管理学原理07.ppt

1、第七章 计划职能,本章概览,1. 计划工作的含义和作用 2. 计划的类型和程序 3. 计划的工具与技术 4. 目标与目标管理,第一节 计划工作的含义和作用,一、计划与计划工作的含义 计划的重要性： 大到神州飞船太空航行计划，小到我们的假期旅行计划，计划几乎无所不在； 如果行动前能对整个事情有一个周密的计划,对要做什么以及如何去做都能了然在胸,那么我们能以更大的信心和把握投入到事情中去，而结果的成功率也会高的多。 主管人员围绕着计划规定的目标，去从事组织工作、领导以及控制工作等活动，以达到预定的目标。为使组织中的各种活动能够有节奏地进行，必须有严密的统一的计划。从提高组织的经济效益来说，计划工作

2、是十分重要的。,第一节 计划工作的含义和作用,一、计划与计划工作的含义 计划与计划工作是两个不同的概念 ： 计划工作（Planning）有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。,第一节 计划工作的含义和作用,一、计划与计划工作的含义 计划与计划工作是两个不同的概念 ： 而计划（Plan）只是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。,第一节 计划工作

3、的含义和作用,一、计划与计划工作的含义 计划工作的内容：“5W+1H” What 做什么？明确所要进行的活动内容及其要求 Why 为何做？明确计划工作的原因和目的并论证可行性 When 何时做？规定计划中各项工作的开始和完成时间 Where 何地做？规定计划的实施地点或场所 Who 谁去做 ？规定由哪些部门和人员负责实施计划 How 怎么做 ？制定计划的措施以及相应的政策和规则,第一节 计划工作的含义和作用,二、计划工作的作用 指明方向，协调活动 预测变化，减少冲击 减少重复和浪费 有利于有效地进行控制,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （一）按计划的广度分类；战略计划

4、与作业计划 战略计划（Strategic plans）是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的特点是长期性，决定在相当长的时期内大量资源的运动方向；它具有较大的弹性，涉及面广，相关因素较多的特点。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （一）按计划的广度分类；战略计划与作业计划 作业计划（Operational plans）是规定总体目标如何实现的细节计划。它的计划期限较短，其与战略计划的最大区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划则是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。,第二节 计划类型和程序,一、计

5、划的类型 将计划进行分类： （二）按计划的明确程度分类： 指导性计划与具体计划 指导性计划（Directional plans）只规定一般的方针或指出重点，不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （二）按计划的明确程度分类： 指导性计划与具体计划 具体计划（Specific plans）则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。指导性计划具有灵活性。组织通常面临环境的不确定性和可预见性程度的不同，选择制定这两种不同类型的计划。,第二节 计

6、划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （三）按组织层次分类：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划 高层管理计划着眼于组织整体的、长远的安排，注重组织在环境中的定位，确定与环境的能量互换关系，一般属于战略计划。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （三）按组织层次分类：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划 中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （三）按组织层次分类：高层管理计划、中层管理

7、计划和基层管理计划 基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间的工作安排和协调，基本是作业性的内容。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 计划进行分类： （四）按组织职能分类：生产计划、营销计划、财务计划等 这些职能计划通常就是企业相应职能部门编制和执行的计划，因此，按职能分类的计划体系一般是与组织中按职能划分管理部门的组织体系并行的。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 计划进行分类： （五）按计划的内容分类 ： 专项计划与综合计划 专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划，例如，基本建设计划、新产品试制计划等。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划

8、进行分类： （五）按计划的内容分类 ： 专项计划与综合计划 综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。 综合计划与专题计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某些重要项目的特殊安排，专项计划必须以综合计划做指导，避免同综合计划相脱节。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （六）按计划的期限分类：长期计划、中期计划、短期计划 长期计划（Long-term plans）往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分

9、类： （六）按计划的期限分类：长期计划、中期计划、短期计划 短期计划（Short-term plans）通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出的详细的说明和规定，它具有较强的可操作性。短期计划在执行的过程中灵活选择的范围较小，有效的执行是其最基本也是最重要的要求。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （六）按计划的期限分类：长期计划、中期计划、短期计划 中期计划（Middle-term plans）介乎长期、短期计划之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。长期计划以问题为中心，而中期计划以时间为中心，将长期计划的内容细化为每个时段的目

10、标。可以说，中期计划既赋予了长期计划的具体内容，又为短期计划指明了方向。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （六）按计划的期限分类：长期计划、中期计划、短期计划 长期计划划定方向； 中期计划指明路径； 短期计划行进的步伐。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （七）按计划的表现形式分类,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （七）按计划的表现形式分类 （1）宗旨 一个组织的宗旨可以看作是它最基本的目标，也是一个组织存在的基本理由。一个组织的宗旨可概括为两类：或者是寻求贡献于组织以外的自然、社会；或者是寻求贡献于组织内部的成员的生

11、存和发展。这两类宗旨是彼此相连、相辅相成的。组织是为其宗旨而存在。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （七）按计划的表现形式分类 （2）使命 明确了组织的宗旨以后，管理者自然就要选择能最好地实现这一宗旨的服务领域或事业。被选定的服务领域或事业就是组织的使命。（例如，一家旅行社和一家电子企业，同样为了创造利润，一个选择了提供旅游服务，一个却选择了提供电子产品；一所学校和一家法院同样服务于社会，前者的使命是教书育人，后者的使命是解释和执行法律。）这里应该强调的是，使命只是组织实现宗旨的手段，而不是宗旨存在的理由。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 计划进行分类： （七

12、）按计划的表现形式分类 （3）目标 组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人事工作、领导工作和控制活动所要达到的结果。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （七）按计划的表现形式分类 （4）战略 要实现组织的使命和目标必须创造或具备各方面的基础条件，例如资源条件、技术条件、市场条件、人员条件等等。这些基础条件正是组织战略实施的结果。战略是为实现组织长远和全局的重大问题进行的谋划。,第二节 计划类

13、型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （七）按计划的表现形式分类 （5）政策 是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。它指明组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致。政策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内的决策权授予下级，这是政策与规则的主要区别。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （七）按计划的表现形式分类 （6）程序 规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，通俗地讲，程序就是办事手续，是行动指南，即对所要进行的行

14、动规定时间顺序。因此，程序也是一种工作步骤。管理者一般把反复出现的业务编制出程序，一旦该项业务再次出现，执行人员只要按照以前编好的程序去做就能得到较好的效果。因此，程序可以看作是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。制定程序的目的是减轻主管人员的决策负担，明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。管理的程序化水平是管理水平高低的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （七）按计划的表现形式分类 （7） 规则 规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则

15、与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，而政策在决策时则有一定的自由处置权；规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看成是一系列规则的总和。规则与程序，就其实质而言，旨在抑制思考。所以，有些组织只是在不希望它的员工运用自由处置权的情况下才加以采用。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （七）按计划的表现形式分类 （8）规划 规划是为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。规划有大有小，如为实现我国社会经济发展的大目标，国家制定了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标，也可

16、以制订一个改变货架的规划。组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。大的规划往往派生有许多小的规划，而每个小的派生规划都会给总规划带来影响，它们相互依赖、相互影响。,第二节 计划类型和程序,一、计划的类型 将计划进行分类： （七）按计划的表现形式分类 （9）预算 是以数字表示预期结果的一种报告书，它也可称之为“数字化”的计划。例如企业中的财务收支预算，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。预算可以帮助组织各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解组织经营管理活动的规模、重点和预期成果。预算还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的连接点，计

17、划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量基准。,第二节 计划类型和程序,二、计划工作的权变因素 影响计划工作重点的权变因素有： 组织层次 组织的生命周期 组织文化 环境的波动性,第二节 计划类型和程序,二、计划工作的权变因素 影响计划工作重点的权变因素有： 组织层次 通常情况下，高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计划，计划工作的重点是战略计划，基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划，其计划工作的重点在可操作性上。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。,第二节 计划类型和程序,二、计划工作的权变因素 影响计划工作重点的权变因素有： 组织生命周期 形成期

18、 计划重点应放在其方向性、指导性上，计划的期限宜短 ； 成长期 不确定因素减少 ，重点可放在具体的操作性上短期计划 成熟期组织面临的不确定性和波动性最少，计划工作的重点可放在长期性、具体的可操作性计划上。 衰退期 组织面临的的变化和波动又将增多：如目标要重新考虑，资源要重新分配，计划工作的重点又重新放在短期的、指导性的内容上。,第二节 计划类型和程序,组织生命周期 图示,第二节 计划类型和程序,二、计划工作的权变因素 影响计划工作重点的权变因素有： 组织文化 在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会倾向于目标性和指导性内容。,第二

19、节 计划类型和程序,二、计划工作的权变因素 影响计划工作重点的权变因素有： 环境波动性 环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。,三、计划工作的程序（一般包含7个步骤） 确定目标 确定前提条件 确定备择方案 评价备择方案 选择方案 制定派生计划 编制预算,第二节 计划类型和程序,三、计划工作的程序（一般包含7个步骤） 确定目标过程中注意： 确立目标的内容和顺序 选择适当的目标时间 合理的目标时间应当与合理承诺所包

20、括的时间相同。例如，目标时间应与采用某一方案所使用的投资能充分回收的时间相等。 目标要有明确的科学指标和价值 目标不能含糊其辞，应尽可能数量化，以便度量和控制。而且应反映出事物的本质并确切地反映目标。不仅要有数量指标，而且要有质量指标；不仅要有绝对指标，而且要有相对指标。如利润与利润率、单位流动资金所创造利润、单位总投资所创造利润、企业评估的分数和名次等。,第二节 计划类型和程序,三、计划工作的程序（一般包含7个步骤） 确定前提条件： 计划是对未来条件的一种“情景模拟”，计划的整个工作步骤就是要确定这种“情景”所处的状态和环境。对以下几个方面的环境因素的预测是必不可少的 （1）宏观的社会经济环

21、境； （2）政府政策，包括政府的税收、价格、信贷、能源、进出口、技术、教育等； （3）组织面临的市场环境； （4）组织的竞争者，包括国内外的竞争者、潜在的竞争者等； （5）组织的资源，如资金、原料、设备、人员、技术、管理等。,第二节 计划类型和程序,四、计划工作的局限性 计划可能会造成刚性 前提可能不存在 动态的环境是难以计划的环境在变，应该保持灵活 正式计划不能代替直觉和创造性 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上 正式的计划工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，它通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果正式的计划可能铸成大错，以致被竞争对手超越。,第二

22、节 计划类型和程序,四、计划工作的局限性 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败成功事实上在不确定的环境下可能是失败之母。由于改变和放弃原来的成功计划是困难的，这需要放弃舒适而承受未知领域的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，会增加对正式计划工作的盲目信任。,第二节 计划类型和程序,第三节 计划的工具与技术,一、计划与预测 预测是面向未来、对未来事物及其发展变化趋势预先作出的推断，它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估计今后，在科学分析的基础上，运用相应的分析计算方法，对预测对象在未来的状态及发展变化趋势进行有根据的预料和推测。,第三节 计划的工具与技术,一、计划与预测 计划工作的主

23、要困难首先在于未来是不确定的。如何将未来不确定性因素的发生、发展和变化的可能性以概率的方式确定下来，构成计划的前提条件，这就是预测的任务。一个素有训练的主管人员不仅能对当时情况的变化及时作出反应，而且能预见到未来的变化，并因此而采取相应的措施。,第三节 计划的工具与技术,一、计划与预测 预测方法可以分为两种类型： 定量预测是将一组数学规则用于过去一系列的数据以预言未来的结果。当管理者掌握足够的可靠数据时，更适合应用定量预测。 定性预测是运用个人的经验进行判断。当缺乏或难以获得精确数据时，则应用定性预测方法。,第三节 计划的工具与技术,一、计划与预测 定量预测方法： 时间序列分析 计量经济模型

24、经济指标 替代效应模型,第三节 计划的工具与技术,一、计划与预测 定性预测方法： 专家组的意见 销售人员的估计 客户评价,第三节 计划的工具与技术,二、经典计划技术简介 （一）滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，对于长期计划，由于很难准确地预测将来影响经济发展的各种变化因素，而且，随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。所以，如果硬性地按几年以前的计划实施，可能导致巨大的错误和损失，滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。由于这种方法在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向前延伸

25、一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划。,第三节 计划的工具与技术,二、经典计划技术简介 （一）滚动计划法 特点： 1.计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容较粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。 2.计划执行一段时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延伸一个新的执行期。,第三节 计划的工具与技术,二、经典计划技术简介 （一）滚动计划法 实例： A公司在2004年底制定了2005年至2009年的五年计划。采用滚动计划法，到2005年底，就要根据2005年计划的实际完成情

26、况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，在此基础上编制2006年至20010年的五年计划，其后以此类推 .,第三节 计划的工具与技术,二、经典计划技术简介 （二）甘特图法 甘特图（Gantt chart ）是在20世纪初由亨利L甘特发明的。它是一种线条图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务完成情况。甘特图直观地表明计划任务的起始时间，以及实际进度与计划要求的对比。它既简单又实用，它使管理者对计划任务的完成情况可以一目了然，以便对计划工作进行正确的评估。,第三节 计划的工具与技术,二、经典计划技术简介 （三）排队论实例 假定你是一位

27、银行主管，你的职责之一是分派出纳员，你有5个出纳窗口，但是你想知道在上午平均只开放1个窗口是否合适，你认为12分钟是顾客能够在队列中耐心等待的最长时间。如果每位顾客的服务时间平均为4分钟，则等候队列的平均长度不应当超过3位顾客（124=3）。如果从过去的经验中得知，上午平均每8分钟有一位顾客到达 。,二、经典计划技术简介 （三）排队论实例 则可以按下式计算等候队列长度超过n位顾客的概率：,第三节 计划的工具与技术,二、经典计划技术简介 （三）排队论实例 在这里，n=3位顾客，到达率为1/8（顾客/分钟）；服务率为1/4（顾客/分钟）。将这些数字代入上式可得：,概率 P3等于00625的含义是什

28、么呢？它表明在上午等候队列中超过3位顾客的可能性为116。你是否希望在约6的时间里队列中有4位或更多的顾客在等候？如果是这样的话，只需开放一个出纳窗口；如果不是这样的话，则需要增加窗口和出纳员。,第三节 计划的工具与技术,二、经典计划技术简介 （四）网络计划技术 核心思想：在各项前后衔接的工作内容链条中找到对整个活动过程的进行起决定性作用的关键链条（关键路径），作为计划工作的参考。,第三节 计划的工具与技术,网络技术实例,工序关系表,计算关键路径,T=20h,计算关键路径,T=27h,计算关键路径,T=22h,计算关键路径,T=28h,第四节 目标与目标管理,一、目标及其类型 计划工作很重要的

29、一个方面就是确定目标， 那么什么是目标？ 目标就是组织在某一方面、某一预定时期所要达到的成果指标。它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。,一、目标及其类型 目标的分类： 主要目标和次要目标 主要目标是组织发展中最为关键的目标。 次要目标是有助于实现主要目标的目标。 控制性目标和突破性目标 控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。,第四节 目标与目标管理,一、目标及其类型 目标的分类： 长期目标和短期目标时间跨度达5年以上的目标称为长期目标。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远。

30、另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。 明确目标和模糊目标从管理的角度讲，目标一般应当越明确越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。但有时制定模糊目标效果会更好。 定量目标和定性目标是指可考核、定量的目标，是企业目标体系中最重要的。但是，许多目标是不宜用数量表示的，这可以是定性目标。,第四节 目标与目标管理,二、目标管理 （一）含义 目标管理（Management By Objectives） 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门。层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。,第四节 目标与目标管理,二、目标管理 （一）含义 目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。,第四节 目标与目标管理,二、目标管理 （一）含义 目标管理之父彼得德鲁克强调： 凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所