好企业变坏记.ppt

1、好企业变坏记,（根据哈佛工商评论最新文章编译）,企业管理中一个最普遍也是最令人困惑的现象是：在经济环境发生变化时，原本成功的企业往往会表现得无能为力，眼睁睁地看着自己的销售日益萎缩、利润日渐微薄、员工逐渐离去、市场价值大幅下滑等。在这样的形式下，有些企业可以通过一段痛苦的市场战略收缩和内部的改革重组再次振作起来，但大部分的企业却会如日落西山，逐渐被市场所淘汰。,为什么好企业会变坏呢？有些人会认为这是由于企业对市场变化反应麻痹，在面对剧烈的市场变化时，企业被惊呆了，如同是猛然被置于高能探照灯下的麋鹿一样，早已被惊得不知所错。但这样的解释并不能完全说明好企业变坏的原因。事实上，在面对剧烈变化的市场

2、环境，没有哪个企业会察觉不到外部世界的变化 ，更不会有哪个企业的经理人会愚蠢到置若罔闻或采取所谓“以表制动”的策略。恰恰相反，在处于剧烈变化市场环境中的企业经理人们，他们通常早已认识到了来自变化的威胁，并且会仔细研究和分析这些市场变化对自己企业的影响，相应地进行准备和采取措施。但无论这些准备措施有多少，在市场不断变化的环境中仍有大量的好企业变坏了。,好企业变坏的根本原因不在于企业不能根据市场变化采取措施，而在于企业不能根据市场变化采取正确的措施。企业不能采取正确措施的原因是多方面的，可能是由于管理层思想的守旧与固执，也可能是由于企业事实上在新的市场环境中已经丧失了竞争力；但最通常的原因却是来自

3、于企业的“行为惯性”。行为惯性包含有两方面的含义，一是不能采取行动，即所谓的“以静制动”，如同是一个原地不动的保龄球；另一方面的含义是不能改变目前的思维方式、行为模式、经营方向和战略规划等，一切照旧运作，如同是一个沿着一条直线向前流动，绝不因目标的改变而改变路线的保龄球。,具有行为惯性的企业 ，往往会执着地坚持那些过去曾为企业代来成功的思维方式和工作模式。在面对市场环境的剧烈变化时，他们认为只要坚持过去的成功经验，一切都会柳暗花明又一村。但他们往往却忘了西方的一句谚语：“当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深。”事实上，行为惯性是普遍存在的,好企业变坏的根源正在于行为惯性。,行为惯性的牺牲品 为

4、了看清楚行为惯性对于成功企业的严重破坏性，我们来看两个类案，即火石公司和劳拉、阿什雷公司。这两家企业都曾经是各自行业的领头企业，在面对市场变化的挑战中却都相继落马，他们由好企业变坏企业的原因，不在于他们没有采行动，而在于没能采取正确的行动。,火石公司的例子 火石公司成立于本世纪初,直到70年代,该公司已经连续70年一直保持着良好的业务增长势头,位居美国兴旺一时的轮台制造业的首把交椅,并且将其竞争对手“固特异公司”远远地抛在后面火石公司的经理 人对于自己公司的行业地位和战略规划有着明确的使命和远景.他们将美国汽车制造基地底特津的三家龙头企业作为目标客户,将固特异公司和其它的美国轮胎制造商作为自已

5、的竞争对手;在当时轮胎业火爆时期,他们认为挑战只是来自于自己的生产能力能否赶上市场对轮胎的需要。,火石公司的文化和经营模式都深深地烙有其创始人的印迹. 火石公司的创始人哈韦一直坚持要将客户和雇员都视作“火石家庭”的一部分. 在这样的指导思想下, 火石公司专门成立了火石乡村俱乐部, 对所有的雇员开放, 雇员们不论职位高低都可以很好地沟通和融合. 同时, 哈韦自己也身体力行, 与美国大型汽车制造商的高层管理人员建立了良好的友谊(事实上,哈韦的孙女甚至嫁给了福特的孙子). 火石公司的家庭价值观下, 建立了雇员对企业的高度忠诚.,在70年代，美国战后新生代对汽车的需求与日剧增，从而也带来了对汽车轮胎的

6、大量需求。于是，火 石公司适应这样的市场需要环境，不断地扩大其资本 和资源的投入，以提高其生产能力。 正是由于火石公司长达70年的成功发展经历，使得该公司在战略、价值观、与客户和雇员的关系，以及运作和投资的模式方面都已经固化和缺乏弹性。公司似乎建立了一条公式，公司所有的经理人也都信，只要按照这样的公式进行投入和分配资源，公司一定能够象过去所经历的一样成功。,然而，事情在一夜之间发生了变化。一家法国公司，米其林公司将新型的子午线轮胎引入到美国市场，这种轮肥大较火石公司所生产的传统型轮胎更耐用、更舒适、更经济。米其林公司依靠其新产品子午线轮胎，已经占据了欧洲的主要市场其产品进入美国市场后不久，美国

7、的最大汽车制造商福特公司即于1972年宣布其所有的新产汽车将全部使用子午线轮胎，这也就意味着米其林公司很有可能会马上进一步占据美国市场。,面对米其林公司推出的子午线轮胎，火石公司却“处变不惊”因为早在60年代，当子午线轮胎在欧洲市场上侵浊着火石公司的市场分额时，火石公司就已经清楚地预见到子午线轮胎会很快将被美国的汽车制造商和消费者所接受。事实上，火石公司预见到了来自子午线轮胎的威胁，并且采取了行动。火石公司在当时就投资了近4亿美元（相当于现在的10亿美元以上）用于开发生产子午线轮胎。公司专门建立了一家生产子午线轮胎的新工厂，同时还将几家生产传统形轮胎的工厂改造成为子午线轮胎。面对市场的急剧变化

8、，火石公司的反应是够快的了，但却没有起到效果。,因为，火石公司虽然对新产品进行了投资，但却没有按照 新产品的要求改变以往的生产流程。作为新产品的子午线轮胎对生产工艺和工序的要求都要远高于传统轮胎，因此必须改造原有的生产流程才能保证新产品的生产质量和效率。尤其是在面对传统轮胎的工厂，而是让这些工厂继续按照以往的方式继续动作。到了1979年，火石公司的内部问题进一步激化；公司的开工量虽然已经下降到原有生产能力的59%，然而公司仍不得不租借仓库才能储存所有的滞销轮胎；同时，新产品的投诉率也居高不下，国内的业务销售额下降了2亿美元。,新型的子午线轮胎具有很好的耐用性，是传统 轮胎寿命的2 倍这也使得美

9、国市场对轮胎的需求增 长趋缓。但火石公司的经理人仍然坚信需求仍在于过去一样快速增长，他们甚至浪费了大量的精力和资源去论证，并说服董事会，没有必要去关闭一些工厂。事后证明，这些都如同是一志闹剧 。火石公司的市 场分额逐步拱手让给了外国公司，公司不断的遭受被兼并的威胁。直到1988年，火石公司终于未能在危机集中爆发之际采取正确的措施，最终被一家日本公司收购。,劳拉-阿什雷公司的例子 劳拉-阿什雷公司也是行为惯性的牺牲品。该公司是一家以创始人的名字命名的生产女性装饰用品的公司，该公司的女创始人劳拉自小在英国威尔士长大，因而有着强烈的英国的怀旧情结。她与其丈夫伯纳德于1953年共同创立了该公司目的是要

10、通过其产品营造一种英国怀旧情结。开始时，该公司的产品唤起了寻些曾经有着英国生活经历的美国女性的浪漫情怀，尤其是在70年代人们普遍怀旧的情怀下，该公司通过其怀旧产品很快由一家小作坊发展到一个拥有50家专卖店的大公司，劳拉阿什雷也成了国际知名品牌。,与怀旧情结紧密联系的产品风格，是劳拉。阿什雷公司开始时就取得成功的关键因素。其创始人劳拉。阿什雷认为，60年代的美国充斥着性、毒品和超短裙，因此她扩大公司经营业务的目地是为了推广传统英国价值观，而不是为了谋求公司利润的最大化。从公司创立这初起，劳拉和她的丈夫就一起严密控制着公司从设计、生产到销售的全部环节。劳拉夫妇在英国威尔士建立了生产和销售中心，并骄

11、傲地在其全部的产品上印上“威尔士制造”的字样。劳拉夫妇还对其雇员给予了优厚的工资和福利待遇，以缓和英国在70年代所出现的关系，建立了忠于其产品所体现的价值观的忠诚户群。,1986年劳拉去逝以后，劳拉的丈夫伯纳德仍沿着劳拉所设立的经营方向继续发展该公司。然而，潮流已经改变由于越来越多的女性走出家庭谋求工作，市场逐步倾向于职业饰物。过去，劳拉。阿什雷公司的竞争者都视该公司的产品为榜样，争相效访。但到了80年代，竞争者们甚至开始公开嘲笑说劳拉。阿什雷公司的产品更适合农村妇女，而不是首席执行官。此时的女性装饰行业已经发生了巨大的改变。伴随着关税壁垒的逐步瓦解，精品店大多都将生产基地设到海外以削减成本，

12、或者甚至将生产全部外包。,但劳拉-阿什雷公司却相反，该公司仍然继续沿着过去曾为其带来成功的老路，仍然生产着现在看起来已经陈旧不甚的老式饰物，并且以昂贵的方式自己生产，公司的市场竞争力也正如日落孙山。然而，必须说明的是，面对市场的巨大变化 ，劳拉-阿什雷公司并没有麻痹，或者什么也没做。在80年代未期，一家管理咨询机构曾经清楚地提出了访公司所面临的挑战，并提出了相应的对应错施。在认识到需要适应变化而采取措施以后，劳拉-阿什雷公司的董事会物色了好几个首席执行官，并且要求他们中的每一位都必须提出对公司进行改革和改造的方案，以提高销售和降低成本。,几乎所有的改革方案都采取了一系列的行动，但却都没有能够改

13、变公司的战略方向。劳拉。阿什雷公司到底是一家什么样的公司，是一个品牌，或是一家制造商或是一个零售商，还是一家综合型的专卖店，这个方向性的战略问题一直没有能够确定。而且，所有的改革方案也没有能按照市场的特点改变公司的传统价值观。劳拉。阿会雷公司历经七任首席执行官，但仍未能抑制住公司业绩下滑的趋势，最终成为行为惯性的受害者。,行为惯性的四大成因 事实上，火石公司和劳拉。阿什雷公司的失败也正源自于其过去的成功。企业过去的成功经历，使得经理人相信，只要按照过去的公式一系列明确的战略、流程、建立和强化多方面的关系，以及发展现有的企业文化和价值理念，企业也就可以和过去一们再次成功。企业不断地成功发展，使得

14、经理人更加相信，只要按照这样的方式继续运行，企业的客户仍会成倍增加、大量人才仍会对公司趋之若骛、投资者们也仍会对公司的股票不断追捧、竞争对手也仍会以最阴险的恭维方式不断模访公司的产品和模式。,但是，正是在经理人洋洋得意、陶醉于过去的成功秘方时一切都有在改变。当经理人从失败的阴影中苏醒过来后，才发现，失败的原因正在于过去的成功辉煌。过去加点战略、加点文化、加点流程、再加点关系就可以成功的菜谱，现在却成了导致公司失败的毒方。过去为公司带来成功的战略已经成为挡住经理人的眼罩，原有的流程成为一成不变的陈规戒率，关系网成为束缚公司发展的桎梏，价值观最终也变成了教条。,战略蜕化为眼罩 战略是一种思维模式和

15、思维方向，决定了经理人如何审视周围的世界。战略主要需回答四个问题。 即：企业从事什么业务？ 企业如何创造价值？ 企业的竞争对手是谁？ 哪些客户对企业是至关重要的，哪些是必须放弃的？清晰的战略可以使经理人从日常大量的数据和信息中理清思路，明确方向。例如，火石公司的战略是将重点放在美国汽车制造业重镇的底特率。劳拉。阿什雷公司在其发展的黄金时期，其经理人是要使其产品适应传统英国风格，并以此扩大市场。,清晰战略可以帮助经理人看清市场，但战略也同样可以成为经理人的眼罩。因为战略不断的向经理人强调同一个方向，从而可能使经理人完全忘记了其它可能存经的发展方向。事实上，战略也会挡住经理人的周边视线，使经理人看

16、不见新的市场选择和市场机遇。例如，虽然火石公司早在60年代就已经与米其林公司在欧洲交手，并且也看到了子午线轮胎和迅速发展趋势，但火石公司的经理人却没有能够意识到来自法国的竞争对手将会侵蚀其美国本土的业务。一个企业的战略越是得到了强化，经理人也就越容易将所获得的信息向既定的方向套，把与战略相低触的信息置若罔闻。,例如，劳拉。阿什雷公司一再认为公司销售额的持续下降只是由于季节的波动，而不能接受女性消费和信仰潮流的转变才是导致公司业绩下滑的事实。这说明：当企业战略被固化了以后，企业的经理人往往不能接受市场变化的现实。 在70年代，施乐公司经过一系列的市场调查和研究，决定将 ibm和柯达的市场攻击。当

17、佳能和理光这样的新兴公司出现以后，这些新兴公司如同是游击队一样狙击着施乐的市场。佳能和理光以其高质量的多功能复印机 ，开始时以瞄准私人客户为重点，然后逐步扩展到大企业客户，从而对施乐产生威胁。,在认识到了来自佳能和理光等新兴公司的竞争，施乐的经理人仍采取以往打败ibmt 和柯达的战略一样集中火力投入到佳能和理光的市场竞争之中，采了一系列的攻势将对手击退使施乐的市场占有率得到持。施乐的经理人也为这一胜利而感到得意，他们的成功故事甚至以书名施乐：美国的日本武士的形式公开于世。然而，施乐将战略的重点放在了击退来自新兴公司对其复印机制造业务的持挑战，却忽略来于个人计算机革命的新机遇。在新的市场机遇环境

18、面前，施乐将新的市场机遇放在了其战略考虑以外，从而失去了进入信息社会和知识经济时代的良好发展机遇。,流程演变为陈规 当一家企业需要采取一项新措施时，不同的员工往往会有不同的反应。尤其是当一家企业试图改变原本顺畅的工作流程时，员工往往会有低触情绪，不愿意改变。因为，如果要改变，员工必须从新学习和适应，这也意为着短期劳动强度的加大和工作效率的降低。但如同战略需要改变一样，流程也不能总是一成不变的，流程自己是不会改变的，流程中的每一位雇员也都会觉得现在的流程没有什么问题，因为大家都是熟手且配合默契。这样就有可能使公司的流程 发展为陈规，员工们也都愿意墨守成规。于是，行为惯性的毛病再次发作。,例如，火

19、石公司之所以对新产品子午线轮胎虽反应，但调整起来却如此麻木，一个重要的原因就是流程的墨守成规。火石公司在投入资源生产子午线轮胎时，主要是将原有的厂房和流水线进行改造，却没有意识到子午线轮胎对生产工艺的更高要求，过去的生产流程已经不能符合新产品对质量和工艺的要求，另一方面，由于火石公司的中层经理人习惯了传统轮胎的生产流程，强烈反对关闭原来的工厂，也使火石公司在生产新型子午线轮胎方面缺少资源投入。一个明显的例子是，火石公司只投资了一家工厂专门生产子午线轮胎，而大批的工厂仍在生产传统轮胎或不符合市场质量要求的子午线轮胎，造成公司的巨大浪费，更进一步使得新产品投入缺血。,同时，火石公司的文化是要建立良

20、好的雇员与公司之间的关系，从而使公司没有能够引进具有新视角的经理人；火石公司强调员工对公司的忠诚度，也导致员工思维模式的统一，然而却趋向僵化。即使到了后来，火石公司被破努力改变，但公司仍是只雇用和提升那些“与我们一样的人”。例如，1972年，火石公司所有的高层经理人都 是将自己的全部职业生涯献给了火石公司的总部所在地，三分之一的人的父辈则是火石公司的雇员。,麦当劳也是一家曾深爱陈规所害的例子。90年代初期，麦当劳至力于建立全球一的标准化作业 流程，其目的就是要使 麦当劳在世界各地的汉堡包都 是一样的品质，麦当劳还专门就此制作了厚达750页的操作指南，详细列出了汉堡包制作的流程和标准。正是麦当劳

21、全球统一的品质，成为其吸引客户和击败竞争对手的程式。,然而，随着90年代时间的推移，麦当劳的经营却面临着困境，因为人们的口味已经向多样化和健康化发展。麦当劳的竞争对手，如*和*等，不断地在菜单方面下工夫，推陈出新，从麦当劳手上夺走了大批的食客。面对这样的变化，麦当劳却反应缓慢。麦当劳全球统一的菜单、制作工艺和流程等，虽然可以在成本方面形成 规模效应客户味需求变化方面总是慢一步。麦当劳产品设计和推广流程的统一，在过去曾是麦劳的竞争优势，但在客户需求多样化和潮流化的今天，这一流程却成为阻碍公司紧跟市场节奏的陈规。,关系发展成桎梏 与客户、供应商、雇员、股东等利益关联方建立良好的关系，是每一个企业成

22、功的必要条件。正如劳拉。阿什雷公司的经理人致力于通过高的薪酬福利来赢得雇员的忠诚，火石公司的总经理哈韦选择与福特汽车公司领导人建 立的特殊关系一样，这些都是促进公司早期成功发展的关键因素之一。 但是，当经济环境发生变化时，过去所建很有可能会发展成桎梏，限制了公司应对市场的灵活性和弹性，成为导致公司经营失误的行为惯性。例如，为了保持与所建立的良好关系，公司可能会不愿意放弃现在已经衰落的市场而去开发新兴的市场。,日本的麒麟啤酒公司就曾有过这样的遭遇，该公司通过与以商人和军人为主的客户建 立良好的关系，一度曾占据日本啤酒市场的60%。但到了80年代日本的年轻人中开始盛行喝干啤，而刻划麒鹿公司却不原意

23、放弃原有的核心客户，仍然将公司定位为服务于喜欢传统啤酒的商人和军人，没有能够去开拓干碑这一新兴的市场。相反，朝日啤酒则适应年轻人口昧的干啤，从而迅速地超过了麒鹿公司，成为日本啤酒业的龙头。 很多情况下，经理人与雇员的良好关系也会限制经理人的革新行为，例如，苹果公司由至衰就是一个很好的明证。苹果公司早期的发展借助于一批天才的硅谷工程师，这些年轻工程师思维活跃，,但同时也不拘小节，穿着随意，工作纪律性差，从而也形成了苹果公司工作环境宽松的文化氛围对于在苹果公司发展初期和计算机行业发展初期产品的不断推陈出新，起到了重要作用，促进了公司的发展。但随着计算机行业逐步走向成熟，行业内的企业必须要通过控制成

24、本和提高效率，才能够具有核心竞争优势，这就要求公司强化内部管理严格工作流程，但这又与苹果公司宽松工作环境的企业文化相违背苹果公司的经理人认识到了问题的症结所在，但为了保留那些天才的工程师，也是为了适应他们的工作习惯，经理人难以扭转公司的企业文化，从而最终导致苹果公司不断地被康柏等公司超过，,最终使得公司难以从危机中自拔。美国曾经辉煌一时的第一银行也曾遇到过类似的问题，为了保持与分行行长们的良好关系，拖累了第一银行适应市场变化的步伐。第一银行曾是90年代初期美国利润率最高的银行。该行过去成功的经验是，通过资本市场扩张收购许多地方的银行，然后给予这些地方银行的行长充分的自主权。这样，地方分行的行长

25、具有非常高的工作积极性，并且可以根据当地市场的情况采取灵活的经营策略和推出适合当地市场的产品。这是第一银行在90年代初成功的一个重要原因。,但是，90年代中期以来，美国银行业经历了大调整和大重组，银行间的兼并和金融化的发展，使得整个美国金融业都发生了巨大的变化，第一银行所实行的分散化管理，使得银行的产品不统一，资源不能共享，从而在很大程度上提高了其经营成本，银行的市场地位逐步被国民银行和第一联合银行所超越。第一银行的高层认识到了产品统一和集中资源的重要性，但没有人能够下决心冒着破坏和地方分行的关系而收回原有的自主权。,价值观演变成教条,企业的价值观将企业的雇员紧密团结起来并时刻感召着每位雇员，

26、是根植于每位雇员内心深处的信仰。价值观决定了雇员如何看待他们自己，以及如何看待公司，价值观还是将公司上下凝聚在一起的纽带。但是，当企业发展成熟后，价值观很有可能会凝固为一成不变的教条或规则，每个人都认为这是不可以改变的，因为公司 一直是这样运作的。一旦这样的情况发生，企业的价值观就不在有感受召的作用，也不在能够激发员工的灵感和创造性，而是蜕化为一层坚硬的外壳，将企业严密的封密起来。于是，企业以落入行为惯性的怪圈之中。宝丽来公司 就是一个很好的例子。该公司从创立以来，一直以高尖端的技术占领市场，例如“一拍得”（即时影像）,技术就是宝丽来公司首先发明和推出市场的。宝丽来公司建立了明确的价值观，即：

27、技术是第一性的。于是，公司大量投资于研究和开发，不断研究和开发新的产品，这也使得刻公司在照相技术方面领先于同业。但是，宝丽来在注重技术的同时却忽略了市场营销和财务管理等其它方面的重要性。公司一方面对研究和开发投入了大量资源，另一方面却不知道客户到底需要什么样的产品和服务，也不知道客户是否对其先进的技术敢兴趣。宝丽来成为一成不变的价值观的受害者。皇家壳牌石油是另一个深受价值观演变为教条之苦的实例。在30年代，壳牌石油公司的总裁享瑞-迪特汀是一个强权人物，,并且具有纳粹倾向。后来，壳牌石油公司的董事会费了九牛二虎之力才将享瑞迪特汀赶下台，公司也为此付出了沉重的代价。有了这个教训，壳牌石油公司从此对

28、独权专政深恶痛绝，公司 于是形成了一种强调个体独立性和分权的价值文化，这种价值观参透到公司的经营管理中，公司在进行海外扩张的过程中，给了当地经理很大的自主权。这种分散型的组织管理架构也曾经促进了壳牌石油公司在全球的发展。但到了90年代，全球石油价格持续下跌，这时壳牌石油公司分散型 的组织架构已经阻碍了公司规模效益的发挥，使得公司难以在削减成本方面有所建树。,革新但不是革命,企业的成功会产生行为惯性，行为惯性又会导致企业的失败。但对于成功企业而言，失败又不是不可以避免的。从反面来看，原本成功的企业因为行为惯性而导致失败，这样的例了有火石公司、宝丽来公司、壳牌石油公司、劳拉阿什雷公司、日本麒麟啤酒

29、公司等；但也有象通用电气、大众、雷诺、三星、西南航空等成功企业，适应市场环境的变化采取正确的行为措施，避免了行为惯性。,成功企业是可以避免和战胜行为惯性的。企业必须首先认识到，竞争对手面对变化的市场环境必然会采取应变的措施。企业的经理人还必须认识到，仅仅是采取行动还远远不够，他们还必须要弄清楚：“我们该怎样应对市场环境变化？”以及“会有什么阻碍我们的行动？”经理人必须审慎地研究和决定企业的战略、流程、关系和价值观，以使企业不会被误导到错误的方向。 处于逆境中的企业都会认识到应该采取行动。经理人从内部的分析报告和外部的咨询专家那里获得大量的信息和建议。,正如火石公司的经理人清楚地知道子午线轮胎将

30、取代传统的轮胎，劳拉-公司的经理人阿什雷也已经注意到了女性时装潮流的改变，他们的问题在于没有能够认识到那些过去曾为他们带来成功的东西，也是他们最珍视的东西，现在却已经成为阻碍他们适应变革的绊脚石。,另一方面，即使企业的经理人已经认识到需要改变那些过曾为他们带来成功的战略、流程、关系和价值观，他们也要防止在改变的过程中走得太远，把本来可以引导企业走向成功的革新，发展成为具有破坏性的革命。因为经理人在采取措施时，有时会“动作过大”，甚至会破坏了企业的核心竞争能力，把那些本来还值得保留和发扬光大的东西，也当作一文不值的废物统统扔掉。这样的革命性措施，往往也会给企业带来致命的打击。,例如，火石公司在8

31、0年代引进了一名以企业变革出名的总裁，希望他能够领导公司走出困境。这位总裁关闭了火石公司在美国的14家工厂，中断了于一些客户的关系，将公司的财务预算流程从原来的由下至上改变为由上至下，并且在中高层外部大量引入新人，力图挽回颓势。这些变革的方向本来是对的但火石公司走的太远了。新的总裁所发动的变革最后发展成为一场革命。公司原本的轮胎制造业务逐渐萎缩，却投入大量的资源去发展轮胎零售业。尽管公司内部的一些老员工告诫这位新任总裁，火石公司的轮胎店过去从来没有盈利过，但公司对轮胎零售业的投资已经使火石公司等于是从零开始，在丢掉了阻碍公司变革的东西的同时，一场革命的大火也烧掉了公司所有值得珍藏的一切。,相反，因特异公司的变革则是一场革新，公司一方面尊重公司过去的