第三章 生产计划.ppt

1、第三章生产计划，1。生产计划概要2。盈亏平衡分析3。生产能力调整4。周期和数量标准5。项目计划简介6。生产计划模拟，计划：一种预测和构想，即预先的行动安排。本质是预先规定要达到的目标和方法。是管理活动的中心环节。生产计划的概要你手里有足够大的白纸。折叠51次。那么，它有多高？计划、组织、领导、控制、设定目标和实施方式(做什么？怎么做？)，以实现资源的最佳分配(通过什么？)，激励成员实现他们的目标(如何做得更好？)，测量工作，纠正偏差(它是如何完成的？)，主要原则：承诺：保证完成计划任务(向用户保证)。对未来的承诺是这个计划的核心。弹性：适应未来的不确定性(预测误差)。滚动：根据计划执行情况和环

2、境变化，定期修订计划。长期、中期和短期计划相互协调。今年实际完成的，计划与实践的区别，实际完成的1月，计划与实践的区别，讨论：林彪的“火牛阵”，1-10-100原则改写了错误的目标：浪费1美元，过程中有一个错误：浪费10美元，结果是错误的和纠正的：它将花费100美元，纵向目标系统(任务)生产管理的基础的总体目标。目标和计划的关系：1 .目标是方向，计划是路线。2.目标的三个要素：什么，在哪里，什么时候。3.计划的五个要素：什么，在哪里，什么时候，谁和如何。计划工作的内容：“5w1h”做什么？阐明要开展的活动的内容及其要求。你为什么要这么做？明确计划工作的原因和目的，并论证其可行性。什么时候完成

3、？指定何时何地开始和完成计划中的每项工作。谁将指定实施计划的地点？指定哪些部门和人员负责实施该计划。制定规划措施和相应的政策法规，指明规划工作的方向，协调活动和预测变化，减少影响和重复以及浪费，有利于有效控制。普通人的时间表是25-30%、15%、50-60%、2-3%，成功人士的时间表是20-25%、65-80%、11。结果：压力耗尽，危机管理忙于收拾残局，专注于第三类事务。结果：目光短浅，目光短浅，缺乏自制力，责备他人忽视目标和计划，专注于第四种事情。结果：没有责任感，依靠他人或社会机构谋生。自我控制很少在危机中出现。案例分析：销售部的王经理下班后正在制定明天的工作计划。起草钟石公司合作意

4、向书(2h)；2.讨论索赔案件的处理意见(1h)；3.与华金公司讨论定价(3h)；4.明天向人事部汇报新员工在试用期内的绩效结果；5.天际线公司的货物到达问题；6.季度绩效报告(2h)。7.讨论月底促销会议的策略(1h)阅读内部出版物(1H) 9。致电10位客户(0.5H) 10。文件(0.5H) 11。请用时间管理的原则帮助王经理安排时间，计划的表达形式，目的，任务，战略方针，程序，规则，计划/项目预算：计划用数字或货币表示，抽象，具体，计划的表达形式，目的(目的)任务：选定的服务领域或企业，实现目的的手段，目标：规定组织的预期结果。战略：对重大问题进行规划，以实现组织的长远和全局。政策：指

5、明组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，程序：规定要执行的行动的时间顺序。规则：在特定场合和特定情况下允许或不允许某些行为的规定。规划/计划：目标、政策、程序、规则、任务分配、实施步骤、使用的资源和实施既定政策所需的其他要素的综合体。预算：用数字表达预期结果的报告，也可称为“数字”计划。企业目标、业务计划、业务预测、资源计划、财务计划、生产计划大纲、主生产计划、产品需求预测、粗略产能需求计划、材料需求计划、产能需求计划、车间作业计划、最终装配计划和材料供应计划。高层管理者、中层管理者、基层管理者，每个员工的总体细分目标是自我具体化的，而保障措施是部门目标，而上层具体化、层层细分和层层展示保

6、障措施、群体目标保障、颁发证书、具体化保障措施、个人目标保障措施、任务、企业总体目标、部门目标、具体目标、部门和单位目标、个人目标：绩效或人力资源开发目标、自下而上的方法、自上而下的方法、目标层次、组织层次、董事会在911之前，美国悬赏1000万美元抓捕本拉登。911后，总统很快将奖金提高到2500万美元。然而，令他们困惑的是，阿富汗人民对此仍然无动于衷，没有任何热情或行动。后来，经过调查，中情局发现“2500万美元”在极度贫困的阿富汗人眼中是一个空洞的天文数字。对他们来说，每天吃米饭、油和盐是头等大事。对他们来说，数千万的巨额财富太遥远了。有一段时间，阿富汗人引起了轰动，他们去山里寻找本拉登

7、的下落。一个当地人兴奋地说，“1000只羊！上帝啊。多么大的一群羊啊！我们村最富有的家庭只有八只羊。如果有1000只羊，我们全家就要牺牲好几条命了。”所以赏金变成了1000只羊。有效目标：SMART)明确的，不可测量的，可测量的，超前的，一致的，客观的，实际的，时间有限的，2006年，应该在管理者的培训上做出更多的努力，希望你的部门能提高团队合作能力的不合格率。必须降低到1%。2005年，销售成本不应超过50万元。你必须在半年内减掉20磅。计划好的旅行和练习。美国实验：6只猴子被锁在3个房间里，每个房间的2个房间放有一定量的食物，但是高度不同。第一个房间：地面上的第二个房间：不同高度的第三个房

8、间：在屋顶上一个星期后的结果？第一个房间：一死一伤，受伤的人失去了耳朵和腿。第二个房间：很好。第三个房间：死亡，为什么？心灵鸡汤马克汉森要求所有学生在他的讲座中写下101个目标。那时，每隔5分钟，学生们就被要求再写一篇；一小时后，他说：“写下另一个目标。”三个小时后，他仍然说：“请写下另一个目标。”我写了一整天，灵魂鸡汤，在结束前几分钟，他说，“最后，请写下另一个目标。这个目标不受法律伦理的约束，我保证这个目标将在一周内实现。”一周后，马克汉森做了一项调查：“请为上周写的那些实现愿望的人站起来。”令人惊讶的是，200名学生中有50多人站了起来，他们都实现了自己的目标。心灵鸡汤，设定目标三原则第

9、一，目标必须让你兴奋；第二，目标应该有一个可计算的尺度；第三，实现目标必须有时间限制。，写下101个目标？不同的目标带来不同的能量。一个目标的能量太低，随时会耗尽。主要内容：为什么什么怎样在什么地方什么时候什么内容目标战略产品过程能力计划者层次战略层次管理操作层次目标如何实现如何有效地利用资源实现生产计划企业目标现有资源每日计划时间3 5年和1月长期生产计划(生产战略)企业在根据选定的目标市场和产品特点构建生产系统时应遵循的指导思想，以及在这一指导思想下的一系列决策、计划和计划。核心：生产系统设计(确定产品类别和生产方法)，生产系统设计：选址、先天区域、企业和行业、各种运营、A RD B产品设

10、计、原材料采购、D零部件生产、E装配、F成品储运、G营销、H售后服务、生产能力、负战略、时间、生产能力扩张战略、主动战略预测能力。系统规模的扩大、内部布局、中期生产计划的年度生产计划指标体系：目的、型号、规格、质量、产品合格率、优良率、一次合格率、废品率、生产实物量和劳动量、产值/利润/利税产出、短期生产计划、生产作业计划/日历计划、生产节奏等。阐明先决条件、期望、内部和外部条件和限制。制定多个方案，选择最佳方案。制定衍生计划(总体规划扩展)。将计划数据化以形成预算。诸葛亮的新烦恼？诸葛亮管理和监督五个人，他们的工作是在生产线上安装和测试电子计时器。尽管在计算机系统的帮助下，生产线上的检验周期

11、时间大大缩短了，但他们仍在按照几年前制定的旧工作标准完成工作。老板要求增加15%的产量，并多次催促。诸葛亮觉得这是员工参与规划的绝佳机会。他想：这是我采用“自我管理”方法的好机会。我相信他们会同意我的。事实上，他们对自己所做的工作非常清楚，他们自己提出的新工作标准一定要比老板要求的增产15%还要高。让他们在这两天内讨论决定，我可以找时间处理其他事情。诸葛亮很快为五个工人安排了这件事，告诉他们由于使用计算机，工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论这件事，并在星期二下午五点前告诉他讨论的结果。这五个人对它非常感兴趣。在周一晚上留出一个小时进行讨论，甚至在午餐和喝茶时讨论。第二天下午，他们讨论的结

12、果出乎诸葛亮的意料。他们认为任务标准应该再降低20%。他们说：多亏了电脑，我们的检查工作看起来更容易了，但是生产线相对来说越来越复杂了。当你习惯了某种工作方式，原有标准的改变会使你的工作从零开始。诸葛亮知道老板永远不会接受他们降低任务标准的要求。然而，既然他让员工自己做“决定”，他怎么能断然否认他们的结果呢？诸葛亮让他的部下参与策划有什么错？2.诸葛亮应该如何摆脱目前的困境？确认：是否符合目标，目标的正确性、经济性、快速性和安全性；有关各方能否相互合作，时机是否合适；制定步骤：抓住机会，设定目标，调查未来，分析自己。阐明先决条件、期望、内部和外部条件和限制。制定多个方案，选择最佳方案。制定衍生

13、计划(总体规划扩展)。将计划数据化以形成预算。，你为什么不想设定目标？我不明白目标的重要性。没有人教我什么是目标，为什么要设定目标。我不知道如何设定目标。没有人教我如何设定目标以及如何实现它们。害怕被别人拒绝，如果你不设定目标，你就不会被别人批评和嘲笑。我担心我会失败。失败的最大原因是害怕失败。目标的作用，为人们的行为设定明确的方向，使人们充分了解每一个行为的效果，使他们知道什么是最重要的，有助于合理地安排时间，清楚地评估每一个行为的进展，积极地回顾每一个行为的效率，提前看到结果，稳定情绪，从而产生持续的信心、热情和动力。位置：锅炉、水处理、泵房、空气压缩机、中央空调。现在：每个岗位2人/班，

14、4班，共40人。目标：20人。难点：劳动局的特殊工种、考核和认证方法？290，200，320，30，60，生产数量初始库存=可用销售，可用销售需求数量=期末库存，需求数量-可用销售=期末短缺、2。盈亏平衡分析国际收支平衡方法/数量，成本和效益分析，以确定品种，以确定产量和销售？销售固定产量？收支平衡法/量，成本与收益分析线性规划，收入/成本R V平衡点e利润F固定成本基本公式：R=单价产出=PQ V=单件可变成本产出=vqtc=v f r=TC e，Q0=f/(p-v)=f/m，s0=pf/(p-v)=U=118.8/360=33%，S0=PF/(P-V)=F/0.33，(1)利润目标分析某产品单价60元， 去年的成本数据如下：制造成本：原材料20元/件