MBA人力资源经典教案 工作分析与工作设计.ppt

1、工作分析与工作设计,主讲教师 马荣君,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,企业高层管理者经常遇到的困惑,？,克里姆林宫的卫兵,思考与分析

2、：为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点

3、，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书。,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,考核之后付薪酬,一份完整的职位说明书应该包括 :,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ 如何定义该任职者的责任和权力? 该职位需要和外部有什么样的互动关系? 该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？ 该职位的工作环境和工作地点怎样？ 该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? 这份

4、工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?,工作分析基本术语,工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（Duty）：职责细分既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责(Responsibility)：是指为

5、了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。,任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准(Performance Standard)：是

6、指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。 职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级

7、。 职位族(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,工作分析基本术语,工作分析常用词汇,工作分析主要内容,该职位的基本资料 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作。最基层的工作人员也应该列出10条左右。 该职位的决策责任 说明该职位需要做哪

8、些决定，几决定将产生的影响。 该职位的任职资格 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款,工作分析是人力资源/人事管理工作的基础,公司目标,公司战略策略活动,对岗位提出要求,对组织提出要求,对人员提出要求,现在的岗位设置是否合理,现在的组织能否适应,什么样的人员合适

9、,？,进行现行组织和岗位分析,工作分析,通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾,明确工作分析的理论概念是企业实施工作分析的认识保障,工作分析 概念,Job Analysis 工作分析又称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,工作分析结果 应用,1、岗位设计、组织设计 2、职务评价 3、工作说明书描述 4、各种目的不同的调研,工作分析 关键点,1、以目的为导向 2、分析优秀岗位 3、工作分析重在过程参与 4、工作分析是数据管理的基础不是结果,提高岗位工作者工作效率 提高组织运作

10、效率 为组织目标落实奠定基础,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派,从逻辑上理解工作分析的目的与应用,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据,目的一（

11、建立标准）,目的二（分析问题）,从应用上理解工作分析的目的与应用,组织设计,工作设计 工作流程设计 改进工作方法建议 安全与健康方案,人力资源规划 人力资源数量预测 人力资源计划 计划执行困难分析,招聘录用 人与岗位匹配 职业发展路径验证,培训开发 培训需求分析 工作发展计划 职业指导,绩效评估 绩效标准与关键绩效指标 绩效评估结果与人员激励关系,薪酬激励与其他 工作评价 工作分类 晋升与调动,提供量化 结果，为 各种决策 奠定依据,职务说明书,职务评价报告,关键业绩指标 其他类型分析报告,观察法 工作实践 关键事件法 访谈法 工作日记法 问卷法,工作分析常用方法,工作分析的方法观察法,通过观

12、察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 优点： 工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适合与主要用体力活动完成的工作，如装配工人、保安人员等。 缺点： 不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理、急救站的护士等。 对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成动作变形,工作分析的方法工作实践,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌

13、握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,工作分析的方法关键事件法,又称关键事件技术（Critical Incident Technique）是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是指工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏损、高效与低产等等）。 CIT注意事项 调查期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能太少 正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。,工作分析的方法访谈法,优点 可以对工作者工作动机与态度有深层次了解 有助于与员工沟通

14、 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 缺点 访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧 比较费口才与时间，工作成本较高。 易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调整的依据而夸大或弱化某些职责。,工作分析的方法工作日记法,又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、分析达到工作分析目的的一种方法。 优点：费用少 信息可靠性高 缺点：将注意力集中到活动过程而不是结果 信息整理、归纳工作量大，繁琐。 第三者填写，人力投入量大，容易出现误差,工作分析的方法问卷法,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时

15、间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 优点：1、费用低，速度快，节省时间 2、调查范围广，用途多，样本量大，适用于大量工作者调查 3、调查资源可以定量分析、处理 缺点：1、调查表设计花费较多时间、人力、物力，费用成本高。 2、被调查者影响调查质量,不同工作性质特点的人分析的方法不同,管理类人员,知识型人员,市场销售类人员,操作类型人员,结果导向,结果能力导向,结果行为导向,行为标准导向,访谈法，专项设计 的问卷调查法,专家访谈，团队座谈 法,问卷调查法，访谈法,观察法，集体座谈法,工作分析的原则,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 以现状为

16、基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理,工作分析的目标导向与强调重点,工作分析需要关注的信息,多数企业工作分析中的十大问题,问题一：工作分析缺乏战略导向 本末倒置的工作 问题二：工作分析不能适应组织的变革 强调职位说明书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理 问题三：工作分析缺乏对流程的衔接与磨合 工作分析与流程的脱节，削弱了流程的速度与效率 问题四：忽视工作分析过程本身的价值与贡献 问题五：忽视对工作分析过程的管理与控制 追求形式美观，忽视过程本身的价值；过分对外部专家依赖

17、；坐等结果。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 问题八：工作分析框架与技术缺乏假设系统 问题九：工作分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用考核还是薪酬 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术,工作分析案例,案例1： A公司的工作分析案例 案例2：某酒店员工岗位责任 案例3：某酒店餐厅服务员岗位规范,案例1：A公司的工作分析案例 一、公司的背景 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强

18、劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 （一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成了不良的

19、印象。 （二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。,（三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因

20、此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。 （四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上，王经理了解到工作分析是企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以工作分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了

21、一个工作分析小组，全权负责工作分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行工作分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本工作分析书籍之后，他们从其中选取了一份工作分析问卷，来作为收集职位信息的工具（见下表）。,工作分析问卷 一 职位基本情况,二 本职位设置的目的,三 工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序） （请你填写你的工作职责。填写空格不够时，可以另附表格）,四 填写下面的图表，以表明本职位在整个组织中所处的层级,五 工作联系,六 知识和能力要求,然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问

22、卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力部收回了

23、问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。,人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己

24、的待遇不公等。而在谈到与工作分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且王经理还要

25、求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。,该公司形成的某岗位职位说明书,然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部

26、门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，工作分析项目不了了之。,人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心。他们开始认为，工作分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东

27、西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为工作分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，工作分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的工作分析项目为什么会失败呢？ 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从工作分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2、请用学到的知识分析，在工作分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的工作分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。 4、从职位说明书的项目安排和

28、书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？,案例1,案例2：酒店员工岗位责任. (1)要执行国家法令 (2)要服从调动听指挥 (3)要严格遵守外事纪律，不准以权谋私 (4)要遵守酒店一切规章制度 (5)要严格执行工作岗位责任制 (6)个人仪表端正，服装整齐 (7)要团结互助，发扬社会主义新风尚 (8)要维护酒店内秩序，不准违法乱纪 (9)接待宾客要做到内外客人一视同仁，主动、热情、耐心、 周到,存在问题： 内容松散 任务不具体 标准不明确,案例3 酒店餐厅服务员岗位规范（1）,整理工作台 摆台 迎宾 解释菜单 接受客人点菜和完成客人帐单 根据客人点菜单做好上菜准备 上菜 推荐酒

29、水和供应酒水,9、 合计和呈送菜单 10、完成其它辅助性工作 11、使用设备 12、达到着装标准 13、注意卫生规范和要求 14、维持良好的客人关系 15、维持理想的销售额,具体工作任务： 例：第五条针对“接受客人点菜”这一岗位规范： 在客人帐单上记明桌号及人数 逐一接受客人点菜要点并在对应的号下做出准确记录 准确使用缩写 询问客人的特殊要求并做出记录 推荐菜品和酒水如特色菜、饮品、名酒等 将菜单交给厨房 计算菜品的价格,撰写餐厅服务员的工作目标注意事项： 陈述必须准确、清楚、完整和具体 工作标准必须可以衡量。“好”、“优”等都不是衡量的标准。尽量采用数字化的方法。 目标是可以实现的。例如，规定服务点菜的速度是不应该的。因为点菜的速度是由客人来决定的。 工作目标要与公司的总体政策、目标、法律及道德相符。 工作目标