第二章供应链设计

1、第二章 供应链设计,为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链及其管理系统，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。所以，应重视供应链的构建。,这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者之一惠普公司。 这个问题出现于1990年-惠普引入其DeskJet打印机生产线后。在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。 DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运

2、往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求预测。 惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来处理多余的库存。 问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。 惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以提高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运-另一个成本过高的选择。 你的解决方案是什么？,本章内容,供应链网络结构 供应链

3、设计的内容及原则 供应链设计策略,第一节 供应链网络结构,一、供应链网络结构的组成 1.供应链成员 供应链中企业的角色分类 （供应商、制造商、分销商、零售商等）,6,主体企业与客体企业 核心企业与非核心企业 潜在企业,供应链节点企业角色分类,主体企业与客体企业,主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业。 客体企业又分为内围企业和外围企业。 内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业，

4、通常是主体企业的上下游节点。 外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。,7,卫星式企业群体与团队式合作群体,卫星式企业群体：供应链中只有一个主体企业。 团队式合作群体：供应链中有两个以上的主体企业。,卫星式供应链和团队式供应链的比较,核心企业与非核心企业 在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业） 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业 核心企业可以是供应商、制造商、分销商、物流商 潜在企业 一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应

5、链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业,2.网络结构变量,水平结构：供应链范围内层次数目 垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目 供应链范围内核心企业的水平位置,3.供应链工序连接方式,示例：洗涤剂的供应链,二、供应链网络结构的类型,链状结构 网状结构 核心企业网状结构,1.链状结构,链状模型表明： （1）产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。 （2）产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。 （3）产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。 （4）被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环

6、。,简化为串行的链状供应链结构 其中，产品的最初来源自然界，最终去向用户以及产品的物质循环过程都被隐含 串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进行研究,在供应链上除了流动着资金流和信息流外，还存在着物流（产品流）,物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。 串行链状结构的供应链模型中，箭头方向即表示供应链的物流方向，即供应链方向。,供应链的方向,在下面的模型中，

7、定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商；同样地，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商。一般来说，一个企业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽可能考虑多级供应商或分销商。,供应链的级,2.网状结构,更能说明现实中企业间复杂的供应关系,从广义的角度看供应链的结构，网状模型理论上可以涵盖世界上所有的企业组织，而每一个企业都可以看作是它上面的一个节点，同时可以认为这些节点之间存在着供需联系 狭义的角度看，一个企业仅与有限的企业发生联系 网状结构的供应链模型对企业供应关系的描述很直观，适合宏观

8、地把握企业的供应关系,在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。,入点和出点,可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户,入点和出点,对于有的厂家既为入点又为出点的情况，可以将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。A1为入点，A2为出点。,有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节

9、点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。,子网,在引入子网概念后，研究C与D的联系时，只需考虑C1与D的联系，不需要考虑C3与D的联系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团是很好的描述。,进一步，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业,虚拟企业,虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。,3.核心企业网状供应链,核心企业：控制了产品

10、的核心技术，或拥有知名品牌，或有极强研发能力和渠道控制能力 这种特殊的供应链表现在供应链的组织结构图上时，有一个明显特点：供应链的核心级一般只有一个节点,第二节 供应链设计的内容及原则,一、供应链设计的内容,1.选择供应链成员及合作伙伴,供应链成员包括为了满足客户需求，从原产地到消费地，与供应商或客户直接或简接地相互作用的所有组织,2.网络结构设计,主要由供应链成员、网络结构变量和供应链工序连接方式组成,3.供应链运行的基本规则,主要包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式以及争议解决机制等。,自上而下与自下而上相结合原则,动态性原则,创新原则

11、,战略性原则,二、供应链设计的原则,简洁性原则,集优化原则,协作性原则,第三节 供应链设计策略,一、两种供应链设计策略 基于客户需求的供应链设计策略 基于成本核算的供应链设计策略,基于客户需求的供应链设计策略,回顾知识点：功能性产品和革新性产品；有效型供应链和反应型供应链,基于产品的供应链设计的步骤,分析核心企业的现状 分析核心企业所处的市场竞争环境 明确供应链设计目标 分析组成供应链的各类资源要素 提出供应链设计框架,评价供应链设计方案的可行性 调整新的供应链 检验已产生的供应链 比较新旧供应链 完成供应链的运行,供应链成本结构,基于成本核算的供应链设计策略,物料成本 劳动成本 运输成本 设

12、备成本 其他变动成本,Materials Cost Labor Cost Transportation Cost Utilities Cost Other Variable Cost,基于成本核算的供应链设计流程,假设 （1）合作企业以i=1，2，,n表示（其中供应链层次以a=1，2，,A表示，一个层次上的合作企业的序号以b=1，2，,B表示，所以一个节点i可以表示为AB） （2）物料单位成本随着累计单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低,（3）假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初 （4）当一个

13、节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值 （5）全球供应链控制中，围绕核心且核算成本，汇率、通货膨胀率等均以核心企业所在国家为标准,物料成本函数,劳动力成本函数,运输成本函数,设备和其他变动成本函数,供应链的总成本函数,二、供应链设计的评价指标,柔性 稳定 协调 简洁 集成,三、供应链构建应注意的问题,客户优先 定位明确 防范风险,客户优先,供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求,定位明确,一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，

14、而专业化就是优势。 在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略,防范风险,供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在，为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定措施规避供应链运行中的风险。如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督机制等，尤其是在企业合作的各个阶段通过激励机制，采用各种激励手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。,DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 该公司有

15、5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。 在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公

16、司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为“工厂本地化（Factory Localization）”。,惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。,制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。,这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲

17、和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。,约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心,占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,提高产品需求预测的准确性,在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。,任务,供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。,解决方案,在这个新的

18、供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test） 和 总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。,PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；,FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试,各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。,在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。,通过将定制化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。,这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（D C Localization）”。,电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。,效 果,为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需