生产管理与计划控制.ppt

1、生产管理与计划控制,第一章 生产计划与管理,一、生产计划与管理：是生产单位为配合销售计划所作之主要措施 二、管理：乃是运用全员智慧、整合目标、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成P-D-C-A之管理循环,P-D-C-A管理循环 （一）何谓管理 设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图,计划,实施,处理,调查,决定达成 目标的方法,教育、训练,工 作 实 施,决定的目标,再 发 防 止,应急措施,检查原因,定期以 结果来 检讨,A,p,D,C,三.生产计划的项目,生产预测,销售计划,库存政策,业务订单,1.长期生产计

2、划 2.年度生产计划 3.季(半年)生产计划 4.月份生产计划 5.周日管理生产计划,存量计划,采购计划,产能计划,进度控制,成本控制,负荷计划,绩效评估,生产控制,生产作业,物料计划,以生产管理流程为基础的 品质管理体系模式(披萨图),质量管理系统的持续改善,顾客(和其 它相关方),要 求,管理责任,资源管理,量测、分析 与改善,产品 实现,产品,顾客 （和其他 相关方）,满 意,四、生产计划之项目 1.长期生产计划分类 （1）产品之长期发展计划 （2）未来产能之扩充计划 （3）各项产品开发，生产技术研究计划 （4）长期原物料，辅助材料之来源掌握 （5）外制、自制政策之拟定与培养计划 （6）

3、长期效率评估改进、成本降低计划（LP/TPS） （7）长期人才培养计划,2.年度生产计划 （1）年度营业计划之（预估量、销售额、实际额、达成率.） （2）年度生产计划之预估（预估量、生产量、实际生产量、达标率.） （3）年度采购计划之预估（年度物料需求计划） （4）年度人力需求与培训预估 （5）年度旺季/淡季之执行预估 （6）年度生产管理改善计划（QC“IE”手法、VAVE等） 3.半年（或季）生产计划：依年度适当修正 4.月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。 5.周、日生产计划管理（实用于订单管理）,6.生产管理应包括 （1）产销管理 （2）用料计划与控制 （3）

4、委外加工管理 （4）制程管理 （5）品质管理 （6）设备管理 （7）操作标准 （8）IE改善 （9）提案管理 （10）安全卫生 （11）绩效评估,7.产销计划 （1）产能设定（设备产能分析表） （2）产销目标设定（年度营业销售（制造）计划） （3）订单交期管理：召开周产销协调会作为营业部门与生产部门几相关单位沟通协调事宜 （特殊原料之管理）（特殊设备之管理） 预计日期=（排产日+产品确认日数+特殊材料前置时间+制程日数+QCINSP+交定日数） 8.结果跟踪管制：预计日期与实际交货之比较作成管理（加班完成订单比例？）。,第二章 生产计划排程与工作安排 一、生产计划、工作要领 1.明确目标：整体

5、目标，个别目标（年度目标） 2.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善实施（依照工序瓶劲管制） 3.排定步骤：优先级之工作法则（插单游戏规则） 4.运用方法：科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合作（外企管理） 5.时刻检讨：预估、意外、人、事、物、时刻检讨 6.图表管理：统计方法、运用管制图表、标识管理（验厂用，窗体运用）,二、生产计划排程 1.以客户为导向的经营管理目的是 为使生产满足客户之需要。但其中过程，尤其重于质量价格交期。 2.制造日程：某批产品事前作业时间安排用以规定产品之开工日与完工日 （1）安排新工作进度 （2）确定产品交期日 （3）确保外购材料/零配件/相关特

6、殊原材料时间 （4）消除预知瓶颈工程及材料、零件之短缺 （5）全工厂（车间）工作负荷平衡、生产线平衡、达成最大生产量。,三、工作进度安排 1.依时间长短，细分为 （A）大日程计划 （B）小日程计划,生产类型,计划类型,2.大日程计划、其用途（月、周） （1）指导小日程计划安排 （2）作为原料、物料，请（采）购依据 （3）作为人力运用与依据 （4）作为交期管理之依据 （5）作为安排加工之计划参考 （6）其他 3.小日程计划：依大日程计划，投入其生产，并确认所排定生产进度管制计划与实际生产差异 （日计划）,四、生产进度安排,1.设定制造流程及加工数 标准工时设定表（工卡） 机种名称 订单号 预定日

7、产 组立名称 单位 人数,核准,审核,制表,2.订单安排设定：依订单大小及产品别，依实际排定生产排程作业。 （1）生产效率= 或 （2）材料损耗率= （3）机台特性及产品别之配置作业 （4）样品试作确认/工试 生试量产前之作业准备 （5）材料用料计划列出（月份/周） （6）常备材料/非常备材料/委外加工作业/外购/内购，并予区分管理作成,实际产量,预估产量,投入工时,产出工时,投入数量-产出数量,投入数量,3.进度安排步骤（周/日生产计划） （1）查上期排定生产而未生产之数量，以备本期优先排入 （2）本期出货（月份）应排定之订单 （3）配合业务部门之插单 （4）确认相关原物料之日期，确认是否符

8、合用料清单 （5）各工程别之排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工成品类别不同 （6）依制造工序，排定生产线平衡作业，并确认追踪起实际与预估之差异分析。,第三章 生产进度控制,一.生产进度控制程序,订单数据输入作业,生产计划进度登录作业,机器设备(生产线)实际产量作业登录,计划与实际作业差异,分析原因、对策改善,确认、矫正与预防措施,二、生产中负荷计划目的：目前的人力、设备如何做最有效的利用（减少浪费） 三、负荷计划之步骤： 总生产进度表是综合厂商外界及内部之环境，直接及间接之原因而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客之需要和公司目标，如图一。,图一总生产进度表制定之因素（负荷

9、项目）,总生产 进度表,材料日程表（外协管理）,制造日程表,机器设备能量,资金来源,可用原料,产品组合,可用人力能量,顾客订单 销售预测,稳定或长期订单,四.人力负荷计划 人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是可用人力的分析与调配。可用的人力，一般而言并非固定，同时可用人力的质量也和决定可用人力数量一样的重要，将人力区分为各种技术水准等级是重要的，例如使用半技术工人去做需要高级技术的工作。以下是直接人工之计算与控制方法 分析法（订单生产方式） 将顾客订单或预测，以零件、次组件等详细分析。然后计算出所需人工小时，但这分析须根据程序图和计划

10、标准时间。（经验法）,标准产量法（计划生产公式）： 根据计划标准时间而制定标准产量之标准工时，因此计算所需要人力时，先将产品数量换算成标准产量，再乘以标准工时即得。 关键作业法 此法是基于生产作业中，有作业瓶颈，是例外管理原则只应用，只要比较瓶颈作业上可用人力和所需人力。,五.机具负荷计划：（月、周、日产量） 机具负荷计划系事前表示机具所要使用的时数或日数或周数之计划，机具负荷计划有利于找寻瓶颈之所在，同时可指出要有多少加班工作量，或者需外购多少以便补充，或者交货日期将损失减至最低程度，以下是机具负荷计划之几个方法： 甘特图： 甘特图能表明指派到一机具之工作量，和实际产能之利用情形及造成差异之

11、原因，随时反映最新情况，以为管理人员之参考。 产品别或机种别负荷表： 以表格方式，对产别或机种别分别列出可用负荷和排定之负荷，并说明工作量，作为机具负荷计划之控制工具。,六、负荷计划安排方法（日/班计划表） 安排负荷计划的步骤可归纳如下： 1.决定工作的每一作业所需要的时间及程序性质（均由途程表而来）。（制造单）（依加工日程决定张数） 2.依据各工作中心之生产能量及现在或未来可用生产能量，分派每一作业至负荷表适当之工作中心在最近可资利用的时间里。 3.找出最可能的完工日期，并找出此工作所属的作业，在各部门中完工时日最晚日期之作业，此即瓶颈作业。 4.瓶颈作业之时日与交货日期比较，如在交货日期之

12、前，尚可满意负荷的安排：如在交货日期之后想方法将瓶颈作业如期完工，或与客户商议延后交货日期，必要是可修改已排过之其它工作之负荷。 5.将下一工作的作业尽可能将他安排在愈靠近本工作的作业完成之日期。 6.重复1。,良好的负荷（日程）计划分析对于生产计划的达成有很大的助益，其重要性如下： （1）提供日期安排之依据 （2）达成厂商工作负荷之均衡 （3）及早提供生产情报，以及早作准备 （4）答应顾客交货日期之依据 （5）达成生产之安定性 （6）充分地利用人力、设备 （7）作为产销配合的依据 （8）提供公司产能的长期规划,七、负荷计划不平衡之对策措施： （旺季订单太多） （1）扩充设备 （2）增加员工

13、（3）多能工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁。（订单不均衡）（多品种少量生产） （1）利用晚上或假日加班（加班应加以控制） （2）采用二班制或三班制 （3）利用有余力单位支持能力不足的生产单位 （4）部分托外加工 （5）增加或减少转包。（联合接单？） （6）利用存货来调节需求的变动。（库存）（最常见方式）,八、制程安排功能： 传统的生产计划管理活动的格局以 1.预测与计算 2.生产计划 3.途程计划 4.日程计划、工作指派 5.进度控制或跟催作为整个生活活动的主要5个部分。 一般的整体性功能如图一所示（下一页） 优良的制程安排设计能使制程减少不当的等待浪费（停工待料）,九.生产管理一般

14、菜单,十、途程计划在制程安排步骤（制造单/工单/流转卡） 1.投程计划之意义 系将产品按照其各种生产的途径，依工作顺序排列出制造路线，使自原料加工开始至制造完成，所经路程物料搬运最省，生产效率最高，制造成本最低。 2.投程计划应有之内容： （1）作业制程之顺序与作业内容 （2）装配作业的顺序及其使用零件 （3）各制程所需的人数 （4）各制程所需之机器设备及工具 （5）各制程作业 时间 （6）经济的加工批量 （7）其他条件之原则,3.涂程安排之原则 （1）最小材料运送成本 （2）最大机器设备运用率 （3）最适人员从事各种生产作业 （4）最好生产方法 （5）最少在制品WIP存货 4.途程安排之步骤

15、 （1）组成分析 分析产品组成之零件，决定自制或外购，用损益平衡点来决定之，此外尚须考虑制造零件技术上之问题，并与厂商之技术比较，以决定自制或采购。 （2）用料分析 将所欲制成产品所需要之材料遍成材料表以供生产及材料部门之参考。 （3）操作分析 分析所制产品所必须经过之程序，而编制成操作单，以为编制途程表及派工之依据。,（4）机器之选择 在途程表中,往往很多机器需要指派,使用不同之机器常会生产不同之作业成本,因此在特定生产量下,不同机器之单位生产成本也就不同.因此在机器只选择上可采用分界点排程法.其方法如同前述之决定自制或采购之方法. (5)生产机速之决定 机器经选择后,其速率之大小,亦可影响

16、成本至巨.机速愈大,生产愈快,其单位产品之加工成本自成反比例关系愈易减低.然机速愈大,品质之不良机会愈多,其单位产品所应分摊之返工修理成本,则成本比例关系愈益升高.此两成本总和最低点,恰位于该两成本线相脚之处,即为所寻找之最适机速. (6)途程之决定与下达(途程表.制令单) (7)废料、余料只利用 （8）实施控制,十一、日程安排在制程中,1.加工日程安排 日程计划是指为生产活动设定时间。可分为订单日程计划及机器日程计划（工厂日）。是制造开始以迄完成所经过之一段时间，根据工作之优先秩序及其它因素妥以排列，以防止厂内有时工作拥挤及有时机器停开之现象发生。 因此日程计划关系着整个生产计划之进行，如日

17、程安排适当，则可使产品以最经济的方式如期如数完成。 影响日程安排之因素 -交货要求 -生产能量 -现有负荷 -前置时间 -存料数量 -开始加工日 -完工日,2.日程安排之基本原则 （1）选用适当之工作批量，排入日程表里，充分运用技巧，力求负荷平衡。 （2）订单日程安排只秩序，依订单之缓急来安排。 （3）只安排短期日程（一到七日计划） 给予生产部门短期所要制造只批量，以免车间主任任意选择而产生麻烦，一般安排方面大都使用日程计划（甘特图）。 3.日程安排之步骤： （1）收集数据（每日作业记录表） 作业程序与时间标准最主要之数据来源是途程总表。,日程安排之步骤,（A）提供数据 1.作业次序,（B）计

18、算日程 1.工厂日历 2.日程规划,（C） 1.前推安排法 2.后溯安排法,（D）安排日程 1.计算总工时 2.弹性安排 3.使用日程计划表,第四章 标准工时运用,一。标准工时系统表,实勤时间,生产线移动率,移动时间,生产计划,生产量,节拍时间,工程数,基本编成,编成案实施,评估/修正,标准作业程序,单元标准时间,正常时间,作业优先级,分割合并的原则,站柜,输送线长度,建立标准作业书,计划,实施,标准化,二、标准作业程序 装配图例、操作程序图例、作业流程图例。 三、标准时间测定 订里标准时间程序表（下表）,三、标准作业时间订定程序表,作业表.工序表,作业动作分析,作业改善,标准作业决定,时间订

19、定,设备时间,手作业时间,单元标准时间算出,宽放时间附加,随时间附加,标准时间订定,马表 计算值,马表 评比 PTS WF MT,时间基表,动作经济原则,决定标准作业,作业测定,标准计算,1.决定节拍时间 （1）为达成生产计划所要求的产量，规定并限制于多少时间内必须生产一件产品，这种时间称为节怕时间 （2）生产线的节怕时间，一般以正常周程的实质时间为基础来订定，效率最高。 节拍时间的计算如下： 节拍时间= = 正常时间：或周期时间是指标准时间未加宽放时间以前之实际作业时间。,实勤时间*生产线移动率,生产台数,移动日数（日/月）*勤务体制（H/日）*60分*生产线一定率,生产台数,2.决定工程数

20、（或人员数） 由正常时间只总和，除以节拍时间，即可求算出所需的工程数或人员数。 排定作业编成 实施作业编成之前，要进行作业分割，把一个工程（一个装配单）细分为（作业动作）的形态，并以此作业动作为最小单位，来做作业编成。,作业编成的基本步骤（适用于批量订单生产的工厂）,条件的整理,算出机器移动时间表 工程别移动时间,制作编成表,作业的配当,评价与修正,试行,评价与修正,实施,生产台数,移动时间,算出工程师别的单班所需移动时间,将前项工程别所需移动时间及编成上的限制条件汇集记入于编成表内,将前项工程别所需移动时间及编程上的限制条件汇集记入于编成表内,把作业分派各作业者，使其工作量尽量与勤务时间相同

21、 遵守编成原则,先以桌上编成案试行看看,采用移动分析调查移动状况 参照查检表再加以检讨,定期的或当条件大改变是，要加以检讨和修正,编 成 前 准 备,桌 上 编 成,实 际 编 成,4、生产线之平衡分析,（1）平衡迟误 平衡迟误是各工作站因不完善之工作区分而引起之闲置时间，以百分数来表示之方法。 其定义亦可以下列方式表示： 平衡迟误NB= 总闲置时间=工作站数*周程时间-个工作单元时间总和 总工作时间=工作站数*周程时间 平衡迟误的计算，可以用来衡量我们对装配线的安排分配情况是好或是坏，一个良好的装配线安排，会使得平衡迟误数值接近零或等于零,总闲置时间,总工作时间,第五章 生产线效率管理（少量

22、多样） 一、何谓生产力： 生产力为产出与投入之比， 既： 生产力= 其表示的主要物量单位有时间、人员、生产量、金额等。（收率）,产出,投入,二、三种工时之浪费（制造力低下） 1.产品设计上的工时浪费VAVE （以产品的使用目的认为不必要或不恰当的内容） （1）因加工或装配困难的尺寸或构造之工时浪费 （2）因公差的要求过苛之工时浪费 （3）因切削加工可以使用冲锻方法之工时浪费,产 品 本 身 的 必 要 最 少 工 时,规 定 的 方 法 上 之 最 少 工 时 （标 准 时 间）,实 施 上 的 饿 浪 费 工 时,实 绩 工 时,丰 田 式 工 时 的 浪 费 观 念,管 理 者 责 任,作

23、 业 者 责 任,2.制造方式上的工时浪费IE的方法 -(机器设备、制造计划、作业方法等含在制造方式本身的浪费) -因机器设备不当的工时浪费 -因工作布置不当的工时浪费 -因作业方法浪费的工时浪费 3.制造进行中的工时浪费PAC的方法 -（消耗在规定的制造方式上之工时浪费） -因机器故障或缺料的作业人员等待 -因机器不顺或材质不良的作业效率低落 -因作业员士气低落的作业深度减慢 -因作业员懒惰的悠闲 -因忽视标准作业方法而未充分发挥能里工作,三、制造上的生产力 物的因素（机器、设备、布置、加工材料、搬运设备、工具、容器等） 技术因素（周转数、切削速度、机器加工速度、加工时间、温度、湿度、压力等

24、） 作业因素（运转、操作方法、人数、工作顺序、作业动作等） 实际的生产力=制造方式*实施效率,四、实施效率管理（车间进度管理）,1.实施效率的责任区分 -实施上的劳力浪费，依其发生的责任可分类如下： A因管理、督导的理由 -因短缺材料的等待 -因机器故障的作业中断 -因材质不良的误作等 B因作业者的理由 因闲谈的工作中断 -因忽视标准的无效作业 -因士气低落的速度缓慢 -因你注意的误作 C因不可避免的理由（停电.火灾事故.）,五、标准时间是使用规定的方法与设备，在规定的作业条件下，经过一定的熟悉期之作业者，一正常速度作业时完成一单位的工作量所需要的时间。其构造如下：,作业时间,准备时间,净作业

25、时间,主体作业时间,附带作业时间,宽放时间,一般宽放,特殊宽放,净准备时间,宽放时间,个人宽放,个人宽放,个人宽放,学习宽放,机器干扰宽放,1.第一线领班的指导力 -效率管制是对于具有意志与情感（人）之管制。如果未能鼓舞作业员的工作欲望，则不可能期望以PAC增进效率。因此，经常与作业员接触的领班之工作使命非常重要。 2.第一线领班的工作 -第一线领班应该经常在现场，督导作业员 -第一线领班应该亲自直接督导作业员 督导时应以个别且须具有具体性。 -第一线领班必须具有信念 第一线领班的基本任务 第一线领班应以提高并设法持续作业实施效率为基本业务。,职责别的实施效率：通常将实施效率分成领班实施效率，

26、股长、科长实施效率及其上层的管理者实施效率三种。,领班实施效率,科长实施效率,厂长实施效率,4.责任别除外工时的分类例 A。领班责任： -因机器的故障、修理的等待 -因缺料的等待 -因等待作业指示的等待 作业指导 B。科长责任 科长指示的整理盘点 会议、会商、教育训练 因材料不良、图面错误的重修 作业实施效率分析与管理,机器使用效率 在化学工业上，此指数表示机器能力的有效利用度。 机器使用率= 机器操动率= 如此不仅可以控制机器的故障时间或不必要的停止，且可防止因机器操作不当而减少产量。 但N=生产数量 S=每单位数量的“机器标准时间” T=该作业的实际时间,N*S,T,T小时,24,七、适合

27、人员配置的机动部门 由于每天的缺勤人数变动与制造品种的变化，在各制程上所需的人数亦随之变化，因此，以有限的人员做最有效的利用而设置之协助小组称为机动部门（又程为协助部门或调整部门）。 必要的理由 持续高水平的实施效率之责任在于第一线领班， 因此需要由领班能够自由调整投入工时（不需要时的放出与需要时的借用） 为适应每天的缺人数变动与制程品种的变化，而设法有效地利用劳力。,机动部门的编订 在各制程、个生产在线决定最低限度的人数，其余人员作为机动部门。 机动部门人员技术水准可以平均技能为主体。 机动部门的责任人必须要善于领导。 依因人手不足所发生的实施效率损失程度，交期进度的紧急程度而决定协助对象的

28、优先级。 委托协助以上午与下午的半天为单位，但退还时则无须考虑以半天为单位。 如何运用整个工厂的剩余工时之问题，并非机动部门的问题，而是工厂干部的责任。,八、设定标准时间 为测定实施效率必需具有科学的标准时间。设定标准时间的程序如下： （1）作业方法的标准化 （2）工作衡量技术的训练 （3）设定标准时间 1.制度的立案及其必要的条件 首先需建立有关实际时间及产量的记录报告制度。并应加强领班的领导能力与权责，使领班了解其责任在于提高及维持高水平的实施效率。,2.产量限制条件的缓和 为提高作业实施效率，亦即需增加产量工时或减少投入工时。因此，应设法使各作业员能够充分发挥其能力与意志。 3.由领班的

29、作业指导 在实施PAC的初期，领班应加强实地指导，以改善浪费劳力的作业，并指导如何提高作业实施效率。 4.实际检讨会开会（班前会） 通常每日（周）开一次会，由第一线领班提出前日（周）的实施缴交率实际报告。 开会的进行方式：在此会议上须重视（作业实施效率）。改变作业实施效率，有赖于（熟练）与（努力）。,5.为提高作业实施效率的注意事项 （1）应以遵守正确的作业方法为前提 作业实施效率的产量是指（良品）的产量，而不包括（不良品）。当有加工不良发生时，并不将因加工不良品的消费工时去除。因此，加工不良愈多，其作业实施效率愈低。 （2）缓慢的上升 通常在几百人员工的部门，要引进PAC制度时，包括设定标准

30、时间仅需23个月即可进入实施阶段。但需经过一段时日始可获得效果。通常实施PAC后，其作业实施效率均会显著的上升，而后其上升幅度逐渐缓慢，一直持续半年至一年。,第六章 生产绩效与ERP 一、目的： 对制造部之各作业予以衡量生产绩效，为公司推动降低人工成本，提高生产力只基础。 二、使用范围：制造部之直接人工 三、基本数据,四、作业程序 标准工时订定：由生管IE人员依SOP之规定作业，以马表测试方法所分析汇总之工时标准。（参加标准工时作业规范） 订定生产绩效实施单位：依据工时订定之工时汇总表之方式，以组立组、加工线 、加工区、依班别或个人别、能独立计算清楚之单位来实施生产绩效。 严格执行生产日报表确

31、定填写： 由现场单位作业员填写工时及产品良品数，有班、组长确认。生产日报表填写确实，纳入现场作业员考核办法 生产绩效计算： 现场生产日报表及汇总表：一联送生管部（IE课）。 由生管人员计算个生产线或个人之生产绩效。,绩效管理（计件工资）四大原则： 1：公开化：每日公布（公开公平公正） 2：不可追溯：公布之后才生效，员工领比管理人员多也是合理。 3：不计较个人收入，只计较总支出（员工薪资抓好即可） 4：要不停的修改记件规则，形成和质量挂勾。,ERP运用时注意事项,1.ERP主要core-line中程序流程绝对不可变动，故要求更改照我方想法是不可能的，所以只能位挂窗体（主计算窗体不可改变） .以财

32、务管理观点为导向，用技术规划，从接单生产到出货的企业资源 .历史： ：年必要物料，必要时取必要的量 ：年加上制造设备，人员计划物流计划 ：年再加上会计、业务、人力资源、品质资源、仓储管理.,基础名词 .：usiness Intelligence 商业智能窗体（即不同厂，不同公司，其资料可以加以整合（一般做法中，全厂联网即为此况） .：，客户关系管理 .：，供应链管理 .企业资源规划nterprisRerource Planning将企业全体的经营资源作有效且综合的计划与管理，以达成经营效率化的手法及概念,导入重点（） .企业未来目标 .目前个部门需要 .未来公司发展需求 .未来信息技术水平 主要功能成果是信息系统的建置与改造，必须做好各种作