品质意识教育good.ppt

1、品质意识教育,何 謂 品 質？,使用时间:3.5-4小时,人們常說的品質,生活的品質,人的品質,環境品質,服務品質,工作品質,產品品質,一般論：品質,性能設計,価格納期,信頼性安全性,使用説明書的理解,製品的梱包,产品的品質,一般論：品質,製品的問題対应,工作的品質,営業的態度（人的質）,問題対应速度,品質的意義,就是適用,就是符合需要的條件,就是滿足客戶的期望,品質,在合理的成本基礎下 提供客戶 滿意的產品與服務,現今品質定義:,品质的观念 1.1品：方方正正，循规蹈矩，有口皆碑 1.2质：斤斤计较，实实在在，吹毛求疵 品管大师朱兰言：“我们每天都生活在”品质堤防下，而不自觉，一旦坝防圬掉，

2、人们的生活将到退多少年？每天生活中遇见的人、事、物等都与品质脱离不了关系，生活的品质、环境、服务、产品工作、人员的品质等。,斤斤计较 众人称赞,何謂品質保證,就是使客戶 能夠在購買與使用時：,獲得安心 具有滿足感 確保長期使用,品質的定義是”符合需求” 品管制度的目的在”預防” 品質實施的目的在”過程” 工作要求的標準是”零缺點” 以產品”不符合需求所付出的代價”來衡量品質績效,品質五大定律,品質問題分佈,85%來自 態度決心 計劃 系統面,15%來自 執行 知識 技術,品質的錯誤認知,容許少數 的不良,只重視 檢查的品質,品質是 生產單位的事,品質是 品管單位的事,提高品質 必須提高成本,品

3、質的正確理念,不要說： 青菜！馬馬虎虎,第一次就做對的事， 並把事情做對！,品質就是人質,不要做： 差不多先生,品質就是 一種習慣,品质理念 有一家公司，其品质体系构筑得很完善，通过了ISO9002认证，品质管理人员素质也不低，但品质方面总是一团糟，该公司高层找了好多原因，百思不得其解，后来请一位品管专家进行指导，那位专家详细了解此公司品质系统动作后得出结论：此公司文件十分繁琐细致，但似乎各部高层都十分聪明，总能抓到文件里未规定到，或有此模糊的地方大做文章，以推脱本部干系，结果天天扯皮，问题自然越积越多。这家“聪明人”辈出的公司在建立庞大的品质体系时忽略了一个最基本的东西，那就是人的理念未达到

4、，再先进的系统或控制方法都是毫无疑义的，原因很简单：系统都是人来运作的。,品质意识重要性,让我们来看下面这些想法： 品质是件奢侈的事， 品质好一定投入的钱多。 品质是检查出来的。 品质是需管理人员控制的，与作业员无关。 品质是很抽象的东西，需要高深的知识才可以掌握。 99%良品率意味着一个工厂品质水平很高了。 品质是一种时髦，像风一样，吹一阵就过去了。 品质是检验出来的，不是做出来的。 以上想法无疑是对“品质”的误解，带有很大的片面性， 一个管理者抱以上任何一种观念去指导工作， 则品质一定会搞糟。,正确的观念是成功的一半，让我们始终牢记：,品质和每个人息息相关（包括作业员、管理和技术人员）。,

5、清楚了解工作要求，并使自己所做的每件事符合要求，就是对品质的贡献。,通过做正确每件事，零缺陷是可以达到的。,品质的提高通过持续改善来达成的，不可能一蹴而就。,没有高品质，公司明天可能破产，我明天可能失业。 受到顾客的满意与喜欢就是好品质,影响 养成 塑造 决定 动机观念 行为 习惯 性格 命运,（理念）,影响 养成 塑造 决定 动机观念 组织行为 活动习惯 企业文化 永远经营 （理念）,品质演进史,品質是”習慣”出來的! 品質是”管理”出來的! 品質是”設計”出來的! 品質是”製造”出來的! 品質是”檢查”出來的!,品質是檢查出來的,品檢制度QI,領班的品質管制,檢驗員的品質管制,品質是製造出

6、來的,品管制度QC,1940 休華特發展第一管制圖,統計的品質管制,作業員的品質管制,品質是設計出來的,品保制度QA,發展可靠度理論,品質保證,品質是管理出來的,全面品質管制制度TQC,費根堡提出全面品管,品質改善小組QCC,品質是習慣出來的,全面品質保證制度TQA,產品的品質,過程的品質,環境的品質,管理的品質,品質大師戴明（Deming）,85%的品管責任在”管理不良” 用最經濟手段，製造最有用產品 管理階層：著重系統運作 作業階層：著重確實執行 19項重點原則 品質之神 不斷地再教育 全員參與,品質大師費根堡（Feigenbaum）,全面品管觀念創始人 強調品質核心在”預防”，而非”補救

7、” 首創”品質成本” 強調”品質系統”的完整性 提倡”P-D-C-A”循環觀念,质量管理发展阶段, 生产线自检（1920年以前） 缺点：产品质量差异大、常造成大量不良品及废品退回 第一阶段：质量检验阶段（1920年1940年左右） 美国质量管理专家泰勒 缺点：俗称死后验尸、检验成本高、 不能预先反馈质量特性、常有大量不良品及废品。 第二阶段：统计质量管理SQC（二战1961年） 美国休哈特、戴明抽样检验及数理统计理论 美军方采用效果良好，戴明引入日本 优点：检验成本大大降低、能事先预警。 缺点：有一定的风险性（可难错判）。,质量管理发展的三个阶段,第三阶段：全面质量管理TQM（1961年菲根堡

8、姆） 在管理中出现了“无缺陷运动”、“质量管理小组活 动”、“质量保证”、“产品责任”等新内容 美国通用电气公司的菲根堡姆博士于六十年代首次 提出了TQC的思想，使质量管理发展到一个崭新的 阶段。他把技术、行政管理和统计方法结合起来 形成一整套工作系统。 优点：将质量拓展到组织的各个部门、各工作。 缺点：缺乏体系性及国际认同性。,一 质量的竞争已成为国际市场竞争的焦点,特别是自七十年代以来，由于世界范围内高技术产业的兴起和社会生产力的发展。国际市场的竞争已由价格竞争转向质量竞争。当前，各国许多主要公司和企业，都在使自己的产品达到第一流质量而采取有效的对策 质量不仅是国际市场竞争中的主要手段，而

9、且已成为威胁人类社会安全和生存环境的防御力量。质量改进是合理利用资源、提高生产率、减少损失、增加社会效益的有效措施. 现代经济使开放性的世界经济，国际贸易和世界性的经济合作，是每个国 家发展经济不可缺少的条件。国家间的相互 依 赖更加紧密。技术、物资、,质量管理发展趋势,人才、信息间的互相交流，互相补充，互通 有 无 是 现代经济的重要特点。 质量则是进入国际市场的通行证，是参与国际市场竞争的 当今时代是一个质量竞争的时代，著名质量管理专家朱兰博士预言：21世纪将是质量的世纪，质量将决定竞争力的高低， 成为和平占领市场的最有力武器 美国的专家提出了“质量要革命”的口号，认为第三次世界大战是一场

10、不用枪炮，不流血的商业战，其主要武器就是产品质量,质量是全球追求的目标,1日本 日本的经济振兴就是从抓质量开始的 日本社会已形成重视质量，为生产世界上第一流的产品而努力的风尚。同时，也引起日本整个社会服务质量和社会风气的变化。质量使日本的产品在国际市场上有很强的竞争能力，给日本的国民经济带来极大的利益，也是工业高速发展的重要因素 日本从美国学习了质量管理，但青出于蓝而胜于兰，在某些方面超过了美国。美国质量控制学会顾问爱德华施劳克说：“日本之所以能将其以生产劣货而著称的形象，改变为一个以致力于优质产品而闻名的民族，其主要原因是最高管理机构的人们，抱定决心要学会质量控制到底是什么，还要学会被一般人

11、认为是复杂而深奥的技术。”朱兰博士说：“日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。美国最大的问题是没有把工人的智慧组织起来，而日本做到了。”,2 美国: 提出了“质量要革命”的口号，认为美国要重振经济，靠贸易保护不行，关键在于提高产品质量 3 英国: 内阁协商委员会建立了全国性的质量信息中心；确定了国家对优质产品的奖励措施；加强了标准化工作；建立产品的质量保证体系，以加强产品在世界市场上的竞争能力。 4 德国: 特别重视产品质量，质量管理非常严格，在一定条件下宁肯牺牲一定产量，也决不放松质量，以确保用户对产品的质量信誉 5 中国: 提出：“质量兴国”方针，并把提高质量作为一项基本国策。 总之，全球

12、已形成一个以提高质量为中心的浪潮。许 多国家政府和政治领导人已经发动和实施国家质量政策， 以提高本国生产力和经济活动，甚至在一些非竞争领域，如政府的行政管理部门也推行质量政策，而使人民满意,八项质量管理原则的内容,1. 以顾客为关注焦点 2. 领导作用 (管理，指导） 3. 全员参与（互通；互动） 4. 过程方法（分段） 5. 管理的系统方法（识别；分析；实现） 6. 持续改进（关注变化或更新产生的结 果 ） 7. 基于事实的决策方法（数据；信息的 实） 8. 与供方互利的关系（不断创造价值）,ISO 9001：2000标准以八项质量管理原则为基础； ISO 9004：2000标准更全面、系统

13、地应用了八项 质量管理原则； 八项质量管理原则为组织建立质量管理体系提供了理论依据。,1.以顾客为关注焦点,组织依存于其顾客（相互的）。因此，组织应理解顾客当前的和未来或隐含的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 组织一般要采取的活动： 全面了解并掌握顾客的需求和期望（品工；经理） 确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合 确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望 测量顾客的满意程度并针对测量结果采取措施 管理好与顾客的关系 兼顾顾客与其他相关方之间的利益（注意要求）,2.领导作用（统一并整合）,领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 组织一般要

14、采取的措施 充分考虑所有相关方的需求和期望； 为本组织的未来描绘清晰的远景； 确定富有挑战性的目标； 建立价值观和形成企业精神和企业文化（学会分享资源和成果；团队；职业道德要有才有德） 建立信任，消除忧虑（宽松的环境） 为员工提供所需的资源、培训及其自主权（有针对；随时的，及时的） 鼓舞、激励员工，承认员工贡献（接受建议并实施）,3.全员参与,各级人员是组织之本。只有他们充分（100%以上）参与，才能使他们的才干转化为组织带来收益。 组织一般要采取的措施 了解自己重要性和作用（职责；权限；程序） 识别制约条件（困难并如何突破） 接受权力和职责并解决问题（开始工作） 评估业绩（有了目标才可以评估

15、，认可；表扬） 主动寻找机会增强能力、知识和经验（管理者；哪怕是打扫卫生） 分享知识和经验（建立资源共享的意识和通道）,4.过程方法,将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。识别管理和过程间的相互作用 组织一般要采取的措施： 识别过程并确定过程的顺序和相互作用 确定关键活动并明确管理好其的职责和义务 确定准则和方法并实施监视和测量活动 对结果进行数据分析并实现持续改进 评估预测风险及其产生的后果和影响（审核评审）,5.管理的系统方法（系统分析、系统工程、系统管理）,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 组织一般要采取的措施

16、 建立体系，实现目标 明确过程的顺序和相互作用 控制并协调过程的运行，特别是关键过程 通过测量和评审并持续改进,与过程方法的区别 系统方法着眼于整个系统和实现总目标； 过程方法着眼于具体过程，对其输入、输出和活动 进行连续的控制，实现每个过程的预期结果；,6.持续改进,持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标。 （大组织；小组织） 组织一般要采取的措施 使用一致的方法（文件规定和指导） 培训员工 将持续改进作为每个员工的目标 确定目标以指导、测量、追踪持续改进 承认改进结果并通报表扬,7.基于事实的决策方法,有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 组织一般采取的主要措施 收集数据和信息并明确种类、渠道和职责 确保数据和信息精确、可靠 对数据和信息进行分析 需要者能得到和利用数据和信息 靠事实分析、经验与直觉，作出决策并采取措施,8.与供方互利的关系,组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 组织一般采取的主要措施 识别和选择关键供方（有时是最坏的） 权衡短期利益和长期效益，确立与供方的关系 与关键供方/合作伙伴共享专门技术和