某公司职能中心总监年季度绩效方案

1、Ltl运输部门功能中心总监2013年季度业绩管理计划一、目的制定合理有效的中央董事季度绩效管理计划，加强中心董事的管理能力，实现职能中心“服务、监督、指导、评估”的定位，以促进业务部门经营目标的实现。二、适用范围机构期间和转移后职能中心主任三、实施时间2013年4月-2014年3月四、术语说明(a)平衡计分卡它是一个全面的管理框架，可以帮助组织从四个以因果为中心的层面将组织战略转变为运营目标和具体行动，从而实现组织绩效。(b)业绩管理是指各级经理和员工共同参与实现组织目标的绩效计划、绩效咨询沟通、绩效评估评估评估、应用绩效结果、升级绩效目标的持续周期过程，绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组

2、织的绩效。五、季度业绩管理方案设置标准(a)以问题为中心目前，功能中心董事的季度评估仅限于实现季度计划和整个业务部门的利润实现率，还存在以下几个问题：1、功能中心董事的评价理念未能从牵引事业部门战略的角度总体引导事业部门目标的实现。2、只有对实现事业计划的评价，缺乏实现事业部门战略的硬件指标牵引。3、认为事业部门利益实现率指标过于片面，追求事业部门短期利益，过程中缺乏有效的改善措施，忽视了促进经营目标和经营目标的作用。4、功能中心的评价和退出机制不能有效运行，无法应对业务部门的经营稳定性和功能中心董事的人才储备。(b)目标中心(战略牵引)2013年集团整体提出了5020的目标，业务部门提出了增

3、长、团队、改善的目标，并在实现上述战略目标的基础上调整职能中心负责人业绩管理计划。第六季度业绩管理方案制定的战略(a)团队利益和个人利益之间的联系战略反映团队和个人利益关联战略，对整个业务部门的销售和利润完成情况的评估。(b)促进职能中心全面健康发展的战略引入BSC平衡记分卡管理思想，反映了该中心的四个方面：财务、内部管理、客户和学习增长。(c)基于功能中心目标改进的业绩提高和战略实现战略制定阶段性绩效指标，加强平衡记分卡季度摘要，拉动功能中心逐步绩效的提高，实现业务部门阶段性战略。(d)促进功能中心定位(服务、监督、评估、指导)实现的战略功能中心将于2013年通过“服务、监督、指导、评估”促

4、进业务部门经营目标的实现，在评估过程中采用区域功能中心定位评估。第7季度业绩管理方案设置原则(a)促进部门和职能中心5020目标实现原则强调部门5020的权重比例。(b)明确的目标、量化和可衡量的原则会计公式、会计口径、数据源必须清晰准确。(c)遵守业绩管理PDCA管理原则绩效管理包括制定绩效计划、实施绩效咨询、绩效评价评价和面谈的持续循环过程。(d)员工利益和职位上升和联系原则绩效结果直接与员工的薪金相关联，在职位上升和下降时，必须充分基于员工绩效结果。第8季度绩效评估指标(a)季度业绩指标分配业务部门经营目标实现率平衡计分卡4个维度。达到季度计划寻找实现的4个维度销售额实现率利润实现率财务

5、内部运营客户学习成长服务地图导演评价10%10%10%10%10%10%30%2.5%2.5%2.5%2.5%(b)季度业绩指标公式和评价标准1，网络运输中心主任评估模块模块权重审查项目评价权重目标评估标准计算公式数据源业务部门SBU销售和利润实现20%销售额实现率10%是100%绩效工资*评估加权*实际完成百分比当前实际销售额/当前期间销售额*100财务中心预算经理利润实现率10%是100%绩效工资*评估加权*实际完成百分比当前实际收益/当前预算收益x 100财务中心预算经理平衡计分卡4个维度。30%成本率10%损失率10%请参阅侧翼业绩奖金*10% *(10-扣除额)/10实际完成货物损失

6、率比目标增加0.01，每次扣除1分时扣除额=(实际货物损失率-目标货物损失率)x 1网络运输中心质量管理员客户10%建立科研成果10%1个少于一个，该分数为零有项目成果吗人力资源经理分支计划30%计划1是15%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统直属上级计划2是15%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统直属上级功能定位的四维度10%服务2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪导演2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪地图2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪评价2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪注：货物损失率目标按下表执行。第一

7、季度第二季度第三季度第4季度货物损失率目标0.380.330.290.252，统一管理中心控制器评估模块模块权重审查项目评价加权目标评估标准计算公式数据源业务部门SBU销售和利润实现20%销售额实现率10%是100%绩效工资*评估加权*实际完成百分比当前实际销售额/当前预算销售额*100财务中心预算经理利润实现率10%是100%绩效工资*评估加权*实际完成百分比当前实际收益/当前预算收益x 100财务中心预算经理平衡计分卡4个维度。30%工资成本率10%17.97%1%-5分，1% 5分下调等实际薪金/当前营业总收入x 100财务中心预算经理人员调整率10%8%升1%-5分等当前员工流失/(月

8、初月末)/2 x 100人力资源经理教育计划实现率建立科研成果10%1个少于一个，该分数为零有项目成果吗人力资源经理分支计划30%计划1是15%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统直属上级计划2是15%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统直属上级功能定位的四维度10%服务2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪导演2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪地图2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪评价2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪注：总收入包括LTL、车辆、仓库、保险费等。3、财务中心负责人评估模块模块权重审查项目评价加权目标评

9、估标准计算公式数据源业务部门SBU销售和利润实现20%销售额实现率10%绩效工资*评估加权*实际完成百分比当前实际销售额/当前预算销售额*100财务中心预算经理利润实现率10%绩效工资*评估加权*实际完成百分比当前实际收益/当前预算收益x 100财务中心预算经理平衡计分卡4个维度。30%边际收益率10%21.82%绩效工资*评估加权*实际完成百分比(营业收入-变动成本)/营业收入*100财务中心预算经理运营资金沉淀率10%4.6%绩效工资*评估加权*实际完成百分比(实际回收业务资金-资金转移)/运输收入x 100财务中心预算经理财务数据提供了及时率10%每月10天前绩效工资*评估加权*实际完成

10、百分比10天前提供了会计报告(lts)，10天结算报告(SBU)财务中心预算经理建立科研成果10%1个少于一个，该分数为零有项目成果吗人力资源经理分支计划30%计划1是15%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统直属上级计划2是15%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统直属上级功能定位的四维度10%服务2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪导演2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪地图2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪评价2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪4、客户服务中心主管评估模块模块权重审查项目评价加权目标评估标准计算公

11、式数据源业务部门SBU销售和利润实现20%销售额实现率10%绩效工资*评估加权*实际完成百分比当前实际销售额/当前预算销售额*100财务中心预算经理利润实现率10%绩效工资*评估加权*实际完成百分比当前实际收益/当前预算收益x 100财务中心预算经理平衡计分卡4个维度。30%财务10%客户评价满意度10%96%绩效工资*评估加权*实际完成百分比评估满意度/评估总数*100%客户服务中心服务质量管理经理服务态度满意率10%80%绩效工资*评估加权*实际完成百分比实际调查得分/总调查得分*100%客户服务中心服务质量管理经理建立科研成果10%1个少于一个，该分数为零有项目成果吗人力资源经理分支计划

12、30%计划1是15%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统直属上级计划2是15%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统直属上级功能定位的四维度10%服务2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪导演2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪地图2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪评价2.5%到达绩效工资*评估加权*0或10/1系统脂肪实施第九季度业绩管理(a)制定业绩计划1，2013年初，各中心提交各种指标，综合管理中心负责汇总、公布各中心指标。2、各季度初，各中心董事将个人季度计划提交总经理助理处审批；总经理助理提交总经理处审批。(b)业绩咨询通信1、总经理在日常工作中指导功能中心董事的工作。2、每个数据提供者每季度评估和监督每个功能中心的目标实现情况，提出改进意见，并对每个功能中心进行流程咨询。(c)业绩评价评估和访谈1、负面激励进入每季度业绩分数在60分以下的退役预备库，总经理助理与业绩面谈后，下一季度也将决定是否继承。连续第二季度降级到低于60分。2、积极激励第一季度业绩分数在90分以上，占第一，给第二季度业绩20分加分。第10季度绩效薪金计算方法和发放(a)发行季度绩效工资=季度绩效工资