超支, 计划被延迟 , IT项目质量不高 架构问题 “一次性” 的方案 使用接口代替集成系统 软硬件、数据冗余 不