100%执行的领导艺术(2009版)

1、1,如愿以偿100%执行的领导艺术,主讲人：章 哲,2,观念,制度,能力,3,关注的问题,为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？,为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？,4,上司对下属的期望,把事情做对 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求卓越 尽职尽职,对下属的期望,5,下 属,不清楚该做什么 让做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题,下属的想法,6,执行的漏斗,漏斗一：不知道或误解 漏斗二：力不从心 漏斗三：有能力无动作 漏斗四：认为自已正在做正确的事 漏斗五：该做的已经都做了 漏斗六：做了没好处,7,下属

2、的状态分析,低能力 高意愿,高能力 高意愿,低能力低意愿,高能力低意愿,8,下属的状态分析,技能,意愿,病猫,老兵,明星,新人,9,行为不等式ABC分析法,模 块 一,10,ABC分析法,前因 （背景事件）,行为 （表现）,后果 强化因素/惩罚因素,A,B,C,11,ABC分析法,前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。 行为：一个人的所作所为。 后果：所作所为后的结果。ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。,12,ABC分析法,A,B,C,1

3、3,ABC分析法,A,B,C,14,ABC分析法,15,前因、后果对行为的影响,前因 20%,后果,80%,后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍,16,前因有那些,17,练习：寻找前因与后果,例：某公司各部门和各业务单元之间配合不好，推诿、扯皮、争吵现象很严重，导致许多工作要不然没人管，各自为政，各干各的；要不然天天稍有问题就找老总,工作效率很低。如何解决？ 寻找前因、前因的解决方法； 寻找后果、后果的解决方法。,18,可能的前因,职责不清 流程不合理 团队协作精神差 能力和方法不够,19,通过前因的途径,重新明确各部门的职责和权限 流程再造 强调协调配合、团队合作的重要性 请专家前来授课

4、公司专门下发了文件 老总最近在会上又专门提了要求,20,可能的后果推诿的后果,可以减少工作量 可以少惹麻烦 不会减少收益,21,可能的后果不推诿(高效率工作),身上的工作越来越多 惹的麻烦越来越多 没有什么好处 说与奖惩挂钩，最后不了了之,22,通过后果的途径,高效率工作的（个人）收益足够大 推诿的（个人）损失足够大 主动方是对的 后端问责 监督、检查,23,对前因的滥用,为什么许多工作往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。 行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效

5、果显著。 在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。 而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。 前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。,24,例：某公司为了提高公司的执行力，做了以下工作： 1、对于全体经理和员工进行了执行力培训。 2、完善工作的有关规章制度。 3、提出全年在执行力方面改进的具体目标和措施。 4、利用公司内刊、宣传栏、标语营造执行力文化氛围。,ABC分析法,25,后 果,后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果 我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（

6、或主观意愿改变），行为是很难改变的 好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响 积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现,26,启 示,许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略更为重要的行为后果。,27,使员工100%执行通过前因的途径,模 块 二,28,前因都做那些？,29,前因的途径常见问题,问题一：重经营轻管理 问题二: 缺乏支持.教练和指导 问题三：个性化管理 问题四：缺乏传播与沟通,30,问题一：重经营轻管理,认为业务一好百好 认为

7、业务难管理易 认为管理不能当饭吃 向下错位,管理,经营,31,问题二：缺乏支持、教练和指导,资源不足 缺乏必要的培训 指导少,32,问题三：个性化管理,33,个性化管理,例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。 董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如

8、实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。,34,个性化管理,接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的XX公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年XX行业利润率下滑，我打算把产品深加工做成植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活

9、用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。,35,个性化管理,后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。,36,个性化管理,“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信

10、问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化,37,问题四：缺乏传播与沟通,目标与指令没有清晰地表述出来 没有确认理解 缺乏传播,38,演练：请为“责任心”作一个等级定义： 5分： 4分： 3分： 2分： 1分：,沟通的角色演练,39,启 示,共同确认,事先沟通,40,前因的途径改进的思路,思路一：做好管理的基本功 思路二：指导、支持与教练 思路三：职业化 思路四：沟通与传播,41,思路一：做好管理的基本功,战略与目标的制定与执行 组织设计与运行 制度化 流程化,42,思路二：职业化,规定动作 语言 游戏规则,职业化训练：从理念到动作,43,思路三：传播与沟通,第一层次：通知、要求 第

11、二层次：知道、理解 第三层次：接受、认同,44,环节一：表达 环节二：倾听 环节三：反馈,沟通的三个环节,45,传播思想,诉诸恐惧（华为的冬天） 共同参与（例：目标的制定） 推销建议（FAB） 事件营销（讲故事） 营造舆论（延安整风） 光环效应（标杆管理） 样板间（SBU） 重复、重复、再重复（天马）,46,如何向下属推销建议,推销建议时，下属可能的四种态度 第一种：认同 第二种：不关心 第三种：怀疑 第四种：反对,47,FAB,Feature 特性 Advantage 优势 Benefit 利益,人们真正关注的并非工作的特性(是什么),而是工作所带来的利益.,48,SPIN,步骤:Situa

12、tion Question(状况探询) 步骤:Problem Question(问题探询) 步骤:Implication Question(暗示探询) 步骤:Need-Payoff Question(需求确定探询),49,处理认同,激发承诺 明确授权 让下属补充和完善,50,处理不关心,首先正面肯定下属,不责备、强迫、威胁 提出限定性问题，发现下属真实想法 提出进一步建议，让下属承诺,51,处理怀疑,情况一：真的怀疑 情况二：假的怀疑 情况三：隐蔽的怀疑,52,处理反对(CPLA),马上反驳对方是最糟糕的处理方式 Cushion(缓冲) Probe(探询) Listen(倾听) Answer(

13、答复),53,使员工100%执行通过后果的途径,模 块 三,54,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。,强化理论,55,强化行为的四种方式,56,正强化,行为更可能发生,惩 罚,消 退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,负强化,希望的事件,不希望的事件,事件出现,事件不出现,四种强化方式,57,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。,正强化,奖励

14、认可 赞美 增加地位,58,强化物要恰当，是其想要的 强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施 反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现,正强化的要点,59,当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。,负强化,60,事先必须确有不利的刺激存在 通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系,负强化的要点,61,情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退 情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，

15、由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失,消 退,62,例1：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态 例2：原来订的奖励制度不再兑现,消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。,消 退,63,用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,惩 罚,64,员工做的好时,应该予以正强化 正强化，好的行为将重复出现。,不应该消退 视而不见，好的行为将会消失。,不应该受到惩罚 受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。,65,员工做的不好

16、时,不应该予以正强化 如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。,应该给予惩罚 虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。,66,糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的,67,如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为,“比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “劣币驱良币”现象,.员工做了好事却受到惩罚,68,案例一：“比慢现象”（1）,我再玩会，要不经理该让我帮小李干工作了,69,案例一：“比慢现象”（2）,我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不经理会认为我不够“勤奋”,7

17、0,案例二：“比少现象”,能干的人，经理会给他越多的工作，结果,71,案例三：“比傻现象”（1）,员工提出一些工作中的建议时，领导会说：“好主意，既然这是你的主意，那就由你负责实行好了”。,你负责实行,72,案例三：“比傻现象”（2）,员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。,“冒失鬼”,73,案例四：“比差现象”,评分可以避免下属之间的对立和冲突，给有的下属评分过高，怕其他下属不服，群起而攻之，从而对这名优秀的下属不利，从而用拉低评分的办法将其保护起来。,被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢？会认为上司在保护自

18、己吗？一项调查表明，因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属，绝大多数会因心生不满，他们会认为，自己的上司不公正，不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，“干好干坏一个样，反正最后是个良好”，他们不再信任自己的这位直接上司。许多下属因此会降低自己的绩效标准。“既然小李干得比我差也可以得良好，我为什么要卖力气呢？”严重挫伤优秀下属的工作热情。,74,案例五：“劣币驱良币”现象,例：某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物上积极投稿，某位员工投稿很积极却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。,75,.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？,违

19、反规定无人追究 说一套做一套 开会迟到习以为常 不正之风得到默许 达不成目标就随意降低要求,如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）。,76,.无功受禄,“人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象,如果没做该做的事，却给予奖励，不好的行为就会重复出现。,干的不好，还有奖励，那以后,77,案例一,例：一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。,78,案例一,79,案例二：,例：有一位秘书抱怨她的工作量，但是她的工作

20、并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理人工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚至向周围的任何人抱怨。,80,案例三：,拉 可以避免与一些下属之间的对立冲突（对这类下属一般是人为上抬了评分）,拉在评估的当时，确实能够避免对立和冲突。也许，绩效不佳的下属因此对经理心存感激，但是，大多数因此而获得较高评分的下属却不这样认为。他们以为自己的评分就应当是这样的（如B或C，而不是C或D），由此引起错误导向和错误信号是：我的表现就是这样的，我的评价应该是这样

21、的（B或C），从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。如果在正式的绩效评估上，给予的评分是B的话，经理就很难在其他场合劝戒这名下属，告诉他实际上他的评分应当是C，而不应当是B，很难要求他改进绩效。,81,.对于好的行为“视而不见”,对合理化建议置之不理 对下属的想法不置可否 对好人好事不表态，甚至躲避 不敢表扬、奖励先进,82,启示一：通过后果塑造行为 启示二：通过正强化促进期望的行为 启示三：改善惩戒 启示四：消除负效应,强化理论的启示,83,启示一：通过后果塑造行为,84,追踪、检查 督导、及时矫正偏差 正效应,通过后果塑造行为,85,正强化 不能消退（视而不见） 不能惩罚,正效应促进

22、期望的行为出现的方式,86,负强化 不能消退（视而不见） 惩罚 决不奖励,正效应促进不希望的行为减少的方式,87,新华社消息：美国参议院通过一项规定，旨在加强对议员的道德规范、杜绝说客变相行贿的腐败现象。其中一条是，议员们在和游说国会的说客进餐时，必须自己买单。根据决议，以后议员们和说客们再也不能随便吃饭了。如果吃饭，则要在15天之内在网上把他们自己和助手吃了多少钱的东西做出说明。 就这么简单吗？就这么简单。虽然不敢说今后一个触犯规定的也不会有，但绝大多数议员今后不敢随便吃请了，是肯定没有问题的。那么，我国公款吃喝为什么难以禁止，为什么种种措施都难以奏效。,案例一：反腐原来很简单,88,“四菜

23、一汤”制度限制消费额尝试总量控制控制公务员的体重防止大吃大喝实名制 也许有人会说，这种设想太幼稚了，在发票上瞎编一些名字和理由不就解决问题了吗？这样的怀疑指向了问题的根本。因为，一些看似约束力很小的制度能够有效发挥作用，其实是建立在一些更基础的制度之上的，这些更基础的制度实际上也就是社会秩序更深厚的基石。至少需要两个基础： 第一，诚信 第二，严刑峻法,案例一：反腐原来很简单,89,这样就可以回到本文的题目，反腐有时真的很简单。但这种简单是建立在诸多基础制度有效运作的基础上的。反过来说，在我们的社会中，反腐败往往让人感觉很难，在很多时候并不是腐败措施本身不到位，而是在于基础制度的缺失。所以，反腐

24、的功夫应当更多用在基础制度的建立和完善上。,案例一：反腐原来很简单,90,忙碌的公仆在包厢里，重要的工作在宴会里，干部的任免在交易里，工程的发包在暗箱里，该抓的工作在口号里，须办的急事在会议里，妥善的计划在柜子里，应刹的歪风在通知里，扶贫的项目在虚构里，扶贫的资金在吃喝里，扶贫的干部在麻将里，扶贫的县长在奥迪里，宝贵的人才在掉词里，优质的商品在广告里，破烂的危房在学校里，豪华的大楼在机关里，动听的词汇在汇报里，辉煌的数字在总结里，巨大地成绩在水份里，可喜的进步在创作里。,一则短信,91,案例二：,某公司要求所有部门必须在每月五号前，按照公司要求的格式提交月度计划书。请用强化理论分析：,1.那些

25、做法导致了不能按时交2.怎样才能使各部门按时交工作计划,92,做起来太麻烦、没时间 做没好处 不做可以省点事 不做也没有什么,案例分析：为什么不（按时）交,后果分析：,93,没有按时交，催交（奖赏，正强化不好的行为） 没有按时交，不再提（消退，纵容了不好的行为） 按时交就交了，上司也没有回音（消退） 交的早有麻烦，交的晚可以避免麻烦 晚交能得到帮助 大家都没有按时交，上司强调下不为例，下个月必须5号前按时交 公司规定没有按时交的一律扣分，最后法不治众，谁的分也没扣 没有交工作计划的人，领导表扬其能打破常规并有创造性的开展工作,负效应措施,94,事先提醒，事后不催 按时交表扬，必要时奖励 不按时

26、交，惩罚（按规定进行，如惩罚最后几名） 惩罚后不仅要补交，还保证以后不发生此事 列出做工作计划带来的好处 计划简单实用（减少麻烦）,正效应措施,95,启示二：通过正强化促进期望的行为,军无财、士不来；军无赏，士不往 杰克韦尔奇：人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做 人类的本性在于被欣赏,96,启示二：通过正强化促进期望的行为,常见问题：,问题一：频率错误（太少） 问题二：认识错误（错位） 问题三：延迟错误（太迟） 问题四：相依性错误（无关）,97,频率错误,一次正强化不能改变人的生活。,98,认识错误,许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因

27、素。,我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。,99,现场演练,100,上 司,薪酬 奖金 晋升 福利 轻松的工作 发展前景 股份 授权、信任 额外的关照,101,下属1：,与业绩挂钩 充足休息 发展全面 福利多（旅游、吃饭） 公司让员工感到主人翁精神（当自己生意看待） 参与公司发展计划的研讨,102,下属2：,上司是否有指导性计划、制度 上司是否为我们工作的完成创造条件 上司是否为我们创造发展与交流的平台 上司是否除了工作之外，是否关心我们的生活 上司在下班后可以和我们做哥们 上司是否有令我们信服的地方让我服从他 上司是否为我们考虑在

28、公司的处境，并想办法解决 上司管理的技巧，而不是简单粗暴 上司能教会我们什么 上司是否如兄长般在我的工作、生活迷茫时点醒我 上司是否愿意在班上组织一些康体活动,103,盖洛普调查:员工什么情况下会努力做事,1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在工作单位有一个最要

29、好的朋友。 11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,104,下属在公司和上司那里最想得到的（样本量：17）,105,激励与维持因素,106,某员工的呼吁,“您是个好领导，多给我一点激励，我会干的更好”,107,延迟错误,科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。,年未情结 考核期未情结,108,父与子,儿子：爸，我要买那个玩具。 父亲：不是要你考试得100分才买吗？ 儿子：（沉默，面带不悦，后自言自语）我都尽了努力，而且比以前有较大进步。 父亲：那也不行！ 旁白：从表面上看，父亲成功了，儿子失败

30、了。其实，在我看来，这是个失败的例子。,109,相依性错误,如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。,110,相依性错误,制作一个强化因素和奖励表，以如下方式说明行为与奖励的相依关系。,例1：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费。 例2：你要干了一年，你才可以拿到红包 例3：因为你是老板的什么人，你的职位和收入可以很高 例4：年度（月度）最佳员工,如果而且只有，你才可以得到,111,案例：月度最佳员工,结论：我们认为会正强化，实际上不保证每天都对员工的行为提供后果。,精确确定错误 延迟错误 竞争错误 相依性错误 认识错误,分析：,112,精

31、确确定错误,普通员工普遍不清楚“月度最佳员工”真正标准 特别是事先不了解标准 大多是一些模糊的标准，如工作积极、任劳任怨,113,延迟错误,往往是时过境迁几个月后才颁发的 往往对好行为是“消退” 延迟后有“亏欠感”,114,竞争错误,这种方案只能产生1个或几个优胜者而其他人都是失败者 只能使一个人成功的制度算不上好制度,115,相依性错误,如果而且只有你人不错，你才可得到月度最佳员工奖,或者某个员工每次得奖 或者轮流坐座,116,认识错误,例：某公司将“月度最佳员工”的大幅照片挂在公告栏，被本人偷偷撕掉。,117,到现场 由接受者评判 间隔重复 长期、短期结合 4：1，正强化次数是惩罚的4倍

32、了解需求 仔细观察建立一个正强化的清单,正强化技巧,118,坚决惩戒 减少惩戒（批评）文化 掌握惩戒的方式 区分惩戒与批评,启示三：改善惩戒,119,惩戒下属都有哪些好的方法？,经验分享:,120,某位地区经理的业绩相当糟，当销售部经理与他谈这个问题时，他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、基础不好、购买力低、消费习惯不好等等。于是销售部经理与他专门沟通，说，由于他提到那些原因，公司正在考虑将这个地区合并到其他地区。一听到这个信息，这位地区经理马上说，虽然有那么多困难，但是他愿意再试一试。结果，几个月之后，业绩果然获得大幅提升。,案例,121,预先警告 即时兑现 一致 公正,“火炉原理”,122,

33、某公司有一项制度，针对时有发生的例会迟到现象，用调侃方式制定了一项“冰淇淋制度”，即迟到者当天必须给全公司员工购买冰淇淋。“冰淇淋制度效果很明显，因为有很多嘴里吃着冰淇淋的人会来跟迟到者道谢。,案 例,123,非惩罚性处分,方法：犯错误时，处分（如提醒），但是不惩罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。,首次提醒,良性接触 二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录（不归档） 惩罚 追踪,124,惩戒中的一些偏差,没有明确违纪行为 警告不足 缺乏积极证据 记录不足 惩罚过严 违反法律,125,惩戒的经验,公平、公正 依据准确的事实和规定 组织上的惩戒要取得大家的认同 事先告知要求和规则 打一巴掌揉

34、三揉 以正面激励为主背景,126,渔夫、蛇、青蛙的故事 “老女人”的故事,启示四：消除负效应,127,对不好的行为正强化 对不好的行为负强化 对不好的行为视而不见,启示四：消除负效应,负效应（）导致不希望的行为出现,负效应（）导致希望的行为不再出现,对好的行为惩罚 对好的行为视而不见,128,拉伯福问题,不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人 本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法 会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视 重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人 阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规

35、的行为 破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人,129,小组演练,请以小组为单位，设计一份“XX经理负效应清单”，找出自己或周围其他人身上发生的负效应。请列出10个（件）负效应的行为或现象即可。,130,我们的组织中都有那些负效应,对一些人和事总是宽松处理或不闻不问或已耳闻也不问。 有时，也许只是因为本人勤奋、主动、好说话，结果被安排的工作内容越来越多，而其他人因为不是很主动，领导也不是很放心，反而会比较清闲，但待遇却更高。如果勤奋换不来相应的较好的待遇，人是会走向反面的。 你负责几个项目时，上司只是从某一个项目考虑问题，说你对这个项目关注不够，对你横加指责；还有，很不喜欢上

36、司在不太了解相关情况的条件下，随意变更，使下属不知所措。,131,我们的组织中都有那些负效应,为了把工作做好，才加班，可同事会认为你是为了加班费。你操心多了，别人也会认为你有野心，不利于本部门同事之间的团结协作，起不到积极作用，反而会事得其反，有时倒不如保持现状更好。 有时，你越是从全局利益出发，你的事情就会越来越多，做好了，没关系，做不好，就会有人趁机说闲话。哪个公司都有一些闲人，专门在那说闲话的。最后的结果可能就是，你在这个空间里，工作起来越来越不从容，心情越来越不愉快。 我的直接上司挨了老总的批评，他会在办公室里发唠骚，会认为是下属告了他的状，这样使整个部门的工作氛围很不好，对下属的工作

37、积极性有很大影响。,132,我们的组织中都有那些负效应,本应是我上司直接面对的工作，他觉的处理有困难或容易出错时，他会借口说有事走开，让我来应付，一旦错了，老总批评他了，他会来埋怨我。我觉得心里很委屈。本来你是从公司利益出发，才管这件事的，（因为这事本应该是我上司管的）但他躲的时候，总不能空白吧。可是你管了，只是费力不讨好。 当你在回答其他部门提出的业务问题时，你是从公司利益出发，而上司却是从本部门利益出发时，这个矛盾会使你很尴尬。再出现类似问题的时候，你就会犹豫是不是要上司直接出面处理更好，这样你工作起来越来越小心翼翼了。,133,我们的组织中都有那些负效应,多做多错，少做少错，不做不错。具

38、体的说就是，能力强的人意愿高的人，承担工作多，可能差错相对多，但待遇并不高。能力意愿不够的人，不放心授予重要工作，但待遇并不低。 把下属的创意功劳占为已有，抹杀下属的功绩。功劳领导的，过失下属的 下属提出合理化建议，不好处理的事情推给下属，领导自己不承担，出了问题要下属承担不该承担的责任 过多当众批评，不考虑下属的感受；不当面批评，背后批评；批评多表扬少；不了解实际情况，就下结论做批评。 会汇报、会写、会表达的人得到多，老实人、踏实人吃亏 经理自己不遵守公司规章制度,134,XX经理负效应检查清单,总追着下属说：“不行、不行、不行、赶紧、赶紧、赶紧” 朝令夕改 鞭打快牛 职责不清、任务不明 多

39、头领导，不知该听谁的 提出的问题或建议长期无人理睬 虎头蛇尾，有布置无检查 忽视下属的进步和成就 人情分 说下不为例,135,为什么会漏掉管理中的交易分析,模 块 四,136,管理中的交易分析,管理是通过他人达成工作的艺术，他人不是无偿地为你达成工作，而是有偿的，有回报的。就本质来说，管理是一种交易，一种更复杂的交易。,交易,137,管理交易的三种契约,劳动契约（公司层面） 绩效契约（上司与下属层面） 心理契约（上司与下属层面）,138,管理交易的两个层面,管理交易的两个层面第一层面：公司与员工第二层面：上司与下属,139,第一层面交易：劳动契约分析,公司,满足组织功能要求 履行劳动合同中的约

40、定条款,约定的报酬 法定的福利、保险 职位上相应待遇,140,第一层面交易：劳动契约分析,员工,约定的报酬 法定的福利、保险 职位上相应待遇 就业、职务的安全性 职业发展机会 内外部的尊重、体面,职责所规定的 上司的要求 达成组织目标所必须的 人所能及的 做人应该做的,141,第一层面交易分析：劳动契约分析,我的希望是,我的希望是,我的希望是,我们的希望是,员工从交易中希望得到的比合同中所规定的要多很多 不同的员工对交易有不同的期望 员工的期望是不断变化的,142,公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，而是法人。具体交易是由公司的交易代表老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是

41、使用者）要什么吗？能很划算地交易吗？,劳动契约分析,谁来交易,143,劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。,劳动契约分析,144,劳动契约分析问题,问题一：合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定（除活工资外），而员工向公司支付不确定。 问题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有此要求，这样可能会造成使公司完全兑现合同也无法让员工满意这笔交易。 问题三：由于交易是在全部使用过程中完成的。所以，“签订了合同，买过来了，想怎样用就怎样

42、用”是行不通的；交易的关键不是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。,145,劳动契约分析启示,启示一：在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。（劳动合同等文件如何签订） 启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。 启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何）。 启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是简单地满足）。 启示五：上司要学会与下属交易。,146,管理交易劳动契约分析（结论）,结论一：签订劳动契约时，不划算或是糊涂帐 结论二：劳动是“经历产品”，关键是在工作过程中交易 结论三

43、：交易的关键在上下级之间,147,上司与下属之间，本质上不是一种隶属关系，而是一种委托代理关系，一种绩效契约关系，即上司（委托人）委托下属（代理人）代理其达成一定的绩效目标，并给予其相应回报的关系。,第二层面交易-绩效契约分析,148,委托代理关系,投资人,投资人,投资人,董事会,总裁,部门总经理,基层经理,员工,逐 级 委 托,逐 级 代 理,149,委托代理关系,委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。,信息不对称 责任不对称 目标不对称,委托人与代理人之间的不对称现象：,150,代理人存在的问题（信息不对称）,偷懒

44、难以监督 内部人在职消费 敲竹杠利用对方沉淀成本 逆向选择信息隐藏 道德风险事后隐瞒,151,委托人存在的问题,出尔反尔 委托信息模糊不清 事后定标准 不兑现 资源不足,152,绩效契约分析,经济人的假定： 人会理性地为自己，即以较小的投入换取较大的回报,153,第二层面交易：上司与下属,对下属的分析,最大效用原则： 以较少的投入换取较大的回报（利益） 拿到同样多时，能够少支付就可能会少支付（能偷懒就偷懒） 在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么 投入多回报少或有投入无回报的情况下不会做,一般情况下，员工是趋利避害的（经济人）,154,第二层面交易：上司与下属,对上司的分析（）,最大效用原则

45、： 以较少的支付换取较大的回报 在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付 在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报 投入多回报少或只有投入无回报的情况下不会再投入,一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人）,155,周扒皮是个好老板,周CEO若放在这个时代，那可能是最人性化的CEO。 首先，周CEO能够身先士卒，早上第一个起来，进入工作状态，绝不迟到早退； 其次，他采取了极其柔和的管理方式，用学鸡叫的法子（也就是调快了员工宿舍的钟表）让员工起床干活； 第三，当员工早晨没有按时吃早餐时，他雇人挑上饭菜给员工送去； 最后，当他发觉员工们消极怠工时，虽然很生气，但也只惩罚一顿早饭，并没有乘机克扣员工

46、工资。 更难能可贵的是，这个周CEO没有拖欠过员工工资，比起现在那些拖欠农民工工资的老板，这可是周大善人！,156,第二层面交易：上司与下属,对上司的分析（）,只管有收益归已，支付是公司或老板的事 不得罪人，同等支付下，降低回报要求 在得到同等回报下，能多支付就多支付 当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）,上司有两种，一种是老板（投资人），另一种是经理人。经理人趋利避害的选择很可能是：,157,管理交易分析,显然，从管理交易的角度，需要解决两方面： 首先，解决经理人的问题： 什么情况下经理人才会象老板（投资人）一样按最大效用原则与下属交易 其次，解决下属的问题： 什么情

47、况下，下属给上司的支付最大化（“自动自发”、“没有任何借口”、超过期望、追求卓越）,158,管理交易（）如何让经理人与下 属有效交易,模 块 五,159,管理交易（）如何让经理人与下属有效交易,经理人与下属管理交易中常见的问题,160,第二层面交易：经理人与下属,什么情况下，经理人才会按照最大效用原则与下属交易：,161,途径一：明确职责与角色（应该支付什么） 途径二：有效授权（能够支付） 途径三：提升领导力（会支付） 途径四：激励与约束（回报是多少）,如何让经理人（上司）按照最大效用原则面对下属,第二层面交易：经理人与下属,162,经理人的双重角色： 角色一：作为下属的经理人 角色二：作为上

48、司的经理人,途径一：明确职责与角色,163,老板,经理人,员工,委托人,代理人,委托人,代理人,经理人的位置,164,作为下属的经理人,角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）,我是上司的“替身”,165,作为下属的经理人,信托责任（基本准则）,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司（委托人）的角度 达成委托人的目标（执行上级的决定）,166,作为下属的经理人常见的错位,常见的错位,自然人,领主,向上错位,民意代表,167,提问:,当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？,168,讨论分析,现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，

49、而且还要做正确的事”,请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟）,169,向上错位,例：某年，一个新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”,170,练习：,请制作自然人行为检测表,171,XX公司自然人行为检测表,事不关已，高高挂起 当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密 在下属面前公开与公司决议持不同看法 抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟”,172,作为上司的经理人,

50、173,案例,“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件,06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。 两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我

51、一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广州）、 EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。,174,作为上司的

52、经理人,管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者,制定者和维护者,角色定位,175,管理者与领导者,176,作为上司的经理人常见的角色问题,177,为什么经理们不愿担责任？,有职无权（授权严重不足） 分责不分权 高层随意收权或放权 权责关系不清,途径二：有效授权,178,授权的四个原则,原则一：权责对等 原则二：循序渐进 原则三：遵守约定 原则四：有效控制,179,原则一：权责对等,承担多大的职责，就要授予履行职责所必须的权力 授予多大的权力，就必须履行对等的职责,授予多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予多大的权力，就必须授予相对等的责任。,180,权大责小,滥用权力

53、 越权 分责不分权 临时授权 代理职务,181,滥用权力,例：公司授予质量工程师质量否决权，质量工程师有权对不合格勒令停工、返工。但由于只规定了质量有问题时质量工程师所负的连带责任，没有规定质量工程师不当的错误的判断所负的责任。因此，造成质量工程一怀疑哪里的质量可能有问题，就令其停工。结果，造成许多不必要的停工损失。实际上，质量工程师在怀疑的情况下就停工，显然是在滥用权力。,182,越权,例：公司老总让行政部邢经理处理公司旧办公设备。当老总出差回来时，旧办公设备已经全部卖掉了，财务部门也不知道。实际上，处理旧办公设备时邢经理没有定价权，必须取得财务部门折旧审核后才可以卖掉。显然，邢经理有越权行

54、为。,183,分责不分权,例：由于公司今年招聘的工作量很大，招聘主管一个人忙不过来，于是人力资源部任经理将一部分招聘工作交给原来负责考核的小孙负责。由于没有及时授权（任经理考虑到这些工作原来是招聘主管的“地盘”），结果招聘主管实际责任减少了，权力没有减少。,184,授权不授责,授权不授责与权责对等并不矛盾 “出了事我负责”，只能在某些情况下用,授权不授责是指当上司权力授任职人时，并不是将责任也授出去，自己可能不负责任了，而是自己仍然要承担因下属工作过失造成损失的责任。,185,原则二：循序渐进,186,原则三：遵守约定,沟通期望 平等对话 约定条款 “硬约束”,187,案例：,某公司老总最近有

55、些苦恼：他最信任的人，公司的营销副总最近让他头疼不已。他们原来是同学，他很信任，让他管理公司的整个营销系统，并给予全权，营销系统的事老总基本上不插手。可是，近来，他发现：营销副总到处安插自己的亲戚，市场部和几个重要的办事处都换成了营销副总的人；销售费用报销混乱，里面明显有不少“问题”；销售明显出问题了还抓住办事处模式不放，老总说了几次也听不进去。,这时，这位老总应该怎么办呢？,唉！怎么办呢？,188,财务权,以下财务管理要报请公司总经理审批： A.促销预算 B.产品价格 C.广告预算或广告额度 D.分公司和办事处管理费用预算 E.特批项目 F.超过万元的单笔、单用途费用 直接下属可以在以下权限

56、内审批费用： A.促销预算内的促销费用支出 B.广告预算或广告额度内的广告审批 C.预算内的分公司和办事处费用审批 D.日常费用支出,189,人事权,任用办事处主任以上级别人员任用的建议权和否决权；任命权属公司总经理；办事处主任以下级别人员的聘任、任命权。 薪酬渠道人员薪酬方案建议权，报请公司总经理批准后薪酬方案内的定薪权。 考核渠道人员考核制度的建议权；考核制度规定下的办事处主任以上级别人员的考核权。 奖惩奖励制度的建议权限；奖励制度下的奖励权；有公司制度中的各项惩戒权。,190,讨论：,1、您通常在那些方面需要请示上司，请按以下项目列出：,2、您认为在以上请示里，那些是必须请示的，那些是事

57、先规定好就不必请示的，那些是不必请示的。,必须请示的 请在后面划“” 事先规定好就不必请示 请在后面划“” 不必请示的 请在后面划“”,3、对于不必请示的事项，请讨论以下问题： A、为什么您认为不必请示 B、您认为您的上司为什么要您请示 4、您有能力做好这些不必请示的事项吗？ 5、您认为如何消除上司在授权上的担心？,191,1、您了解自己的岗位职责吗？,2、您认为自己目前从能力上能够胜任以上职责吗？ 能够胜任 请在后面划“” 部分胜任 请在后面划“” 暂不能胜任 请在后划“”,3、对于您目前“不能胜任的职责”和“部分胜任的职责”，您将如何履行？,4、您了解自己的工作权限吗？,5、您了解自己的工

58、作关系吗？,192,途径三：提升领导力,193,领导，就是影响力,什么是领导,194,什么是权力,权力就是将意愿加于他人身上的支配力量,195,潜在性,强制性,与职位相联系,权力的三个特点,196,不服从将会受到惩罚 服从可能受到奖赏 效率高 与人性相逆,权力的三个特点,197,权力有用，不是因为用，而是因为不用 天天用，下属对权力就有“抗药性” 权力是最后、最终的手段,权力的三个特点,198,模型,模型,199,权力有一定的范围 直线职权与职能职权 职权与责任,权力表现为职权,权力的三个特点,200,什么是影响力,201,影响力的特点,一种追随,非制度化,一种认同,一种自觉,执行性企业文化,

59、影响力的特点,202,权力与影响力的差异,203,权力与影响力的差异,204,给领导画像,205,演练：给领导画像,206,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力,207,建立影响力的八大规则,一颗“公心” 成为“领头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力 关心下属,208,讨论：,209,途径四：激励与约束,老板需当最大的恶人（恶人之王） 有效的激励机制 有效的约束机制 恶有善报（让恶人有收益）或善有恶报 取消下属对上司的考评 承担管理（连带）责任,210,管理交易（）上司如何让下属有效执行,模 块 六,211,管理交易（）上司如何让下属有效执行,常见的“糊涂账”,不知道下属要什么 以为下属知道该给什么 没做好就应该好好做 该支付的都支付了,不知道上司要什么 不接受上司的要价（拒绝支付） 以为给够了 没给我支付，凭什么给你支