人力资源战略规划侯光明第六章ppt课件

1、人力资源战略规划侯光明第六章,1,万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。,人力资源战略规划侯光明第六章,2,（1）收集资料，研究和分析所调查企业所处环境，以及企业制定的人力资源业务规划。,（2）分析企业在人力资源业务规划方面存在的主要问题，为企业高层管理者解决存

2、在的问题提出相应的对策建议。,（3）根据小组调查分析的结果，尝试制定该企业的人力资源业务规划。,【技能训练】 3到4个人组成一个小组，以某企业为调查对象，进行一下内容的工作：,点我,点我,点我,人力资源战略规划侯光明第六章,3,万科集团所处环境分析,1、行业环境： 行业发展过程中存在典型的“忧患意识缺位”问题企业盲目扩张,对风险意识不够;市场发展出现阶段性瓶颈 政策对行业发展支持力度不够。源增幅明显下降 各层级需求环境市场均受到经济危机冲击,房地产需求前景不容乐观,人力资源战略规划侯光明第六章,4,2、产业环境： 目前，房地产企业内部管理大都处于从项目运作向公司运营、从小公司运作向大产业集团的

3、转型阶段。随着行业的成熟，以及国家宏观政策的调整，房地产行业开始出现真正的组织化企业集团。对于大型地产企业而言，如何能更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源土地，和人类群体的需求有机地结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，将成为大地产集团的使命。这一使命的实现，需要一个强大的组织来完成。因此，管理、组织、人才问题，将成为今后地产企业能否成为领先巨头的关键所在,人力资源战略规划侯光明第六章,5,3、经济环境 大多数城市价格下降明显,项目价格跌幅达到30%以上。随着整体环境的进一步困窘,市场低迷的根本原因由原来的信心不足转变为支付力不

4、足 国际经济环境:全球性的经济危机,其影响程度超过97年,直逼1929年一些国家面临破产危机大量全球性企业裁 国内经济环境:GDP增长率连续5个季度下跌居民就业率下降,失业人口达2000万,人力资源战略规划侯光明第六章,6,4、政治环境 面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制他的价格。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的冲击。具体如下：限制房地产开发的的贷款管理；规范土地储备管理；加强住房消费贷款管理；切实调整住房供应结构；进一步整顿和规范房地产市场秩序,人力资源战略规划侯光明第六章,7,5、竞争环境 现有竞争者的数目众多，仅考虑国内情况来说，各大集团有相当多已进入房

5、地产行业，就目前的情况来看，还没有出现某一家企业主导这个产业的情况。竞争还比较激烈。从一定意义来说，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动。现有房地产企业在短期内将面临着行业内从新洗牌的情况。 房地产行业具有高固定成本和高存货成本的特点，由于该行业需投入大量的资金，还有房地产业最重要的土地储备。都将产生大量的成本。由于消费者对房价的预期，现今房产市场上往往会出现“有价无市”的状况。 房地产行业的产品即商品房除个别企业坚持走自己的产品特色路线外，行业的产品同质化现象非常严重。行业内的产品差异化较小或趋于标准化，大多数企业的定位不清。由于房子是大多数普通民众一生中最大的一笔支出。所牵

6、涉的方方面面太多，使得消费者在购买的过程中，往往非常谨慎，通常在购买的时候货比三家，较低的转换成本产生的影响和服务的差异化基本相同，消费者的转换成本越低，竞争对手就越可能通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。这就为激烈的价格战埋下了伏笔。高转化成本，至少能在一定的程度上保护企业抵消竞争对手吸引顾客的努力。 形形色色的竞争对手：在任何的产业中，竞争对手都有各自的特点，房地产行业也不例外，他们的不同体现在战略、目标、企业文化等方面。他们的竞争对手各有各的目标和战略，,人力资源战略规划侯光明第六章,8,万科集团制定的人力资源业务规划招聘配置规划：,万科企业股份有限公司财务总监招聘计划 （招聘原因，岗位

7、，人数） 一，招聘份额：一名 二，招聘原因：原财务总监因伤离职（招聘渠道与信息发布） 三，招聘渠道： 1，媒体发布招聘广告；2，人才招聘会；3委托猎头公司（岗位胜任素质） 四，招聘职务要求： 1，具有大学本科以上学历，或相关学历或技能 具有五年以上大中型企业财务管理经验（部门经理以上职位）或三年以上房地产企业财务管理经验（部门经理以上职位）。2，公正，沉稳的道德品质，对财务工作强烈的责任心。3，出色的财务分析，管理能力，能够解决公司运营中遇到的各种财务问题。 4，出色的资金管理能力，能够顺畅的完成公司资金源的引入，调配，管理工作。 5，较强的协调，沟通能力，使财务工作快速高效的实施。6，较强的

8、计划，预算管理能力，能够协调完成公司预算管理。7，较强的人事管理能力，能够挖掘人才，培养人才，使用人才。8，必要的房地产行业知识，相关的法律知识。9，具有高级财务会计职称和注册会计师资格。,人力资源战略规划侯光明第六章,9,五，招聘流程 1，收集应聘者简历并评估筛选2，对筛选合格者集中进行一场笔试 3，对笔试合格者进行一次集体面试（无领导小组讨论）4，对有突出表现者进行个人面试5，对合格者进行试用6，最终签约 （测评对象，目标，原则，技术与工具） 六，筛选简历 合格条件如招聘职务要求 七，笔试 1，目的：测评应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合 分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。

9、2，试题 3，合格标准：依成绩从高到低录取10人。 八，集体面试（无领导小组讨论） 1，目的：测评应聘者的领导能力、分析问题的能力、概括或总 结力、反应的灵敏性、语言表达能力等。 2，情景：将10人分为2组，给予基本的财务信息，让其讨论 得出一份简略的财务预算报告。3，合格标准：依应聘者在讨论中的表现，如是否主导讨论，是 否提出关键意见，是否调和组内成员意见和关系等进行评分，评分标准如下表，得分为30分以上者合格。 九，面试 1，目的：通过对应聘者的深度访谈，获取与绩效相关的素质信 息，直观的了解测评应聘者的性格特征，思维方式，表达能力等特征并获得应聘者的第一印象。假如你是一个企业的领导者，你

10、如何应对信息经济与知识经济的挑战？ 十，试用 1，目的：实际考察应聘者的实际业务水平和处理人际关系的能 力。 2，方式：试用3个月进行考察。 3，合格标准：能够按要求完成其份内业务，基本融入公司氛围， 无重大失误。 十一，正式雇佣。控制人员规模，提升人员质量，加强雇主品牌建设；,人力资源战略规划侯光明第六章,10,万科集团制定的人力资源业务规划培训规划：,全员培训（培训体系的动态化和系统化）；培训制度（完善的）；E学院（课程丰富）；借助外脑（邀请外部培训机构）；内部讲师制度（3S培训制度）；言传身教(老总带头)；“万科化过程(用企业文化熏陶员工)” 1.公司管理层以为职员提供可持续发展的机会和

11、空间为己任。在公司,职员勤奋的工作除可以获得薪金、享有福利以外,更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。 2.在公司除获得正规培训以外,职员还将自觉或不自觉地得到其他收获:职员将学到怎样善用时间; 职员将学到如何发挥团队精神; 职员将学会如何管理、激励、培训其他人;职员将学到更为有用的专业技术知识; 职员的经验将是职员迈向更高职位的起点; 职员在万科的经历将有助于职员从事其他相关工作;同时,职员还能交到很多新朋友; 3.培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。培训体系,人力资源战略规划侯光明第六章,11,4.

12、培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。 5.集团一级培训由总部人力资源部主办,主要负责主管级以上人员的管理培训,专业讲师培训,集团范围内的业务培训,在深地区的新职员培训以及职员自我管理培训;同时负责集团的培训管理工作。 6.二级培训体系由各分公司主办,针对实际需要开展业务培训和新职员入职培训,并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。 培训形式 培训的形式主要包括:脱产培训、在职培训、自我启发。 7.脱产培训是就管理中共性的、有必要让职员理解和掌握的东西(如工作必须的技能、知识、公司理念等),对职员进行的集中脱产培训、研修。这种培训由专任讲师授课或主持。,人力资源战略规划侯光明第六章

13、,12,8.在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练。即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。 9.自我启发是指职员自己加强学习,提高修养,不断开发和提高自身能力。为此职员必须要善用所有的学习资源,以获得进步和发展,其中“挑战性的工作角色”是最重要的培训过程。,人力资源战略规划侯光明第六章,13,培训种类 培训种类主要有以下五种:,公司内部课程:作为万科职员,为进一步了解公司,适应岗位职责要求,职员可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程,课程类别主要有:公司理念推广、自我开发、管理研修、专业技能训练等。 公司外部课

14、程:作为表现突出的骨干人员,为开拓思维,触发灵感,进一步提高管理水平和业务能力,职员可申请或被选送到外部管理顾问公司等专业培训机构参加短期课程,包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。具体规定可以查询外部培训管理办法。 双向交流 职员若是总部职员,为增强工作实感,有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。 职员若是一线骨干人员,也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月,使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验,以利于在集团范围内交流,实现集团资源共享,同时进一步系统了解公司运作特点。 个人进修 公司除举办各种培训班提高职员的素质外,也鼓励

15、职员到大专院校或专业培训机构进修学习(包括攻读学位、上岗培训、职称及其他资格证书考试、培训等);形式有脱产进修和业余进修,其中脱产进修的申请条件要求在公司服务满三年以上。 参加各种形式的学习后,职员的结业(毕业)证书及成绩单须报总部人力资源部备案,作为调配、选拔以及任免的参考依据。个人进修的审批程序及获批准后的有关待遇规定详见个人进修管理规定、关于选派高级管理人员出国留学和赴境外进修的有关规定。 外出考察:为拓展视野、丰富学习经验,公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。 培训积分制度,人力资源战略规划侯光明第六章,14,万科集团制定的人力

16、资源业务规划薪酬福利规划：,薪酬：公司按职员的实际工作天数支付薪金,付薪日期为每月的15日,支付的是职员上月11日至本月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日,则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日前将薪金(不含午餐补贴)转入以职员个人名义开出的银行帐户内,职员可凭存折到银行领取。 薪金系列 职员薪金一般由岗位薪金与福利补贴两部分构成;薪金均以税前数值计算。福利补贴包括住房补贴、午餐补贴、工龄补贴、司龄补贴、饮料费。补贴、社会保险(含商业保险)等一般以职员岗位薪金为基础计算基数。岗位薪金评定的依据是:职员所在工作岗位的职责、职员工作能力、贡献。 职员薪金由总部人力资源部统一管理,在集团范围内

17、岗位薪金的定级采用统一标准。 薪金调整机制 职员岗位薪金将可能在如下情况下发生调整: (1)岗位薪金常规调整,即指公司有可能根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整职员岗位薪金。 (2)公司将根据职员的工作业绩和工作能力进行奖励性薪金晋级,其对象为经营活动中为公司创利成绩显着者;促进企业经营管理,提高经济效益方面成绩突出者;集团办公会认为应奖励的其他人员。 (3)职员职务发生变动,其岗位薪金相应进行调整,其薪金必须在该职务级别薪金范围之内。 (4)职员在年终考核中,被所在单位认为工作绩效低于平均水平,将可能被降低岗位薪金。岗位薪金晋级,新的岗位薪金从公司下发有关通知的下月十一日

18、起执行;岗位薪金降级,从公司下发有关通知的当月起。 公司可根据职员即期表现上浮或下调其岗位薪金,以及时激励优秀、督促后进。除此以外公司原则上不再设置其他的岗位薪金调整形式。,人力资源战略规划侯光明第六章,15,福利：职员可享受本手册规定的重要节假日,期间照常支付职员的薪金。 职员转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假;在公司工作满一年后,职员可以按规定享受探亲假、年休假,这些假期均为有薪假期,只扣除当日午餐补贴。 每年职员只能在年休假、探亲假中选休一种假期,并享受其待遇;职员可根据工作的安排并征得领导同意,获得批准后取假。取假的一般程序: (1)职员提前一个月向所在部门领导人和人力资源部门申报拟

19、休假的种类和时间;(2)具体休假时间,职员层由所在部门与个人协商后统一安排;经理层及以上由所在部门与总部人力资源部协商安排。休假期间若遇公众假日或法定假日,不另增加休假时间。 凡符合以下情况之一的,不享受当年年休假或探亲假:(1)一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天;(2)一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天;(3)一年内病、事假相加超过50天;(4)一年内休产假超过30天。 如在年休假或探亲假后再请病假、事假超过上述规定时间的,则在下一年度取消年休假或探亲假。 重要节假日元旦放假1天春节放假10天五一节放假3天国庆节放假3天探亲假,人力资源战略规划侯光明第六章,16,万科

20、集团制定的人力资源业务规划企业对员工职业生涯规划：,人才是万科的资本；7PP（有潜力员工向管理岗位的晋升）计划和MPP(高层后备人选)计划；内部调动；晋升机制;加速人才梯队培养，提供切实针对性职业发展指导，从而提高员工的归属感和员工满意度；,人力资源战略规划侯光明第六章,17,万科集团制定的人力资源业务规划流动与缩减规划：,万科地产在深圳的人才流失率在8%左右 一、岗位调整 1、内部招聘 当有岗位新增或空缺时，人力资源部会在公司OA系统上发布内部招聘信息，公司员工可优先选择。 2、竞岗 公司认为有需要可对岗位实行竞争上岗，参加竞岗人员自愿报名。获批准竞聘上岗者从正式发出上岗通知之日起三个月内为

21、试用期，试用期期间行使职权但薪酬不变。三个月试用期后由人力资源部与用人部门共同考核其表现，决定是否正式上岗或延长试用期或取消上岗资格。如表现突出亦可提前转正。 3、转岗 为使员工实现“三个自我”和实现职业生涯规划，公司鼓励员工跨部门流动。转岗由员工自愿申请，调入调出部门同意后报公司总经理上班会议审批同意后由人力资源部办理有关手续。 4、公司根据工作需要可以调整员工的工作岗位、工作地点或薪资。,人力资源战略规划侯光明第六章,18,二、劳动合同 1、为确立公司与员工的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动合同制管理。 2、本手册未提及或与劳动法律法规相抵触条款，均以国家颁布的劳动法律法规

22、为准。 3、劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。 4、部门经理级以上员工劳动合同期限为两年，其它员工劳动合同期限为一年。 5、员工为公司连续工作满十年（含十年）以上，公司与员工双方同意续延劳动合同，员工提出订立无固定期限的劳动合同的，应当订立无固定期限的劳动合同。深圳户籍的员工，男性连续工龄满二十五年、女性连续工龄满二十年，且为公司连续服务满五年，员工提出订立无固定期限的劳动合同的，应当订立无固定期限的劳动合同。 6对于有固定期限的劳动合同，公司与员工双方同意在劳动合同期满后续签劳动合同的，应在原合同期满前三十日内重新订立劳动合同。 7、公司与员工双方经协商同意，可

23、以变更或者解除劳动合同。,人力资源战略规划侯光明第六章,19,8、员工有下列情形之一的，公司可以随时解除劳动合同；（一）在试用期内被证明不符合录用条件的； （二）严重违反劳动纪律或者公司规章制度，影响工作、生产的；（三）严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；（四）被依法追究刑事责任的；（五）法律、法规规定的其他情形。 9、有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知员工本人： （一）员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原单位工作也不能从事由公司另行安排的适当工作的。 （二）员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （三）劳动合同

24、订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 公司按前款规定解除劳动合同，未提前三十日通知员工的，应当支付该员工当年一个月月平均工资的补偿金。 10、员工解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式（附辞职报告）通知公司。 11、在试用期内的，员工可以随时通知公司解除劳动合同。 12、双方发生劳动争议的，按照国家关于企业劳动争议的规定处理。,人力资源战略规划侯光明第六章,20,三、离职 1、退休：员工达到退休年龄，将按照国家法律法规规定办理退休手续。 2、内退：在公司连续工作15年以上或工龄达30年以上且距退休年龄5年内由于身体健康等原因不能

25、继续工作的，可向公司申请办理内部退休。 3、辞职：员工因个人发展等原因离开公司，试用期无须提前通知，试用期满后须提前一个月提出书面申请（辞职报告），待获得批准后，方可按照有关程序交接完所有事宜后办理离职。提前离职的公 司可以要求员工支付一定数额的违约金。签有其它协议的按协议执行。 辞退：员工因违反公司有关规定被辞退的，将按照政府和公司有关规定办理离职手续，限期离开。 双方终止或解除劳动合同，员工在离职前必须办理完毕离职手续。,人力资源战略规划侯光明第六章,21,四、人事服务 1、若是非深圳户口，可以通过调工、调干方式将户口迁入深圳。入职一周年以上，表现良好，本人符合深圳市政府规定的调工、调干条

26、件，在深圳政府规定的办理调工、调干期间办理。若入职后表现突出可不受入职一周年的限制。 2、公司协助员工办理职称评审、职称考试及相关资格考试； 加强服务贴近前线，深化网状员工关系体系作用，尽量减少员工的离职率、辞职率等流动率；公司应营造和谐、富有激情的工作环境，提升员工敬业度和忠诚度。,人力资源战略规划侯光明第六章,22,万科人力资源业务规划存在的问题及建议：,问题： 万科地产号称地产界的“黄埔军校”，从万科地产出来的职业经理人都是身价倍增，为深圳地产培养了不少专业房地产人才。但同时也从其他企业吸收了大批高素质人才，例如今年中海大批人才就流向了万科。据介绍，地产行业由于具有很强的专业性以及行业圈

27、子比较小的原因，以前的人才流动大多是朋友介绍、老板亲自挖人或个人应聘，现在则有越来越多的公司采用通过猎头公司来物色合适人才的这样一种方式。曾波认为，猎头公司在这些人才流动过程中具有很大作用。因为地产界大多是熟人，面对面谈待遇可能不太方便，一旦谈不好可能出现尴尬，而且这种人才流动的方向性比较狭小。其实，在欧美国家，70%左右的职业经理人都是通过猎头公司来流动的，这也是人才流动的一个趋势，对企业而言，这也是尽早具备对社会资源整合能力的体现。,人力资源战略规划侯光明第六章,23,建议： 1以招聘经理个人的感觉为基础招聘员工。也就是说选任机制建立在招聘经理或高级主管个人对应聘者的表面感觉之上，仅仅看重

28、“我最喜欢谁”或应聘者在面试中的表现。而对那些能够预示应聘者未来工作绩效的品质、特征却不重视。 2、以技术能力或经验为标准选聘管理者。实践证明，技术能力较强或以往的工作经验丰富，不一定未来就一定是绩效最佳者。如在建筑理论或金融方面学识渊博的人才不一定能够成为优秀的CFO。管理者应该具有强有力地影响他人的能力和综合性能力，并善于与他人合作。 3、不区分应聘者必需的能力与理想的能力。招聘员工既要重视适合现时需要的技能、知识、技术背景、工作经验，又要重视未来发展的潜力；但是，要防止以“看起来很有能力”作为选聘标准。 4、招聘面试人员缺乏必要的培训。忽视对招聘经理和面试人员的培训，由于他们不懂得如何进

29、行面试，导致招聘失败。实际上，招聘培训是最有价值的培训投资之一。 5、招聘经理、面试小组的成员缺乏统一的认识。如对于招聘职位的特征、所需任职者条件、招聘的目标与要求等达不成共识，导致他们各自用不同、甚至相互矛盾的标准考核应聘者。,人力资源战略规划侯光明第六章,24,6、缺乏深入的调查研究，背景信息不全面、彻底。如忽视对那些认识、熟悉应聘者的人了解情况，造成评价信息的不足，并难于吸取如何管理成功的应聘者的建议。 7、缺乏招聘结束后的相关配合跟进工作。比如岗前的引导和相关培训、员工新岗位的准确评价和恰当调整等，而这些不仅可以减少初用费或试用成本，还可以减少新员工的紧张与焦虑，减少员工流动率。 8、

30、合理的流动很正常 中原地产总经理李耀智认为，正常的人才流动对地产行业的发展有促进作用。中原地产每年人才流失率在5%6%左右，但是公司的业绩在增长，这就说明人才流失是合理流动。万科地产总经理助理杨彦认为，人才正常流动对行业的发展是有益的。但是，目前国内对企业人才缺乏行业规定和道德约束，容易对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失，从这方面讲，这种人才流动对行业的发展有一定的影响。他表示万科地产在深圳的人才流失率在8%左右，这是一个比较正常的范围。在国企人才流失普遍严重的环境下，首创的员工仍然保持了对公司高度的认同及忠诚，凭借资本运营和土地储备两方面得天独厚的优势，这家国企已经搭建好了广阔

31、的平台，员工在首创能得到全方位的锻炼，在公司内部，员工流动性很强，却很少流失到公司之外。“树挪死，人挪活。”一方面，人才在流动中寻找到了自我实现的空间；另一方面，优秀人才的流入也为企业注入了活力。朱先生原来在一家二级资质的大型物业公司任总经理助理，因不满于企业的用人机制和管理模式，跳槽到一家规模相对较小的物业公司任物业副经理。虽然收入比原来低些，却有了独挡一面的机会。上任后，他根据公司的情况，提出了“练好内功，增强企业市场竞争实力”的目标，短短半年时间，公司通过了ISO9002质量体系的认证，逐步向一流企业迈进。无独有偶，罗先生从合资企业跳槽到一家民营房地产公司任销售总监，引入过去学到的先进的

32、管理经验，十分重视对基层销售人员的培训，很快使销售状况有了改观。事实上，这样的例子在房地产行业中举不胜举。,人力资源战略规划侯光明第六章,25,6、缺乏深入的调查研究，背景信息不全面、彻底。如忽视对那些认识、熟悉应聘者的人了解情况，造成评价信息的不足，并难于吸取如何管理成功的应聘者的建议。 7、缺乏招聘结束后的相关配合跟进工作。比如岗前的引导和相关培训、员工新岗位的准确评价和恰当调整等，而这些不仅可以减少初用费或试用成本，还可以减少新员工的紧张与焦虑，减少员工流动率。 8、合理的流动很正常 中原地产总经理李耀智认为，正常的人才流动对地产行业的发展有促进作用。中原地产每年人才流失率在5%6%左右

33、，但是公司的业绩在增长，这就说明人才流失是合理流动。万科地产总经理助理杨彦认为，人才正常流动对行业的发展是有益的。但是，目前国内对企业人才缺乏行业规定和道德约束，容易对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失，从这方面讲，这种人才流动对行业的发展有一定的影响。他表示万科地产在深圳的人才流失率在8%左右，这是一个比较正常的范围。在国企人才流失普遍严重的环境下，首创的员工仍然保持了对公司高度的认同及忠诚，凭借资本运营和土地储备两方面得天独厚的优势，这家国企已经搭建好了广阔的平台，员工在首创能得到全方位的锻炼，在公司内部，员工流动性很强，却很少流失到公司之外。“树挪死，人挪活。”一方面，人才在

34、流动中寻找到了自我实现的空间；另一方面，优秀人才的流入也为企业注入了活力。朱先生原来在一家二级资质的大型物业公司任总经理助理，因不满于企业的用人机制和管理模式，跳槽到一家规模相对较小的物业公司任物业副经理。虽然收入比原来低些，却有了独挡一面的机会。上任后，他根据公司的情况，提出了“练好内功，增强企业市场竞争实力”的目标，短短半年时间，公司通过了ISO9002质量体系的认证，逐步向一流企业迈进。无独有偶，罗先生从合资企业跳槽到一家民营房地产公司任销售总监，引入过去学到的先进的管理经验，十分重视对基层销售人员的培训，很快使销售状况有了改观。事实上，这样的例子在房地产行业中举不胜举。,人力资源战略规

35、划侯光明第六章,26,9、注重内部招聘 员工内部招聘是招聘的一种重要方式。虽然它的最大弊端是“近亲繁殖”，可优点是很明显的：可以调动更多下级人员力争晋升激励的工作积极性，利于形成良性的内部人才流动机制；获得晋升的员工感到组织对其才干、品德的承认、信任，会大大提高工作积极性和工作绩效，从而为其他员工做出榜样，发挥带头作用；获得聘任的内部员工对于组织目标更具有认同感，对本组织情况、业务流程、人际关系等熟悉，定位过程更短，可以降低培训成本，而且人才离职、流失的可能性小。 内部招聘方法的选择，主要考虑在提高员工士气和忠诚度与近亲繁殖的问题之间进行平衡。常用的方法有以下几种： 管理人才储备（Manage

36、ment Inventory）。主要有：a、重点保存好管理者人才的能力资料。b、确定哪些人员有潜力并可以晋升到更高层次的职位。c、人才储备的资料信息包括：工作经历；教育背景；优势与劣势评价；个人发展的需要；目前及将来提拔的潜力；目前工作业绩；专业领域；工作特长；地理位置偏好；职业目标与追求；预计退休时间；个人历史（含心理评价）。 B、继任计划(Succession Planning)。它是在人才储备的基础上进行的。有效的继任计划要包括：a、把管理开发与人力资源规划连接起来。继任规划的第一步是人力资源规划，根据对未来几年人员配备需要的预测，继任规划应详细指出关键的管理职位应配备的人员目标。b、规

37、定管理要求。继任规划应以工作分析中的信息为根据规定每个目标岗位所需人员的资格要求。c、评估管理潜力。组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估，识别能够提拔或攀升到管理层级、具有很大潜力的人员。d、确定职业生涯途径。企业要为每一个颇具潜力的候选人找出一条职业生涯路径，标明一连串按顺序排列的具体职务，带领其逐步攀登组织阶梯以达职务目标。e、开发继任图表（简化的继任卡）。替换图表清楚的指明了各候选人的可使用性及准备接任的各种管理岗位。 C、技能储备(Skill Inventory)，即有关组织中可能晋升入更高层次职位或转入同级别其他职位的人员的供给信息库。其管理过程与目的和人才储备相同，但信息有

38、别。技能储备信息包括：背景与生平资料；工作经历；专业技能与知识；所持有的执照与证明；接受过的内部培训；以前工作业绩评价；职业目标等。 D、工作公告(Job Posting)与工作投标(Job Bidding)。JP是及时向员工通报企业内部现有工作职位空缺的一种方法或形式；JB则是允许那些自认为具备应聘所需资格的员工申请公告中的职位的一种自荐技术。,人力资源战略规划侯光明第六章,27,小组分工，制定出该企业的人力资源不同业务规划,1、招聘配置规划： 外部招聘的作用是很明显的：新鲜血液有助于拓宽企业视野；比培训专业人员要廉价和快速；在企业内部难以形成政治小集团。可是它使用不当，消极影响更是强烈：可

39、能未挑选到适合该职务或企业需要的人员；可能会影响内部未被选拔的人员的士气；新员工需要较长的调整期或熟悉期。而内部招聘的范围是只在本公司的原有人员、现有人员及其亲友中招聘、选拔、录用，因而可提高被提升者的士气和员工的工作积极性；可更准确地判断员工能力；在有些方面可节省费用。 2培训规划：加强战略及文化价值观宣导落地，建立贴近业务的培训体系。 3.薪酬福利规划：薪酬体系设计不完善，激励效果不明显；在房地产企业，一般是强调薪酬的外部竞争性而淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪的方式来吸引优秀的人才，但随着企业的逐渐发展，情况逐渐有了变化。我们看到，大型多元化房地产行业对于低层次的一般员工和专业员工

40、，薪酬制度和激励体制不完善，员工的工作积极性明显偏弱。而专业项目型房地产公司虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，却忽略了员工对于个人的发展空间、稳定性的追求，所以这类公司的利益动力机制缺乏长期性，结构性也不好，不利于企业的长期发展 有效的绩效管理系统可以提高员工的工作绩效，保证员工在一个公平进步和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。我国房地产公司的人力资源管理部门在运用绩效管理手段上，虽然取得了一定的效果，但仍存在各种各样的问题。很多企业并非为改善和提高公司的绩效而进行绩效考核，同时还有一部分企业则希望通过先进的管理理念、先进的管理工具来解决所有在绩效管理过程中出现的问题。

41、但管理改进需要持续不断，而不能一蹴而就。“BSC”、“KPI”等先进工具都需企业有一定的管理基础才能很好的运用。没有一定的管理基础而一味的追求所谓的先进绩效管理工具，无异于空中建楼阁。采用何种考核方法、运用哪些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业发展越来越需要企业高层管理者的重视。 4.企业缺少文化建设 由于房地产行业的运作动态性和短期性使得不少企业的领导者忽略企业文化对于员工满意度与忠诚度的提高作用，多数房地产公司的企业文化存在缺失或者不够健全的问题。企业是否具备好的适合本企业的企业文化，是否真正发挥企业文化的作用，在一定程度上反映出了该企业的影响力和凝

42、聚力。企业必须要形成属于自己的、优秀的企业文化。没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚力与忠诚度。,人力资源战略规划侯光明第六章,28,4企业对员工职业生涯规划： （1）.对员工进行职业生涯设计，留住人才 房地产从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而著称，可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情，但随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性，不断发挥员工的知识以及技能，使员工切实的成为企业的长期合作者，谋求共同发展。 （2）.建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系 房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩