第七章 薪酬管理和激励.ppt

1、第七章,人力资源的薪酬与激励,Human Resource Management,猎狗抓兔子（一个寓言） 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而比大的跑得快。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” 这话被猎人听到了，猎人想：“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。” 于是，猎人又买来几条猎狗，并对它们说：“凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别的狗吃骨头，自已

2、没有吃。 就这样过了一段时间，问题又出现了：猎狗们通过观察发现大兔子非常难捉，小兔子好捉，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头却一样。慢慢的，猎狗们先后都发现了这个窍门，大家专门去捉小兔子。 于是，猎人对猎狗说：“为什么最近你们捉的兔子越来越小了？”猎狗们回答说：“反正捉的大兔子和小兔子的奖赏没有什么区别，我们为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,猎人经过思考后，决定不再根据捉到兔子的数量来分骨头，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少

3、了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人！但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 猎人又做了新的决定，他分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？” 于是，有些猎狗离开了猎人，自

4、己捉兔子去了,第一节 激励理论 薪酬制度及其设计的基石,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,对激励的概念理解,激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“moveve”转化而来，意指推动“to move”。 激励一词，作为心理学的术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。（俞文钊管理心理学） 激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。 科学的激励工作需要正激励（奖赏）和

5、负激励（惩罚）并举，既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖赏，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。,自2030年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。 比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型。,激励理论及其分类,(1)内容型激励理论(Content Theory) 这是研究需要这个激励的基础的理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。其中，最有名的是马斯洛(AMaslow)的需要

6、层次理论(1943)、奥德弗(Alderfer)的ERG理论（1972）、麦克利兰(PCMeclelland)的成就需要理论(1964)和赫茨伯格(PHerzberg)的双因素理论(1959)等。,(2)行为改造型（激励理论(Behavior Modification Theory) 这是着重研究激励目的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。这种理论主要有挫折论、海德的归因理论（1958）、斯金纳的强化理论（1957）、 组织行为改造型理论（OB Mod）等。 (3)过程型激励理论(Process Theory) 这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论，弗洛姆的期望理论（1

7、964）、豪斯的激励力量理论、洛克的目标激励理论（1968）、亚当斯的公平理论（1965）等。,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,需要层次论（马斯洛）,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,十不足（明朱载育） 逐日奔忙只为饥，才得有食又思衣。 置下绫罗身上穿，抬头又嫌房屋低。 盖下高楼并大厦，床前缺少美貌妻。 娇妻美妾都娶下，又虑出门没马骑。 将钱买下高头马，马前马后少跟随。 家人招下十数个，有钱没势被人欺。 一铨铨到知县位，又说官小势位卑。 一攀攀到阁老位，每日思想要登基。 一日南面坐天下，又想神仙下象棋。 洞宾与他把棋下，又问那是上天梯。 上天梯子未放下，阎王发牌

8、鬼来催。 若非此人大限到，上到天上还嫌低。,双因素理论（赫兹伯格）,赫茨伯格修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的 ，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与不满意是质的差别，而不是量的差别。 不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。 不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的积极性。另一方面，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。,激励因素是以工作为核心的。也就是说，

9、激励因素是在进行工作时发生的。由于工作本身就有报酬，所以指向工作时 也就有可能调动内在的积极因素。倘若报酬是在指向工作之后、或是在离开工作场所之后有意义或有价值，则在进行工作时即使有积极性，也只能提供极少的满足。 保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。,生 理,安 全,社 交,尊 重,工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的

10、挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展,企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活,激励因素,保健因素,马斯洛需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,自我 实现,1、含义：Expectation 期望是指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。 2、期望心理的产生 人的需要是多种多样的，由于主客观条件的限制， 在社会生活中，人看到可以满足自己需要的目标时，就会受需要的驱使在心中产生一种期望。不过，这种期望心理处在萌发状态，只有当根据自己已往的经验对达到目标的可能性进行一番分析判断后才能形成。,期望理论（弗洛姆）,激励水平高低效价期望值 M

11、VE 激励M（motivation）是指激励水平的高低。它表明动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而作的努力程度。这种激励后来又被分为外加性激励和内在性激励两类。 效价V（valence）是指人们对某一目标(奖酬)的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这奖酬的价值大小。 期望值E（expectancy）是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。,期望理论是美国心理学家弗罗姆于1964年在工作与激励一书中提出来的。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适

12、的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高。激励水平取决于效价和期望值的乘积。,期望值与效价的结合出现以下七种情况： V高 E高 = M高 强激励 V中 E中 = M中 中激励 V低 E低 = M底 弱激励 V低 E高 = M低 弱激励 V高 E低 = M低 极弱激励或无激励 V高 E0 = M0 无激励 V0 E高 = M0 无激励,以上只是从影响激励的期望值和效价这两个因素分析的，其实影响激励水平的因素还有关联性、结果绩效和报酬、能力和选择。 下图是期望理论基本模式：,关联性(1nstrumentality)是工作绩效与所得报酬之间的联系

13、。这种联系是个系数以1表示，一般在-1和+1之间变化。假如高工作绩效，总是导致报酬的提高，比如增加工资，这关联系数则是个+1的值；如果工作绩效与所得报酬之间没有联系，则关联系数接近于0。所以要激励职工更好地做工作，管理人员应主要抓住三件工作：一要明确做什么工作给什么奖酬；二是要使职工认识到这种奖酬与工作绩效有联系；三要使职工相信只要努力工作，绩效就能提高。,期望理论的发展： 自从弗罗姆提出期望理论以来，至少又有下列三个方面的新发展： 1、区别了两种效价。把工资、提升等外在效价和成就、个人发展等内在效价区别开来，因而得到进一步扩充。外在效价是由个人的绩效从他人那里得到奖酬的结果，内在效价却来自工

14、作本身。 2、区别了两种期望值。指出第一种期望值是关于付出的努力和第一阶段工作结果(如绩效和工作目标的完成)之间的关系；第二种期望值是关于第一阶段工作结果(如工作绩效)和第二层次工作结果(如工资或成就)之间的关系关联性。这些期望值被称为EI(努力到绩效的期望值)和EH绩效到报酬的期望值。 3、考虑其他与工作有关的变量对本理论的主要变量可能有影响。这些影响主要包括：在期望认知的形成中个性变量(如自尊和自信)的可能影响；过去经验对期望发展的影响；角色认知和环境条件对激励和实际绩效相互关系的可能影响。,公平理论（亚当斯）,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia

15、对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,公平理论的内容 自己所得的回报 他人所得的回报 - - 自己所做的贡献 他人所做的贡献 公平感的特点 相对性 主观性 不对称性 扩散性 公平感的恢复措施 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度, = ,回报：经济回报与非经济回报 贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。,在计时与计件工资制下，不公平的报酬对产量和质量的影响如下表：,奖 酬,工资制,奖 酬,产量,质量,工资制,第二节 薪酬制度,引子 许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖

16、励的方案。可是，格林.吉特发现这个奖励方案实施后,让他得到的却是越来越多的害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。,为什么支付工资如此重要？,启示,我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的压力 迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬。薪酬管理是 个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都学的到。 结合实际的应用更为重要。,薪酬（Compensation）的概念,广义的薪酬： 员工为某一组织工作而获得的各种自己认为有价值的东西。 可分为经济性薪酬（硬报酬）和非经济性薪酬（软报酬）,硬报酬,薪酬主系统,薪酬辅系统,工资 奖金 津贴、补贴 利润分享

17、 净资产增值分享 股票增值分享 职位消费货币化,福利及福利措施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导,软报酬,工作有趣、愉快 工作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展的机会和空间 有晋升和奖励的机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔,能力强且公正的领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性的工作制 便利的交通通讯,组织的社会地位 组织文化和 价值观被社会认可 组织规模 经济效益好 组织的产品和 服务属于前沿,工作本身,工作环境,组织形象,薪酬（Compensation）的概念,狭义的薪酬： 员工作为劳动关

18、系中的一方所获得的各种形式的经济收入以及有形的福利和服务的总和。 其实质是一种公平的交易或交换关系,一、薪酬体系的构成,薪酬的构成,基本薪酬,工作津贴,奖励薪酬,地区性津贴,薪酬构成体系,最低工资,技能工资,年功工资,职位工资,经常性工作奖,年终奖,劳动分红,特殊贡献奖,特殊岗位津贴,特殊职务津贴,特殊劳动时间津贴,艰苦边远地区津贴,地区生活津贴,定额劳动量,超额劳动量,特殊劳动量,额外开支需求,社会经济因素,劳动结构,薪酬的构成基本薪酬,概念：基本薪酬是指组织根据员工所承担或完成的工作本身、或者员工具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 基本薪酬是员工收入的主体部分 是确定其他

19、报酬和福利待遇的基础,形式： 按计量形式分为计时工资、计件工资 按内容主要分为最低工资、职位工资、技能工资、年功工资等。 特点： 常规性、稳定性、基准性、综合性,薪酬的构成基本薪酬,薪酬的构成奖励薪酬,概念：又称之为“可变薪酬”。是指与工作绩效直接挂钩的报酬部分。 可以是个人、部门、团队、公司的绩效 对员工具有很强的激励性 包括经常性工作奖金、年终奖、劳动分红、特殊贡献奖、股票期权等内容,薪酬的构成可变薪酬奖金,概念：奖金也称绩效薪酬，是指对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬。 是为鼓励员工提高效率和质量、降低成本等具体目标付给员工的货币奖励 奖金的支付对象是正常工作以外

20、的超额部分，这部分随工作绩效而变动 形式：超时奖、绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖和超利润奖等 特点：非常规性、浮动性、非普遍性、灵活性、针对性、差异性,薪酬的构成可变薪酬劳动分红,概念：也称为“红利”，是指员工分享组织利润的一种报酬形式。 一般以投资收益、市场份额、净资产收益等年度目标为依据 是调动员工积极性，提高员工忠诚度的薪酬形式 通常在年终与利润结算和绩效评估结合，通过计算后发放,薪酬的构成可变薪酬股票期权,概念：是指组织给予其员工以现在的价格，在未来一定时期购买本组织一定数量股票的一种权利。 鼓励员工实现跨年度或多年度的绩效目标 是一种长期的报酬形式，其目的在于留住核心员工,薪酬的

21、构成津贴,概念：津贴也称附加薪酬，是指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外的工作量和额外的生活费开支进行的补偿。 是一种补充性报酬 形式：工作津贴和地区津贴。 具体包括职务津贴、特殊岗位津贴、艰苦边远地区津贴、地区生活津贴等。 特点：有很强的针对性,二、几种典型的薪酬构成制度,几种典型的薪酬构成制度及特征,（一）职位薪酬制,职位薪酬制的概念与特点,概念：即以职位工资为基本导向的薪酬制度。是指首先对职位本身的价值作出评价，然后再根据评价结果赋予这一职位的人于该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决定制度 特点：只考虑职位本身的因素，担任什么职位就拿什么薪酬 优点：同工同酬；操作简单，管理成本低；晋

22、升与基薪紧密相关，有激励作用 缺点：当晋升无望时，员工会受挫；不利于适应外部环境,职位评价（Job evaluation） 概念：是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、企业文化以及外部的劳动力市场等为综合依据，系统确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程 有量化和非量化评价方法,职位评价排序法（Ranking menthod） 通常以工作说明书为基础，对所有职位从整体上按其相对价值进行比较并排序。 有直接排序法、交替排序法、配对比较法 优点：简单；容易操作；成本低 缺点：不细分报酬要素，对价值差异不明显的职位之间的排序难以达成共识；没评价标准，主观性强；不能确定各职位价值差异的数

23、额；职位数量太多时使用难度高 适用：规模小、结构简单、职位少的企业,职位评价分类法（Classification method） 是指预先确定一套供参考用的等级标准，然后将各待定的职位与标准比照后分别套入相应的等级中。 操作步骤：划分职位类别；划分等级；编写职位等级定义或标准；套级 优点：能快速地对大量职位进行评价；预先确定等级标准，减少主观性；操作简单 缺点：职位等级定义太宽泛；不细分报酬要素、主观成分较大；不能确定各职位价值差异的数额 适用：结构简单的小企业,分类法职位分级标准示例,职位评价分数法（Point method） 也称计点法、薪点法，是最常用的量化职位评价方法 是指首先找出各待

24、评职位中共同包含的报酬要素（Compensable factor），再把各报酬要素划分为若干等级，对各要素总体及各分级分别作出简要描述予以界定，给每一要素总体及各等级分别赋予不同的分数（点值），以各个要素为依据，将待评职位与标准相比较，比较的结果用分数（点值）来表示，然后将各种要素得分加总起来，形成各职位的总分数（点值），最后根据每一职位的总分数（点值） 大小对所有职位进行排序。,职位评价分数法操作步骤 确定报酬要素，最为常见的是责任、技能、努力及工作条件 划分各种不同报酬要素的等级，等级数量取决于待评职位上该报酬要素的差异程度 确定不同报酬要素的权重或相对价值 确定每种报酬要素不同等级上的分

25、数（点值） 运用报酬要素评价每一职位（评分并求和） 将所有待评职位根据分数（点值）高低排序，建立职位等级结构,优点：评价比较精确，主观成分少，容易被员工接受；可通过可比性的分数（点值）对不同的职位进行比较；能反映组织文化 缺点：操作难度大，过程复杂；耗时多，成本较高；对报酬要素界定、等级定义及点数权重确定等方面存在主观性 适用：各种类型的企业和职位都可采用,职位评价分数法操作步骤,职位报酬要素等级划分及分数分配示例,职位评价要素比较法 是指将待评职位与关键职位相比较来确定其相对价值和薪酬额的定量方法。 关键职位是指由企业内若干有代表性的，足以代表各种类型的职位，又为员工普遍熟悉的一组职位,选择

26、适当的报酬要素 确定若干关键职位，并为其确定薪酬水平 根据关键职位各报酬要素的重要性对职位排序 赋予关键职位各报酬要素以薪酬额，并排序 比较两种顺序，发现不一致，必须进行调整 建立关键职位报酬要素等级基准表 对照关键职位报酬要素等级基准表，确定非关键职位的相对价值和薪酬额 优点：比较精确、系统和完善；灵活性和适应性强；主观因素较少；容易向员工解释 缺点：操作难度大；成本较高,职位评价要素比较法操作步骤,要素比较法示例,关键职位1的月薪酬额=100+250+250+550= 1050（元）； 关键职位2的月薪酬额=150+200+300+500 = 1150（元）； 关键职位3的月薪酬额=300

27、+400+450+550= 1700（元）； 非关键职位X的月薪酬额=250+350+400+400= 1400（元）。,要素比较法示例,海氏法采用三种预先确定的报酬要素，即诀窍、解决问题的能力和职位责任。每一种因素都用一个指标图来定义，每一个指标图都由一定的分数排列构成。这些指标图揭示了三种报酬要素对企业的相对价值。每一种应予酬报的要素又可分解为更加具体的组成部分。 适合对管理类和技术类职位进行评价 比较令人信服地解决了不同部门的不同职位难以作相互比较并予以量化确定的难题,职位评价海氏法（Hay method ）,（二）技能薪酬制,概念： 组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识

28、的深度和广度确定基本薪酬的一种报酬制度。 特点： 优点：适应技术变革和扁平化的组织结构；能实现对组织的全面理解；与员工的价值观相适应；提高员工配置的灵活性；加强团队参与 缺点：会出现短期内薪酬上涨过快；技能转化为绩效存在一定风险；管理复杂,技能薪酬制,（三）结构薪酬制,结构薪酬制的基本框架,工资,基本工资,工龄工资,学历工资,岗位工资,绩效工资,保障员工基本生活需要的工资,体现员工逐年积累的劳动贡献,对员工知识积累的肯定和鼓励,更好地贯彻同工同酬地原则,把员工的收入和企业地业绩挂钩,类别,功能,三、薪酬制度,是由薪金水平、薪金结构、设计原则、计算方法以及加薪准则等构成的一个综合制度体系。是组织

29、制度的一个重要组成部分，是保障组织得以顺利运行并不断发展的基本制度。在整个组织制度体系中，其处于基础性地位，并始终贯穿组织发展的全过程。,薪酬制度,公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,薪酬制度要求,薪酬制度的规划,薪酬体系规划,总体规划,分类规划,工资计划,奖金计划,福利计划,内容,薪酬制度规划的意义,适应外部环境变化，增强组织凝聚力,保证内部公平及分配的计划性,加强组织人力资源成本控制,与组织外部环境 的平衡,与组织内部其他 资源系统各子系 统的平衡,与人力资源内 部其他子系统的 平衡,外部环境扫描 与预测,确定总体 政策目标,研究可能的 变动因素,制定可选择 的方案,根据总目标评价 各

30、种方案,选择最佳方案、 编制总体规划,编制分类计划,编制预算使计划 数字化、细化,编制预算使计划 数字化、细化,薪酬制度规划的步骤,制定付酬原则与策略,岗位设计与分析,岗位评价,薪酬结构设计,薪酬状况调查与分析,薪酬体系的运行控制 与调整,薪酬分级与定酬,撰写组织文化 及策略文件,进行组织结构设计编写 岗位说明书与岗位规范,确定付酬因素 选择评价方法,确定和给出薪酬结构线,地区及行业调查,薪酬范围及数值的确定,竞争力与成本控制、 工资指数调整等,薪酬制度规划的基本过程,外在因素 （1）劳动力市场的供需关系与竞争状况 （2）地区及行业的特点与惯例 （3）当地生活水平 （4）国家有关法令和法规 内

31、在因素 （1）本单位的业务性质与内容 （2）经营状况与财政实力 （3）管理哲学和企业文化,薪酬制度影响因素,分配公平性的特性 （1）主观性 （2）相对性 （3）扩散性与行为倾向性 （4）内部公平性与外部公平性 亚当斯公平理论 Op/Ip=Or/Ir,薪酬制度的公平性分析,关于公平标准和分配原则的相关讨论： （1）平均律Op=Or （2）需要律Op/Np=Or/Nr （3）市场供求律Op/Mp=Or/Mr （4）资历律Op/Sp=Or/Sr （5）工作条件律Op/Cp=Or/Cr （6）风险律Op/Rp=Or/Rr （7）代价律Op/Pp=Or/Pr （8）投资回报律Op/Ip=Or/Ir （9

32、）机遇律Op/Lp=Or/Lr,薪酬制度的基本设计理论,保障功能 激励功能 凝聚力功能,薪酬制度功能分析,概念： 组织之间的薪酬关系，即组织相对于其竞争对手的薪酬高低 薪酬的外部竞争性是指一个组织的薪酬水平高低及由此产生的组织在劳动力市场上的竞争能力的大小,薪酬水平,薪酬领袖政策：适用于规模较大、投资回报率较高、薪酬成本比重较低、产品市场上竞争者较少的组织 市场追随政策：适用于既想使自己的薪酬和产品和竞争对手保持一致，又想维持一定的员工吸引和保留的能力的组织 拖后政策：适用于规模较小、产品市场竞争者较多、利润率较低、成本承受能力弱的组织 混合政策,薪酬水平决策类型,市场薪酬调查（Wage an

33、d salary survey）,概念和种类： 是指通过各种正常手段，获取相关组织各职位的薪酬水平和薪酬结构及相关信息 按主体分：政府、行业、专业协会、咨询公司、企业家联合会、企业自身 按组织者分：商业性、专业性、政府,了解竞争对手薪酬水平变化情况 调查薪酬结构，作为确定内部不同职位薪酬差距的依据 估计竞争对手的劳动力成本，对其定价和财务状况进行分析 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势,市场调查目的,概念： 是指内部不同职位薪酬之间的相互关系 内容： 薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,薪酬结构的概念和类型,薪酬结构模型,3000,3

34、500,4000,4500,5000,5500,6000,1,2,3,4,等级,元/月,4660,3885,3110,5130,4275,3420,5400,4580,3760,6260,5215,最低值,最高值,中间值,4170,概念： 也称薪酬区间，是指某一薪酬内部薪酬变动的最大幅度。 变动范围中的最高值和最低值依据中间值确定 中间值通过市场薪酬调查和内部职位评价确定 薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 有时也计算以中值为基础的薪酬变动比率：,薪酬变动范围,薪酬变动范围,截取上图第四等级的数据 最高值为6260元，最低值为4170元，绝对差距为：6260元-4170元=2090元； 变动比率为：20904170=50.12% 还可得到两个计算公式： 最高值=最低值（1+薪酬变动比率）=4170 （1+50.12%）=6260 中间值=（最高值+最低值）2=（6260+4170）2=5215,薪酬变动范围举例,还可计算中间值上下部分的薪酬变动比率： （中间值-最低值）中间值=（5215-4170）5215=20%（相当于中间值的-20%） （最高值-中间值） 中间值=（6260