战略规划介绍(千人培训)20140119.ppt

1、,中国人民财产保险股份有限公司 2010-2020年战略规划简要介绍 市场企划部 2014年1月,2,当今世界正发生广泛而深刻变化，当前这十年是公司抓住机遇、加快发展的关键时期。 改革开放30年，综合国力大幅度增强，中国经济已深度融入世界经济体系。在变化的国际环境中，中国正加速成为全球最大的经济体，中国保险市场籍此成为全球最重要的新兴市场。 中国保险业正站在一个新起点、进入一个新阶段，高质量的增长将成为未来中国保险业发展的主旋律。 作为国内最大的非寿险公司，在保费收入跨过2000亿元大关后，人保财险已昂首迈进全球大公司行列。 历史蕴含价值，光荣成就未来！站在新的发展起点，我们必须以科学发展的眼

2、光和基业长青的志向，谋划公司新的发展战略，开创公司发展新纪元。,第一部分 公司发展的外部环境,宏观环境 产业环境 国际非寿险市场发展趋势 中国非寿险市场发展趋势,4,1.1宏观环境,随着工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，我国经济发展活力不断增强，社会和居民财富不断积累，这将为非寿险业发展提供坚实基础。未来中国经济社会将实现从外需向内需、从高碳向低碳、从强国向富民的三大转型。经济社会转型将有利于释放市场的保险需求，促进非寿险业加速发展。 良好的产业环境奠定了非寿险业健康发展的基础。产业发展导向性政策和社会环境变化有利于提升我国非寿险保险深度，将与经济增长共同推动中国非寿险业快速发展

3、。科技进步将改变产业运行环境，降低产业运行成本，提高产业经济效益。新保险法实施将对公司经营能力提出更高要求，非寿险业的服务能力和盈利能力在外部多重因素推动下将逐步提高。 “十二五”时期，保险业仍处于快速发展期，但也处于矛盾和问题凸显期， 同时也是保险业全面转型的关键时期。,未来中国非寿险产业发展环境良好 它使非寿险市场转型、非寿险产业健康发展成为可能,未来几年是我国全面建设小康社会的关键时期 中国非寿险业面临着难得的历史性发展机遇,5,1.1.2 经济环境,世界经济重心将向新兴经济体转移，OECD预测，中国将在2015年左右超过美国成为世界第一大经济体，2030年的GDP将占全球的1/4。 经

4、济的高速发展、经济总量的增加客观上将极大推动非寿险业发展,4.中国资本市场健康发展,21世纪头20年，是完善社会主义市场经济体制和扩大对外开放的关键阶段。到2020年，要建成完善的社会主义市场经济体制和更具活力、更加开放的经济体系。 市场经济体系的完善将为非寿险业发展提供广阔空间。,金融创新仍是经济金融发展的不竭动力，市场仍是资源配置的基础，全球化和综合化仍是金融业发展的基本趋势。 中国保险监管正向标准化、透明化、国际化转变，未来监管重点将转向综合金融监管。,未来10年，中国资本市场将进一步向市场化、国际化方向发展，基本完成从“新兴加转轨”向成熟市场的过渡。2020年，沪深市场市值将达到80至

5、100万亿元人民币，上市公司数量有望增加到5000家。机构投资者快速发展，在证券市场上的份额将占到90%左右。 健康发展的资本市场将为保险业提供稳定和较高的投资收益。,2.社会主义市场经济建设不断深入 市场经济体系日益完善,1.中国正崛起成为全球经济大国,3.稳步推进金融混业经营的同时 强化金融监管与金融风险管理,6,1.1.3 社会环境,3.居民收入持续增长，社会结构趋于 优化，保险意识逐步增强,4.自然灾害和安全事故形势日趋严峻,2020年，人均GDP将超过5000美元左右。2015年，消费额在全球的比重将上升到14.1%，成为仅次于美国的第二大消费市场。 中等收入阶层到2020年将占到总

6、人口的33%甚至更多，推动我国早日形成相对公正、合理、开放的“橄榄型现代化社会阶层结构”。 居民收入的增加、消费水平的提高将极大推动个人保险业务发展。,极端天气自然灾害在全球发生的频率和损失程度均呈上升趋势，自然灾害对社会财富的威胁越来越大。 亚太地区是全球灾害热点地区，全世界在1998年到2008年期间遭受的自然灾害中，有42%发生在亚太地区。 21世纪初期为中国自然灾害的重灾期，灾害形势异常严峻。我国安全生产基础薄弱，安全生产处于事故易发期。保险需求将快速提升。,2.社会在加速转型,伴随着经济发展，人口、就业、社会保障和城乡差距等社会问题日益突出，推动社会加速转型。 社会转型过程中，养老、

7、医疗、社会保障不足的矛盾将日益突出，保险需求将呈持续增长趋势。 国家加强以改善民生为重点的社会建设，财政支持型的各类政策性保险业务将得到快速发展。,1.社会主义和谐社会建设稳步推进,构建社会主义和谐社会，是我们党从全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的全局出发提出的一项重大任务，指明了我国社会建设的方向。 保险作为市场化的风险转移机制、社会互助机制，与和谐社会建设具有内在一致性。,7,1.4.1业务保持较快增长，政策性保险与个人保险成为主要增长点,中国经济的快速增长与加快转型、社会主义和谐社会建设的深入推进、个人财富的持续增加，成为国内非寿险市场发展的主要驱动力量。,从国际保险市场

8、发展规律和近年来我国保险市场发展趋势看，中国GDP总量高速增长、经济发展方式加快转变，为非寿险市场快速健康发展奠定了坚实的经济基础。采用基于世界保险业增长规律曲线模型，预计未来10年中国非寿险保费年均增长15%。中国将从目前的第六大保险市场成长为世界第三大保险市场。,1,在政府的主导和推动下，和谐社会建设深入开展，迫切需要保险进一步发挥经济补偿和社会管理功能，政策性保险业务将加快发展。目前，我国政策性保险业务在非寿险业务中的占比约为29%，而美国政策性保险业务占比超过37%，我国经济社会发展对政策性保险的需求空间非常巨大。,我国城镇及农村居民人均收入已连续5年增速超过10%，人均GDP已经达到

9、4000美元，消费需求结构持续升级，对保险产品的需求将不断扩大，推动个人保险业务加快发展。 从行业自身看，家庭财产保险、各种责任保险等主要险种的投保率，远低于成熟保险市场的平均水平。,2,3,8,第一类市场主体,1.4.3 市场主体数量进一步增加，集团化和专业化发展趋势更加明显,市场主体迅速增加 05年27家，2013年64家,20052010年市场主体数量,目前申请待批 保险公司100多家,国内相关行业、地方政府资本继续进军财险业,大型银行等其他金融企业积极进入非寿险行业,外资公司主体不断增加,9,1.4.4市场竞争模式发生深刻变化,将从同业竞争扩大到产业链上下游之间乃至于产业与产业之间的竞

10、争。来自保险上游产业积极推动行业整合，从管理自身资源向管理合作伙伴转变，保险竞争将向产业链上游转移。 值得高度关注的是，在车险市场，由于汽车制造商加速整合汽车产业链，未来车险市场利润可能受到挤压而被侵蚀，保险竞争将扩大到产业与产业之间。以大型金融企业为背景的保险公司，依托股东的网点和客户资源，对现有市场主体构成较大威胁。,竞争 发起主体,竞争手段,竞争 重点区域,竞争边界,将从由中小保险公司发起， 转为由拥有特殊资源与能力的集团化和专业化经营的保险公司发起。,将从传统的费率和手续费竞争，转为基于资源和能力的竞争， 主要体现在对保源的控制以及专业化能力的竞争上。,将从沿海向内陆推进。 这一趋势已

11、经开始显现，2009年东部沿海省市前三家市场主体的集中度同比上升1.2个百分点，而中西部二线省市前三家主体的集中度同比下降1.6个百分点，未来中西部地区的市场竞争将更加激烈。,10,与传统销售渠道相比，以电话营销和网络销售为主要形式的直复式营销，强调客户与公司之间的交互式、双向信息沟通交流，在信息技术的快速发展下，这一销售渠道倍受年轻一代消费者的喜爱，被认为是最具增长潜力的销售方式。 根据美国独立保险人协会预测，未来10年内，美国31%的商业保险和37%的个人保险交易将通过直复式营销中的网络方式完成。 对于保险公司而言，直复式营销还有助于保险公司直接掌握客户资源，加强与客户的沟通交流，提升市场

12、反应速度和运行效率，降低销售成本和行政管理成本。,从未来发展看，直复式营销加快发展、业务规模占比上升，而高成本的传统直销、中介渠道业务占比下降，将是一个长期趋势，非寿险市场业务销售渠道将呈现直销、直复式营销与中介渠道长期并存的格局。,1.4.7直复式营销加快发展，直销和中介渠道业务占比下降,各市场主体不断加大对直复式营销的投入，国内已有12家财险公司获得“电销”资格，电子商务业务已经连续多年保费收入保持100%以上增长速度；市场主要竞争主体的网销中心也纷纷开业。,11,Brokers (经纪人) 8%,Branch Network (分支机构网络),21%,Internet (互联网),2%,

13、Direct Mail (直接邮寄),2%,Agents (代理人) 3%,Other Financial Intermediaries (其他金融中间人) 4%,Strategic Alliance Partner (战略联盟伙伴) 7%,Dealers (经销商) 6%,Affinity Groups (亲友团),1%,Call Centre (电话服务中心),46%,澳洲市场销售渠道个人保险,第二部分 公司的资源与能力,公司资源与能力分析 公司战略选择,13,2.1公司的资源与能力,资源基础理论认为，产业结构决定行业平均盈利水平。 公司拥有的资源与能力决定公司的竞争力，进而决定公司的盈利

14、水平能否高于行业平均水平。,14,2.1.1公司资源,财务资源,人力资源,社会资源,网络资源,客户资源,品牌声誉,15,公司与主要对手的资源情况雷达图,16,2.1.2 组合运用资源的能力分析,产品研发能力,销售能力,风险识别 与控制能力,运营管控能力,服务能力,投资能力,17,公司与主要对手的能力情况雷达图,18,品牌声誉,2008年北京奥运会唯一保险合作伙伴、2010年上海世博会和2010年广州亚运会的保险合作伙伴，具有很强的品牌地位。,客户资源,历史悠久，积累了大量的客户资源（近40%市场份额），与社会各界建立了长期稳固的信任和联系。,社会资源,与各部委、地方政府和中央企业有长期密切的联

15、系，在政策性业务发展中具有独特的优势。,公司具有明显资源优势,网络资源,36家省级分公司、329家地市分公司，拥有超过13000个遍布全国城乡、比较完善的销售服务网点。,销售能力,基层展业人员销售能力较强，结合网络资源优势，表现出较强的展业销售能力。,19,投资能力,风险识别与控制能力,运营管控能力,公司能力还需进一步提高,在未来发展中要尽快加强资源整合能力，提高资源使用效率，切实把资源优势转化为竞争优势,第三部分 公司新时期总体发展战略,公司发展历程 公司经营现状 基于使命与愿景的战略选择 指导思想与总体发展战略 战略目标 发展路径,21,对外加速开放,对内加速一体化,市场从寡头垄断走向垄断

16、竞争,进入战略转型期,恢复性高速增长，市场从垄断走向寡头垄断,独家经营,经济社会发展,科学发展观,全球经济危机,改革开放,2003,2003,2008,2008,1979,1949,1949,股改上市,政府推动成长,迈向全球领先的保险公司,保险业发展,1979,新中国建设,3.1公司发展历程,22,3.2公司经营现状,保费收入,2013年：2230亿元/同比增长15% 2010年：1539亿元/同比增长29% 2008年：1019亿元/ 同比增长15%,资 产,资 本,2010年：2024亿元/同比增长22% 2009年：1654亿元/同比增长 15% 2008年：1442亿元/ 同比增长7%

17、,2010年： 净资产245亿元 注册资本111亿元 偿付能力充足率118%,23,3.3公司新时期总体发展战略,使命与愿景,指导思想与总体发展战略,战略目标,发展路径,24,公司使命 人民保险，服务人民,25,公司愿景 做人民满意的保险公司,26,3.4公司新时期战略指导思想,以科学发展观为统领，坚持“效益第一”的理念，遵循“短期有效、长期有利”的工作原则，按照“效益为先、机制完善、技术支持、组织有力”的要求，以“四个一流”为标准，以专业化、标准化、集中化、差异化建设为路径，以组织能力的持续提升为驱动，打造开放、高效、透明、高度智能化的运营管理系统，不断提升发展能力、盈利能力和管控能力，始终

18、引领行业持续健康发展，为全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会做出积极贡献。,27,公司新时期总体发展战略,围绕集团新的发展战略，履行“人民保险，服务人民”的使命，追求“做人民满意的保险公司”的愿景，实施“基业长青”工程，努力把公司建设成为战略领先、文化先进、机制科学、队伍一流的全球领先的非寿险公司。,28,内在品质目标：把 公司打造成战略领先、文化先进、机制科学、队伍一流的全球领先的非寿险公司，实现“四个一流”，即一流的风险识别与控制能力、一流的服务与销售能力、一流的运营管理能力、一流的创利能力,3.5 战略目标,29,3.6 发展路径,十年目标,30,公司三步走发展战略,1. 第一步（20

19、10-2012年） 以组织能力提升为驱动，推进专业化、标准化、集中化、差异化建设，强化在中国非寿险市场的领先地位。,2.第二步（2013-2015年） 以“四化”建设为路径，打造一流的风险识别与控制能力、一流的服务与销售能力、一流的运营管理能力、一流的创利能力，奠定公司在亚洲非寿险市场的领先地位。,3.第三步（2016-2020年） 以实现“四个一流”为目标，把公司建设成为战略领先、文化先进、机制科学、队伍一流的全球领先非寿险公司。,31,“十二五”期间发展目标,“十二五”发展目标,“十二五”时期涵盖了公司发展的前两步，因此公司”十二五”的战略目标也是公司未来5-10年战略目标的阶段性体现。,

20、公司“十二五”发展目标是：力争保费收入实现2300-2500亿元，盈利能力显著提高，股本回报率位居国际同业前列，确立在亚洲非寿险市场的引领地位。,公司“十二五”主要任务是：以四化建设为路径，以集约化平台建设和系统性资源整合为抓手，深入落实“转方式促发展、强合规增效益”工作主基调，加快转变发展方式，建立以价值增长为驱动的发展模式，以成本管控为核心的盈利模式，以集约化平台为支撑的管理模式，以客户满意为导向的服务模式，以资源能力为基础的竞争模式，基本实现 “四个一流”，把公司建设成为一家现代化商业保险公司。,32,发展路径,盈利提高路径,资本补充路径,业务发展路径,33,业务发展路径,开拓新兴业务领

21、域,做大传统业务领域,择机实施兼并 战略,在近期，立足国内市场，通过自我成长，与市场同步发展。在远期，推行全球战略，通过收购兼并，逐步在全球扩张，实现保费规模进入全球前5名。,34,34,承保利润提高路径,推动产业结构调整。推动完善行业纯风险损失率，维持市场价格 秩序。推动设定行业最高佣 金比例标准，规范保险 中介行为。严格市场 准入与退出，完善 市场体系。,*Footnote Source:Source,35,投资利润提高路径,投资利润提高路径,通过与分支机构共享投资收益，建立提升资金使用效率的内在推动力，提高资金周转及使用效率。,引进高素质的投资人才，提高投资决策水平；完善资金运用管理体制

22、，加强与资产管理公司合作，加强对资金使用效果的评估，实施投资决策和结果问责制。,根据保险投资政策法规的调整，积极利用新的投资渠道，优化保险投资结构，提高投资回报率。,36,资本补充路径,第四部分公司战略举措,公司经营蓝图 公司市场战略 公司运营战略,38,公司需要建设完善的经营管理体系，使公司能够准确研判市场走势，及时调整公司经营战略，并把公司经营战略调整转化为公司各项专业政策的改变，通过公司运营平台、销售与服务体系刚性传导到业务一线。 公司需要“建平台，抓整合”来支持业务快速发展，即在标准化基础上建设集中化的运营管理平台，提升公司运营管理能力，确保合规经营的有效执行；同时在专业化基础上，整合

23、公司内外部各类资源，实施差异化资源配置，实现资源效用最大化，支持公司可持续发展和盈利能力的提升。 公司需要建设高效的销售服务体系，以市场为导向，对现有销售力量进行清分与整合，以客户为中心，建设高质量的服务平台，提升公司销售和服务能力。 公司需要加强专业技术与制度建设，建立专业制度与专业技术的刚性执行平台以及配套的绩效考核机制，提高公司风险识别与控制能力。,根据公司未来经营管理蓝图，结合当前面临的问题，公司改革发展需要把握以下重点，以有效整合资源，提高竞争能力，确保未来战略目标的顺利实现。,39,科学的 经营决策体系,公司决策体系是公司经营管理体系的核心，是决定其他体系运转的枢纽。 公司决策体系

24、是在综合考虑外部市场环境以及内部经营状况的前提下，根据公司发展战略，制定年度经营目标和经营计划，并配套相应的经营政策以及全面预算与绩效考核机制，支持公司经营目标实现。,公司要建立科学的经营决策体系。即通过制定科学战略把握前进方向，完善经营计划、预算管理、绩效考核制度，逐步构建三位一体经营决策体系，从而把公司内部资源与能力和公司外部资源有效对接，实现内外部资源效用最大化。,在明确战略和经营计划的基础上，把公司财务目标、运营目标与客户目标相联接，编制市场地图，制定实施市场策略，把经营目标转化为公司价值链环节的各项政策。,公司要实施精准的市场策略。以市场战略为指引，将经营目标转化为各项市场行动，实现

25、各项经营政策的有效落地，并根据市场和竞争对手动向及时调整，确保公司有效达成各项市场目标。,精准的 市场策略,40,市场策略确定后，确定公司的服务网络和销售渠道，并根据渠道特征配置相应的销售队伍、产品、销售政策和服务方式，实现公司销售体系与客户需求的对接。,公司要建立高效的销售服务体系。通过渠道清分和销售网点队伍建设，实现客户需求与渠道、产品的有效对接，在控制成本基础上提升销售达成率和覆盖面，以较低的成本支出实现较好的销售、服务目标，高效率完成公司经营目标。,建设专业责任人制度，提高专业经营管理水平和风险识别与控制能力。依托专业化经营的组织，实行专业责任人制度建设，加快专业人才培养，提升公司整体

26、经营管理能力。,公司要建立明晰的专业责任人制度。确保在核心领域实现专业经营管理，为打造卓越运营平台打下坚实人才制度保障。,41,公司要打造卓越的运营平台。即在流程标准化基础上打造集中共享的运作平台，支持市场策略、销售与服务体系、各项专业制度的有效运转，提升运营管理能力和运营绩效，为实现公司整体经营目标提供强大支持。,在完善的专业技术制度基础上，全面梳理和规划公司流程，把流程标准化与承保、理赔、财务、95518、IT、采购等职能的集中化管理相结合，建立卓越的运营平台，执行各项经营管理政策，实施过程监控和绩效激励，提升运营管理能力，提高公司的整体运营效能。,组织保障体系是整个公司经营管理系统的基石

27、，以学习型组织建设为抓手，围绕着领导力、专业力、执行力、文化力建设，加强干部队伍的培养与管理，完善专业队伍的教育培训体系，优化执行力保障机制，培育高绩效企业文化，提升组织学习能力和持续创新能力。,公司要打造坚实的组织保障体系。通过资源整合以及企业文化建设等措施来提升组织能力，强化决策保障和基础，为公司成长提供充足动力源泉。,42,公司要以基业长青的志向建设全球领先的非寿险公司 ，就要打造能够支持公司实现战略目标的经营管理体系，有效整合内外部资源，持续提升经营管理水平，确保公司始终保持强劲竞争优势，始终引领中国非寿险市场的发展。 为实现宏伟的战略目标与美好的经营蓝图，未来5-10年，公司将实施以

28、下市场战略和运营战略。,公司未来发展战略举措,43,以价值为标准细分市场，实施差异化市场战略,以市场为导向建设渠道，实施整体化渠道战略,以客户为中心整合资源，实施产品升级战略,以协同为方向整合产业链，实施垂直一体化战略,4.2市场战略,以成长为目标相机抉择，实施多层级兼并战略,以盈利为目的重构产业，实施产业优化战略,以价值为标准细分市场，实施差异化市场战略,44,4.2.1以价值为标准细分市场，实施差异化市场战略,结合非寿险业务类型与发展趋势，从客户价值的角度，可将非寿险市场细分为个人保险、城市商业性保险、城市政策性保险以及农村保险等四个细分市场。为把握非寿险市场转型机遇，精确匹配资源投入，确

29、保在相关业务领域的竞争优势，公司将推动实施差异化市场战略。,45,差异化市场化战略,优化配置公司资源，巩固与提升公司在各细分市场的竞争优势，实 现公司价值最大化。,战略性开拓个人保险市场。 保持城市商业性保险的市场主导地位。 领先同业拓展城市政策性保险市场。 巩固与扩大农村保险市场优势地位。 差异化经营区域市场。,充分考虑中国保险市场区域和险种发展的差异性，根据成长性、 盈利性和社会影响力对不同市场作进一步细分，以经济价值和社 会效益确定各细分市场的客户价值，采取不同的业务发展策略， 实施差异化的资源配置，巩固公司市场地位，实现有效益发展。,基本目标,主要举措,总体思路,46,不断完善客户分类

30、标准和工具，建立客户细分模型； 建立量化市场/客户价值贡献模型； 开展消费者行为和偏好分析，建立市场/客户价值主张模型； 根据价值主张和价值贡献建立市场/客户价值地图； 建立市场预测模型和经营计划制定模型，实现计划制定的科学性； 建立三位一体的经营管理模式，即与经营计划相配套的预算管理和绩效管理，使计划的执行既有必要性又即有可能性； 依据对细分市场/客户的分析，明晰公司的目标市场、目标客户，制定将目标对象转化为公司客户的“营销方案”； 建立与营销方案相配套的市场政策和核保政策，支持营销方案的实施。,战略支持工具,47,以价值为标准细分市场，实施差异化市场战略,以市场为导向建设渠道，实施整体化渠

31、道战略,以客户为中心整合资源，实施产品升级战略,以协同为方向整合产业链，实施垂直一体化战略,市场战略,以成长为目标相机抉择，实施多层级兼并战略,以盈利为目的重构产业，实施产业优化战略,以市场为导向建设渠道，实施整体化渠道战略,48,4.2.2以市场为导向建设渠道，实施整体化渠道战略,非寿险市场需求呈现多元化、个性化发展趋势，销售模式向团险业务专业化、个险业务渠道化方向转变，新型渠道发展迅速。公司将清晰规划渠道资源，合理对接客户需求，实施整体化渠道战略。,49,整体化渠道战略,基本目标,深入挖掘保险资源，有效满足市场需求，及时提供优质服务，打造 一流的服务与销售能力。,主要举措,规划销售网络、完

32、善销售渠道、对接销售队伍。 准确定位渠道，明晰业务发展模式。 科学设计机制，实现渠道整体效能最大化。,总体思路,细分目标市场，规划销售渠道，做好渠道对接，实施整体化渠道 战略，推进多渠道有效并行，提高渠道整体竞争能力。,50,举措1：规划销售网络、完善销售渠道、对接销售队伍。,细分目标市场,确定展业路径,规划销售网络,渠道建设,渠道管理,举措2：准确定位渠道，明晰业务发展模式 。,个险业务渠道化、团险业务专业化，所有业务实行专管专营。 全国性特大业务实行“总部牵头、总分协作、属地支持”。 重点领域重点市场实行生产者决策体制，实施“市场研究、产品开发、市场运作、售后服务”一条龙模式。 电销和网销

33、等电子商务业务实行“中心承保、属地服务”。,举措3：科学设计机制，实现渠道整体效能最大化。,公司将清分直销、电销、网销、营销、交叉销售、中介等销售渠道，根据不同渠道从市场、产品、政策、队伍等维度设计不同的经营管理模式，完善销售管理制度，化解渠道冲突，提高渠道整体效能，稳步提高公司渠道整体竞争力。,51,以价值为标准细分市场，实施差异化市场战略,以市场为导向建设渠道，实施整体化渠道战略,以客户为中心整合资源，实施产品升级战略,以协同为方向整合产业链，实施垂直一体化战略,市场战略,以成长为目标相机抉择，实施多层级兼并战略,以盈利为目的重构产业，实施产业优化战略,以客户为中心整合资源，实施产品升级战

34、略,52,4.2.3以客户为中心整合资源，实施产品升级战略,全球主流商业模式正从“卖产品”向“提供解决方案”演进。我国保险产品和服务仍处于高度同质化状态。面向未来我们必须以客户为中心，统筹资源，实施产品升级战略。,53,产品升级战略,从卖产品向提供解决方案转变，实现产品升级，摆脱低水平价格竞 争困扰，构筑公司的持续竞争优势。,整合网络资源，建立难于模仿的服务体系。 整合技术资源，提升专业能力。 发挥规模优势，降低运营成本。 为客户提供风险整体解决方案。,遵循商业模式演变趋势，以客户为中心、整合公司资源，从卖产品 向为客户提供风险整体解决方案转变，实施产品差异化市场竞争。,基本目标,主要举措,总

35、体思路,54,将公司经验优势转化为技术优势，不断提升产品和服务品质，实现承保量身定做，理赔无争议处理，在每一细分市场、每一经营细节体现公司的专业经营能力。,逐步提高保单的标准化处理率，将规模优势转化为成本优势。以规模和成本的双重优势赢得国际再保人支持，以承保能力体现产品差异性。,推行标准化服务，降低服务成本，提高服务效率与质量。,主要举措,以客户为中心，整合公司保险产业链资源，为客户提供产品背后的解决方案平台，实现从卖产品到卖解决方案的转变。,55,具体举措,持续开展客户数据综合治理，建立数据治理结构，完善数据管理机制，多渠道收集客户准确详细资料，强化数据的分析应用 在制定各产品线客户价值模型

36、和市场地图基础上判断客户价值等级，推行客户分级管理，将有限的资源更多地服务于优质客户 根据不同细分市场、渠道、区域研发产品，为客户提供风险整体解决方案，支持差异化市场战略 制定产品开发绩效考核制度和产品定价管理制度，强化产品研发管理，提高服务能力 完善包括客户信息管理、客户身份识别、客户资源应用等组成的客户资源管理系统 打造由服务标准、服务监控和服务考核构成的服务质量管理系统，持续提升公司客户服务质量、水平和效率 以客户为中心，通过95518服务平台、营业厅柜面服务平台、售后服务平台、客户投诉处理平台，构筑高质量服务平台和全方位服务网络,56,以价值为标准细分市场，实施差异化市场战略,以市场为导向建设渠道，实施整体化渠道战略,以客户为中心整合资源，实施产品升级战略,以协同为方向整合产业链，实施垂直一体化战略,市场战略,以成长为目标相机抉择，实施多层级兼并战略,以盈利为目的重构产业，实施产业优化战略,以协同为方向整合产业链，实施垂直一体化战略,57,4.2.4以协同为方向整合产业链，实施垂直一体化战略,非寿险市场竞争已经开始向保险产业链的上游和下游转移，跨产业链竞争与合作已初现端倪。我们将以市场为导向整合产业链，实施垂直一体化战略。,58,垂直一体化战略,未来10年，在集团整体框架内，完成保险产业链和客户消费链整 合，有效应对与规避市场挑战，巩固与提升公司在相关领域的竞 争能力