策略方针管理(讲义).ppt

1、1,策略方针管理展开实务,健峰管理技术研修中心,C,2,目 录,一、全公司品质经营管理 二、策略方针管理的展开架构 三、经营理念，使命，顾景 四、策略规划与策略目标概論 五、方针管理 六、 基本方针 七、 企业经营环境分析与订定中长期计划 八、过去实绩及问题点的掌握 九、方针类别 十、目标之设定,3,十一、策略、方策之制定 十二、方针展开 十三、实施计划 十四、方针计划书的作成 十五、方针管理的实施 十六、方针管理与日常管理的结合 十七、方针的管理 十八、方针管理的稽核与处置,4,一、 全公司品质经营管理 (一)、 全公司品质经营管理之意义 从企业经营的立场来说 为达成经营的目的 结合公司的所

2、有部门全体人员协力合作， 构成一个能共同认识，易于实施的体系， 并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实行，使自市场调查、研究、开发、设计、采购、制造、检查、出货、销售、服务为止的每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。,5,这就是所谓的全公司品质经营管理。 （Total Quality Management）T.Q.M 即：所有部门全体人员参与： 上至董事长、总经理、经理，下至课长、主任、组长、班长、以至于幕后僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。 所有阶段中实施： 从市场调查、研究、开发、设计、采购、制造、检查、出货、销

3、售、服务为止等每一阶段均做好品质保证。,6,（二）全公司品质经营管理T.Q.M循环,7,(四）TQM的目的： 对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务。 使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。,8,（五）实施原则： 确实做好品质保证，使顾客获得安全感、满足感。 贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。 彻底推动PDCA的管理循环。 实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。 依据事实的管理，并活用统计方法。 尊重人性，建立全员参加经营管理的制度管道。 有系统的不断持续进行教育训练。 实施策略规划方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。 以上随时保持

4、QC的想法及行动。,9,二、策略方针管理的展开架构,经营理念(價值),经营使命与愿景,基本方针 经营的目标 经营的策略,中长期方针 中长期目标 中长期策略,总经理年度方针 方针、目标、策略,内部环境分析 (过去实绩、问 题检讨),外部环境检讨,10,部门（经理、厂长）年度方针 方针、目标、方策,部门过去实 绩、问题点,实施计划,部门日常活动 专案改善活动 品管圈活动,课级(主任)年度方针 方针、目标、方策,部门课级主任每月定期检讨 月方针目标实施检讨 计划修正,课级主任过去 实绩、问题点,实施计划,年度方针报告,11,三、经营理念(價值)，使命，愿景 （一）经营理念 是一种经营哲学或价值观，以

5、不变应万变的 最高指导原则。 價值“Value” 是“公司所認為最重要之事物”或者是“公司的信念、 信仰”，公司認為那些是“有價值”的，“信仰而產生價 值”， 例如： 人才是公司的最寶貴資產 智慧、創新是公司最有價值之資產 (無形資產之價值勝過有形資產) 誠信、道德是公司治理的基本要求 尊重生命、保護環境是公司的天職 每位員工都有他的潛能,都有他的貢獻 範例如：敬业、忠诚、勤俭、服务、 创 新、永恒、卓越、誠信,12,（二）企业使命 企业存在的目的。 例如 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥潜能的理想环境。 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务

6、，充分满足顾客的需要，并争取超越他们的期望。 3 在互惠互利的原则下，与合作伙伴建立长期、稳定的友好关系。 4 不断研制新产品，提高生产技术，努力开拓新市场，为企业创造理想的良好业绩。,13,企业使命的陈述（範例) 公司的定位 A航空公司：提供舒適、優質的空中交通工 具與服務給顧客 公司所欲扮演的角色 中鋼公司：優質生活的提供者 公司企圖心的呈現 B公司：成為網路設備的領導廠商 公司所欲實現的貢獻 某公司：協助國家建構e-化的社會,14,（三）经营愿景 愿景制定的陈述展望（Foresight） 願景的願表示 願意、甘願；因而“願景”必須是共識的 願望；因而“願景”就是“遠景” 组织在未来五年、

7、十年或十五年，最终想要成为的样子。 具体的期望 符合使命与价值其进一步的详释。 鼓舞人心的不仅可以起引导作用，更要能激起员工共同的热情。 简洁的,15,“願景”是 公司長遠發展的目標 巨大公司：捷安特（Giant）之品牌為 國際上第一品牌 公司未來所要達成的境界 英業達公司：成為華人企業最高管理典 範 公司重要的中長期目標 某機車公司：在2010年，年產量為 1000萬輛成為 全世界第一的機車製造公 司 星巴克（Starbucks）的2000年， 2000家分店,16,公司的使命与愿景,公司未来发展的分析与思考,确定公司发展的策略方向,订出里程碑：亦即中长期目标,研拟达成目标的具体策略,先 有

8、 目标，再有策略 的思考角度,先 有 策略，再有目标 的思考角度,四、策略规划与策略目标概論,(策略規劃),(方針管理),从策略方向到中长期目标，再到策略的逻辑架构图,17,策略规划与策略目标概論 (一)策略规划 就是组织的成员，集思广义，运用信息、创意，有系统的来思考，规划公司突破性、长远考量的发展策略。以整合、运用、甚至开发公司的资源，进而形成公司的竞争优势，创造公司的极大价值、独特地位，追求永续发展。 策略规划做得好，能让公司研拟出创新、独特、有助于公司快速发展，超越竞争对手的策略。因而，归纳出策略可以达到下列目的：,18,1.找到独特且竞争对手不易模仿的发展方向 2.产生不易取代的竞争

9、优势 3.让公司资源与企业活动产生极大的综效 4.维持公司持续性的高获利 5.创造公司与顾客的最大价值 6.追求公司更宏大的发展 7,公司的突破困境与改造 8.实现老板的企图心 9.公司使命与愿景的实践,19,(二) 策略的定义 1. 策略就是一套能达到某些目的的做 法。原则上，策略应是独特的，有突出 效果的，具有创意的。 策略定义为：策略是公司为了达成某 项目的，所采取的一套突破性、创新的做 法，甚至是活动，以促使公司能够具有很强 的竞争优势，以超越竞争对手，有助于公司 快速而长远的发展。,20,公司研拟策略，推动策略，最重要目的就是要让公司掌握关键的核心竞争力，具有很强的竞争优势，以减少竞

10、争对手的威胁，能够有足够的能力掌握公司的发展方向。 公司必须要采取具有优势，突破性，长远考量的策略，才有能力完全掌握自己的命运。,21,2.策略包含以下特点： (1).具体有效的 (2).独特创新的 (3).突破性的 (4).长远考量的 (5).整体考量的 (6).具有共识的 (7).掌握脉动的 (8).具方向性的,22,3.营运竞争所需要的做法不外乎： 提升品质，含产品品质、服务品质及相关流程管理品质的一些做法 提高效率、生产力的一些做法 降低成本的相关做法 扩增产能的一些做法 流程改善或改造的相关做法 人力精简与组织重整的相关做法等等。,23,4. 营运竞争的一些做法也称为策略， 例 如下

11、面的一些做法： 导入QCC，有效的改善流程品质 建立制程品管的计算机化，以提升产品品质 透过制程改善、作业改善以缩短生产周期 导入TQM，以有助于ISO 9000的落实及员工品質意识的建立等等，也都称为策略。,24,(三) 策略的类型 依据策略所涉及的范围可将策略分成下列几种类型： 1.公司策略 整个公司的发展与突破的策略，就属于公司策略。 例如，一个多角化经营的公司所采取的经营策略，包括如何决定在某些产业上的发展策略，且如何形成竞争优势； 如何整合公司的重要资源来创造公司更大的总体绩效；或发展全公司突破性的经营管理策略等等。,25,公司策略会影响到整个公司的未来发展，需要公司多个部门一起配合

12、来推动。需要公司资源的整合及部门之间的团队合作，才能发挥突破性的功效。 偶而公司的策略只需要一、两个部门来执行就可以了。 例如某项新产品的研发，策略的主要执行部门是研发部门。 如开拓欧洲市场，其策略的主要执行部门是国外部与业务部。 整个公司或集团的策略，决策单位是总公司的经营阶层，或集团的最高决策层。,26,2. 事业部策略 有些公司设有几个事业部或子公司，大多时候是以产品别、业务别或区域别来设事业部或子公司。 例如某家公司，原来的产品是笔记本计算机，如今要发展手机新产品，而成立以手机为主要产品的事业部。 例如某家电信公司，以地区别来设立分公司。,27,事业部或分公司有自己的发展策略，其目的在

13、于提升事业部或分公司的竞争优势与经营绩效，或者是经营管理上的突破与改造。 例如手机事业部的品牌行销策略，新产品的研发策略；又如某电信公司南区分公司的相关团体特惠行销项目策略等等。 事业部（或分公司）的策略需要事业部（或分公司）内的相关部门一起配合，以及事业部（或分公司）的资源整合与运用。为了事业部（或分公司）的发展，也为了掌握发展的契机，有时候也需要总公司的协助。 事业部（或分公司）的决策单位为该事业部（或分公司）的高阶管理阶层。总公司对于事业部（或分公司）的经营策略的决策有很大的影响力。,28,3 . 机能别策略 公司为了有效率的经营、成功的运作，因而会有许多必要的机能，如行销、研发、品管、

14、生产等等，而且，大多数公司的组织也是属于机能别的组织。 例如，研发部门就是要扮演好研发机能，制造部门的主要职责就是要适时适量的生产产品。 单一部门要把其所主要承担的机能运作得很成功，那是很困难的。 例如，光凭制造部门是无法很有效率地将产品生产出来。它一定需要研发、采购、人事、工程、品管等部门来协助。 许多公司为了很有绩效的来推动主要机能，成立相关的跨部门机能别委员会。,29,任何公司都经常会采取一些策略来提升某些机能的运作效率。 例如，公司导入ISO 9000并得到验证，就是要提升品管的功能。这些策略称为机能别策略，其目的在于提升这些机能的运作绩效，有助于公司的发展与突破。 机能别策略也不是完

15、全由承担该机能的部门来负责执行，这些机能别策略是由承担该机能的部门为主要负责，还需要其它部门来配合，公司的资源也会特别考量来支持这些机能别策略的推动。 机能别策略的决策单位为承担该机能的部门，如果设有该机能的委员会，则该委员会还会有主导权。,30,4. 作业面策略 公司的特定单位，或某些作业单位，如工厂、行销据点、配销中心等等，亦会有些策略，其目的在于提升执行单位或作业单位的作业面运作绩效；或者，在管理上能够有所突破。 这些方面的策略称为作业面策略。 例如，在石油上涨的时候，某家连锁加油站在中部三县市的加油站采取降价促销策略。 例如某家公司的一个厂采取推行及时生产（Just In Time，J

16、IT）策略等等。 作业面策略的决策单位原则上为该执行单位的主管，须要获得公司更高阶主管的核可。如此，才能获得公司在资源上的支持,31,(四)策略目标 策略目标的涵义是： 所要达成的某个水准或境界。 所要完成的某件重要事件，或某项任务。 所欲实现的某种理想等等。 依时间长短区分出目标为： 长远目标 中长期目标 短期目标、年度目标,32,1 . 长远目标 是公司长久要去追求的目标 例如全球市场占有率为第一、 追求百分百的良品率等等， 可看出应是长远的目标。,33,2 . 中长期目标， 有一个时间期限的标示。而期限长短，各产业、各公司的看法均有所不同。 有的公司的中长期会长到8年、10年，甚至15年

17、，有些公司，如高科技公司，由于产业环境的变化快，因而23年的中长期已不算短了。 一般来说，企业在订中长期目标时，期限长短应依目标的性质而定。 例如，C公司订定了三个中长期目标为： 2007年，手机产品的营业额占总营业额的25 2008年，完全跨入到伺服器产品的研发与制造 2009年，大陆的产值占总产值的70 如果今年是2006年，则该公司所订定的中长期目标有2年期的，有3年期的，也有4年期的，期间长短各有不同。,34,3 . 短期目标， 时间期限通常不会超过2年，所以短期目标应是一二年、一年，或半年的目标。因而，年度目标是一年期的目标，也是短期目标。 下面举出两个短期目标的例子： 2007年的

18、营业额为100亿元。 下半年通过ISO 9000的验证 第一个目标为年度目标，第二个目标应是半年期的目标。,35,(五)策略規劃与策略目标 1.先有策略規劃，再来订策略目标。 有许多公司会针对公司的未来发展而研拟出发展策略与经营策略，再来订策略目标。 2.先有策略目标，才有策略規劃 目标订定之后，要研拟一套具体有效的做法（也就是策略），公司有了目标之后，一定要研拟出能达成所订目标的策略。,36,公司的使命与愿景,公司未来发展的分析与思考,确定公司发展的策略方向,订出里程碑：亦即中长期目标,研拟达成目标的具体策略,先 有 目标，再有策略 的思考角度,先 有 策略，再有目标 的思考角度,从策略方向

19、到中长期目标，再到策略的逻辑架构图,(策略規劃),(方針管理),37,例如 D公司是一家信息厂商。其主要产品是个人计算机及其外围产品，由于D公司走的是专业代工的经营方式，且代工利润越来越低。于是，D公司考量到未来的长远发展而研拟了两个发展策略即为： （1）发展通讯产品，以手机为主要产品，且以自有品牌在台湾及大陆销售。 （2）生产完全移到大陆，且产能扩充一倍，期能大幅度降低制造成本。 公司不但研拟了这两个发展策略，且分别订定了在发展策略上的目标，如： （3） 2007年的手机产品的营业额达到5亿元。 （4）2008年，个人计算机及周边产品百分之百在大陆量产，且制造成本降低20。,38,由D公司这

20、个例子似乎说明了，要先有策略，再来订目标。 我们如果将策略界定为为了达成所订目标的具体活动或做法， D公司例子中的两个发展策略（1）及（2）是公司的中长期发展方向，可以 称之为策略方向。 发展策略（1）与（2）并不是为了达成目标（3）及（4）的具体策略。,39,达成目标（3）及（4），还必须要再研拟具体的做法。 目标（3）为例 目标：2007年的手机产品的营业额达到5亿元。 为了达成这项目标，D公司可能会研拟如下策略为： 培养坚强的研发团队，建立独立的研发实力。 在台湾布点，强化行销策略。 在大陆以贴牌的方式抢占市场。 充分了解市场需求，提升顾客服务功能及服务品质。,40,整合为：为了公司的未

21、来发展，以及永续经营，我们应不断的思考公司的发展策略（或策略方向） 。 发展的策略方向上订出里程碑（milestone），这就是所谓的中长期目标或年度目标。目标订定之后，就要思考及研拟能达成所订目标的具体有效做法，也就是所谓的策略。,41,三、方针管理 （一）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。 （二）目的 1.利用全员参加的经营、实现上级的方针。 2.采取重点导向，同心协力朝向经营目标。 3.强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。 4.使各阶层目标方向明确。 5.尊重个人之自主性，及创造性之发

22、挥。,42,（三）方针的类型 1.经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。 2.中长期方针：一般中期是指三年五年，长期则为五年以上。 3.短期年度方针：年度具体的经营目标达成目标的重点方策。,43,（四）方针管理的基本构成 1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 方针方针目标方策 2.管理：就是转动PDCA的循环。 （五） 方针管理词汇 1.方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。 2.目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或想要达成的程度。 目标目标项目目标值实施期限 3.方策：达成目标的手段、方法。 4.策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果要严

23、格区分方策与策略之不同点，通常策略用在公司层级，方策用在部门层级。,44,（六）方针管理之要点 方针管理乃是在长中短期的特定期间，经由经营者所提出之经营活动的重要方向或重点，获得全员共识后，作为全体员工运作、努力的方向与依据，以进行经营所必须的各项活动。,45,（七）进行方针管理前应该做的事情 1.认识自身企业或事业单位目前的策略并据以自行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。 2.确定企业经营的目标与策略性目标。 3.分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对本企业过去赖以成功的环境因素的变化，更要特别注意，并找出环境中的机会与威胁。 4.针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身优势与弱势，配合企业经

24、营的目标，提出策略构想 ，订出新的策略。 5.把新的策略展开，分成几个层面说明。,46,6.根据新的策略，订定企业的中、长期计划，并编列预算。 7.根据新的策略，调整功能性部门的政策。 8.根据新的策略，调整企业的组织。 9.进行策略检讨。 10.根据事业部别、部门别，展开方针。 11.定期检讨，进行管理活动。,47,经营者价值观,经营哲学,企业文化,公司的共识,经营理念價值),公司使命与愿景,基本方针 公司的经营目标 公司的发展策略,六.基本方针的形成,48,（一）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很大

25、的影响。当然，基本方针的运作主要的就是要完成公司的使命，达成公司的愿景。 经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧密的连结在一起。,49,例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司，协助国家发展科技并造福人群 基本方针： 1.以品质为第一优先，进而创造出公司的最大利润 2.重视研究发展，不断开发新产品，进军国际市场。,50,例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命及基本方针如下 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的运输工具给顾客。 基本方针： 1.以高品质的人才，提

26、供高品质的服务 2.了解顾客的需求，满足顾客的需求,51,（二）基本方针拟定,1.基本方针的表现 （1）表示出公司生存的根本依据 （2）避免长篇大论，以简单、扼要，能引起共 鸣的语句表示。 （3）一般是以较抽象的方式表示 2.拟定基本方针应考虑事项 （1）面对多变的社会需求采积极往前的态度 （2）追求以人为中心之革新态度 （3）社会责任 （4）提高开发力、合理化的力量,52,3.拟定基本方针时的查检项目 （1）有母公司时，对母公司方针之关系 （2）有关经营构造之基本方针 （3）公司必须努力之基本方针 （4）有关业务营运之基本方针 （5）有关利益的基本方针 （6）有关成本或生产力的基本方针,53

27、,七、企业经营环境分析与订定中长期计划 （一）中长期方针的制定,可能遭遇之障碍及 达成效果的分析， 策略之评估,探讨一些可行的策略,决定出中长期方针目标,过去实绩之问题点检讨,决定成功的发展方向 及突破的重点方向,内外部环境分析 SWOT分析,经营理念公司使命与愿景基本方针分析,中长期方针的之制定过程,54,（二） SWOT分析,进行SWOT分析，就是要在内部环境中归纳出公司本身的优势（Strength）与弱势（Weakness），以及在外部环境的分析中找出竞争的机会（Opportunity），并瞭解本身所面对的威胁（Threat）。 1.优势（S）：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的

28、能力或实力。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长处。 2.弱势（W）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争比对手弱。,55,3.机会（O）：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。 4.威胁（T）：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等

29、等。,56,（三）进行SWOT分析的目的,利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器。 改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。 掌握机会：外在环境的机会稍从即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机。 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。,57,在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思考采取的行动方向，进行的目标及策略。 找出成功的发展方向： 找出公司中长其的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤

30、其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现机会相配合。 拟定所需突破的重点方向： 为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。,58,（四）内外部环境之各种影响变数,社会环境,社会大众之环保意识,政府之环保政策,竞争对手之策略,市场占有率,市场环境,产业环境,产业结构 人力状况与水平,劳力供需状况 政府的劳工政策,内部环境,政治环境 社会之价值观,消费者之购买力,政府之教育政策与作法,新产品及同品之竞争,股东之支持 竞争对手之 实力,新技术之发展,产业界之

31、技术能力 协力厂供给能力 政府之产业政策,劳工意识 工会法令 相关法令,顾客之反映情况,消费者之偏好,政府之金融、租税政策 政府之财经决策与推动,国内外经济情况 国内之工业水准,组织结构与运作 公司资源之运用 人力结构与运用 企业文化 技术能力 产品之竞争力,59,A汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析表（范例）,60,61,A汽车零件厂配合内外部环境分析之后的SWOT分析,62,63,A 汽车零件厂之中长期方针（范例）,64,八、过去实绩及问题点的掌握 制订方针前掌握下列事项： （一）过去一年实绩报告： 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及问题点。 2 掌握实绩及问题点时可使

32、用QC手法。,65,3 常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件数、教育训练应辩未辩次数。 （二）问题点之掌握： 1将去年 x 月至今年 x月之各管理项目实绩列出，与基准目标比较。 2依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可采用自我评价。 3实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。再由其中选出极不满或不满之问题点23项做为迫切问题点。,66,（三）迫切问题点之解析及对策建

33、议： 1.将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等QC手法选出重要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转移他部门。 2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。 3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总经理参考。 4.今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？ 5.达不到目标的问题点何在。 6.达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？ 7.问题点的对策是什么？ 8.要那些部门配合什么？何时完成？ 9.今年那些项目满意或不满意？ 10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能配合。,67,(四）公司外部资讯及因应措施（详见SWOT分析）： 1.透过各部门尤其是业务、服务等经常

34、与外界接触之部门提供资讯。 2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策给相关部门，此时可尽量提出供高層作参考。 3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。,68,九、方针类别 基本方针，中长期方针与年度方针的关连图,年度方针,中长期方针,时间,基本方针,69,（一）从时间上来考虑 1.基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的依据，也是公司生存与发展的基石。如： 以高品质的人才，生产出高品质的产品。 以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。 2.中长期方针 是公司长期经营发展的重要指标，以及所拟定的中长目标及所采行的策略。如： 导入TQM

35、，强化公司的品质经营。 全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩效。,70,3.年度方针 是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。如： 引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。 开阔海外市场，提高全年业绩的20。,71,（二）从职级来区分 1.总经理方针 总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运管理，以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是总经理的方针。 2.部长（经理）方针 总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标，以及达成这些目标所需要的方策。 3.课长、主任方针 部门经理方针也要展开到该部门理的每一课（主

36、任），即为课长（主任）方针。指出今年度该课主任的努力方向，配合的目标及方策或执行计划。,72,十、目标之设定,（一）目标之区分 1.基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水准或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如： 达成百分之百的良品 成为国际著名的大企业 成为占有率第一的公司 2.中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就是在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。如： 在6年内达成6 的品质水准。 在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的70以上。,73,3.年度目标 年度目标就是当年度所要达成的目标。如： 不良率降至平均200PPM 今年的自有品

37、牌之销售额突破2亿，占总营业额的40。 4.总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年度目标视为总经理目标。 5.部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标，做为该部门所要追求的年度目标。如： 制造部的不良率降低至150PPM，生产力提高10。 完成全厂干部之统计品管的教育训练。 提案件数提高20，经济效益提高15 直通率由80%提升到85,74,6.课长（主任）目标 如果部门经理目标再往下开展，则为课长（主任）目标，是该课主任当年度所要极力达成的重要改进方向的水准及程度。如： 生产绩效提高10 QCC活

38、动的提案件数提升到每人每年20件。,75,（二）基本目标、中长期目标及年度目标之关连图,基本目标,中长期目标,年度目标,76,（三）总经理目标、部长目标及课长目标环环相扣，机密的结合在一起。,77,（四）目标内容,通常目标必须含有： 1.目标项目：指出在那些方面上来设定目标 2.目标值：指出所要达成的水准或程度 3.期间或期限：说出在那一段期间或在那一个期限内必须要达成此目标 例如： 1.在6年内达到 6的品质水准 目标项目：产品品质 目标值：6 期限：6年内,2.新产品开发期降低30 目标项目：R&D 目标值：降低30 期限：此目标是部门经理目标，属于年度目标，所以期限（间）是一年。,78,

39、（五）目标设定原则 1.重点原则 2.配合原则 3.一致原则 4.具体原则 5.衡量原则 6.弹性原则 7.可行原则 8.全员原则,（六）目标值设定之原则 1.期望原则 2.合理原则 3.激励原则,79,A汽车零件厂年度内外部环境分析与SWOT分析及导出年度的发展方向及改进重点（范例）,80,81,A汽车零件厂之年度方针（范例）,82,83,十一、策略、方策之制定,（一）制定方策之原则 1.可及原则 2.经济原则 3.配合原则 4.参与原则 5.管理原则 6.周全原则 7.持续原则 8.延续原则 9.评估原则 10.具体原则,84,十二、方针的展开,（一）方针展开：公司的年度方针就是总经理方针

40、，但不可能由总经理一个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必要把方针往下展开到部，再展开到各部门。,范例：B公司的年度方针如下 方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场,85,B公司总经理年度方针之展开（范例）,方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场,86,注： 1.在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标， 而打圈者是协助的部门 2.在方策的执行中主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。,87,（二）方针的展开形式,总经理方针,方针.目标,策略(方策),绩效衡量,方针.目标,方策,绩效衡量,方针.目标,方策,绩效衡量,部经理方针,部门主管方针,88,型式1.方针的展开一般

41、形式,以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的执行方策。,总经理方针,处长方针 （事业部经理）,经理方针,课长方针,目标 方策,目标 方策,目标 方策,目标 方策,89,某公司的制造部部长有一方针如下（范例）,为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行， 制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、 生管部门课长就分别以部长方针中的各个方策做为 课长目标。其所展开之方针列表如下：,90,从上表明

42、显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后， 变成是生产、品管及生管等部门课长的目标,91,型式2.目标与方策各自展开型式,此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。,总经理方针,部长方针,课长方针,目标 方策,目标 方策,目标 方策,“目标与方策各自展开型”之方针展开方式,92,某公司的制造部部长的方针如下（范例）,我们把制造部部长的方针往下展开到生产、 品管及生管各部门的课长，及各有关部门课长之方针,93,94,十三 实施计划,（一）实施计划表之项目 目标 就是方策执行单位的年度目标 方策 由年度目标所制订出

43、来的年度方策 实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出易于的实施项目 管理项目 （或管理特性） 针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为维持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目标值） 每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利于管理或查核,95,实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与目标值做比较以判定实施的效果 担当者（或负责人） 方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责。 协助者（或配合者） 协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位 时程计划（或进度计划） 由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项

44、目的进行期限，可以把一年切割成12个月或四个季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可做为未来查核的依据。,96,查核周期 说明多久查核（Check）一次，如果是“3个月”为一查核周期，则每3个月必要查核一次。 报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表单。 查核担当者 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。 执行预算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。,97,制一课 年度方策实施计划表（范例）,15/月,10/月,6分钟,5分钟,评估,安装,98,80,85,90,4圈60,5圈80,99,十四 .方针计划书的作成,（一）在制作方针计划

45、书之前，部门就各自展开到下阶属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应注意三点： 1 方针（方向）有无矛盾、不同之处。 2方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？ 3各方策具体否，能否达成目标。 （二）整理方针计划书时，其记述表现要注意三点： 1简洁 2容易理解 3具体而不模棱两可。,100,（三）内容项目： 1方针： 指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。 2目标： 指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。 由上级之目标分配而来。 应具体数量化，并说明达成月份。 如无特殊规定，一般指六月完成。 3方策（实施项目）： 为达成目标应实施那些

46、事项，选出重要者，做为本部门之实施项目。 可参考上级方策或实施项目。,101,十五 方针管理的实施,1.任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效果， 2.方针管理牵涉到公司内、公司外，从高層到基层作业人员从过去到未来，从部门内到部门间，机能部门别管理到部门别管理。错综复杂，必须经常不断的PDCA才能有所成效。 3.方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及标准化，及充分的教育，透过全体员工的共识、合作外，还要有高層的决心与恒心。 4.方针管理与日常管理的PDCA循环是相同的，要确实的去不断转动，才有效果。 5.一般依职位的愈高，方针管理与日常管理的事项比重就愈大。,102,十六 方针管

47、理与日常管理之结合,1.日常管理是企业内部门根据其任务与职务定好各项管理项目及其基准目标，并透过相关标准作业达成，再根据每月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查事实，除去真因，使部门恢复应有之基准实力，稳定中更求进步。 2.为使部门能維持基准目标，先制定诸项相关标准及点检标准，进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，因此标准化是日常管理中最重要之一环。 3.透过方针管理，由高層制定目标继而往下展至厂部经理方针，课方针实施计划，乃至品管活动之题目选定等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目标努力，则可达事半功倍乃至乘积之效果。,103,4.方针管理乃是将高層制定目标往下展至各部课之目标，與日常

48、管理之基準目标結合 5.日常管理做得很好，那么达成方针目标而可达事半功倍之效。 6. 标准化与日常管理，是方针管理的基石。 7.方针管理.日常管理由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再发防止。,104,十七方针的管理 方针管理的PDCA循环：,计划的修正 标准化,方针管理目 标实施项目之 设定与展开 方针管理表之 制作,明确问题点进 行评价、检讨 实施结果 高層诊断,宣言、指导、 认同 依计划实施,日常管理 标准化,品质意义 问题意义 改善意义,105,1.计划（plan）： 制订方针管理表、实施计划书。 各个方策之相关单位，前后关系之调整。 进度管理方法之决定。 管理项目设定后，由上皆展至下

49、皆。 2.实施（DO） 予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。 明确担当者应实施之及应报告之事项。 确实依计划实施。 数据收集。,106,3.调整（check）： 每月最少查核一次，以了解方针实施状况。 以目视的方法做成图表，显示目标达成度实施程度。 进行方针管理的诊断。 过程、结果并重。 4.处理（action） 依原因研拟下月的实施计划，使未达成部门，能在期间内达成。 反映至下期或年中方针之制定修正。,107,十八 方针管理的稽核,所谓方针管理的稽核，就是要定期或不定期的查核方针管理的运作情况。 管理循环之中的方针之达成状况是查检的对象，就是需要稽核目标的达成度、方策的实施状况，以及方策执行后

50、对目标之达成的贡献度。,108,方针管理之稽核中所要查核的有下面几个范畴： (一)目标的达成度 (二)方策的实施状况 (三)方针管理之稽核的进行方式,109,方针管理稽核的目的如下： 1.确保方针的执行与达成,总经理的年度方针逐级的往下展开，使得各层级主管的方针紧紧的结合在一起。 这些方针是否能够落实执行？ 方针中的目标是否能够达成？ 方策执行的状况如何，能否达到预期的目标等等，都需要去查核。 方针稽核主要目的在于确保方策能确实有效的去执行，以及目标能够达成。 由稽核中可以立即发现到方针执行中所遭遇到的问题点，而能采取立即的改正行动， 这些问题点又可做为下年度进行方针计划时的重要参考。,110

51、,2.确保整个方针管理系统能够有效推动与落实,方针管理的全面性稽核的主要目的在于确保方针管理的各种阶段以及整体的管理系统能够有效的推动并加以落实以达成公司的年度方针，甚至中长期方针。 计划（P）及执行（D）是稽核的重心。 计划阶段（P） ，首先要稽核年度方针是否跟中长期方针衔接，然后稽核方针往下展开后，公司的各阶层及部门间的方针是否紧密的结合在一起。 稽核中找到方针订定及展开的缺失，做为修正及明年度方针计划时的参考。,111,(一) 目标的查核,在目标的查核上我们可分成三方面来进行， 1. 目标达成度的查核 2.目标达成度的评价 3. 目标达成状况之要因检讨,112,1. 目标达成度的查核,目

52、标的查核最主要的当然是要查核目标的达成状况， 方针的执行单位要定期的把目标达成的实绩值列出来，通常是每个月都要把目标的实绩值列出来，再与计划中的目标值做比较，以了解目标的达成度。,113,2.目标达成度的评价,我们把目标值与实绩值做比较时，同时要对目标达成度做评价。 评价前要先订出评价的基准，此基准可由公司自己来订定。 在订基准时可分成五个等级，见表1。,114,表1：目标达成度之评价基准,115,3. 目标达成状况之要因检讨,目标的达成状况可分成 (1).达成预期的目标。 当计划中的目标确已达成时，应该没有问题才是，我们应该要了解方策的实施状况， 方策尚未彻底完成，目标即已达成时，则表示目标

53、订得太松。而下一年度订定目标时应更慎重， 挑战性方策确实窒碍难行且又发现得早，则应尽早重新检讨所拟订之方策，甚至修订所订定之目标。,116,(2)未达成预期的目标。 目标未能达成，则要深入检讨要因。首先要检查方策的实施状况。通常会有两种状况。 1)方策尚未完全实施，使得目标未达成。 方策尚未完全实施，造成目标未能达成预期的目标值时，则必须转而检讨为何方策无法完全实施。 是执行不力，亦或方策难以执行。如果是前者，则应加强管理与督导。如果是后者，则对方策本身应深入了解，以找出真正的问题点。,117,2)方策确实已完全实施，但目标却未达成。 方策虽已完全实施，目标却未达成，则可能是目标订得过高，难以

54、达成，或者是所拟订之方策并非最适当有效之方策。 如果是前者，则目标应尽早加以修正，若是后者，且发现得早，还可重新检讨方策及寻找新的方策。,118,(二)方策的查核,只是查核目标，那是只重视“结果”，还是不够的， 如果过程不管制好，则“结果”一定不会理想。为了确保目标有效的达成，应对方策的执行经常的查核。 方策的查核可分成四部分 1.方策实施进度的查核 2. 方策实施进度之评价 3. 方策实施状况之了解 4. 方策执行后对目标之达成度的影响,119,1.方策实施进度的查核,方策的执行计划中，列有方策实施的时程计划，在此时程计划上会列上实施方策之管理特性的目标值，这些目标值所表示的大都是方策的预订

55、实施进度，或在各时程上所欲达到的程度。 方策查核时点可跟执行计划中所列之时程相配合。所查核到之实施状况可列于“时程计划”此栏中，便于计划中之实施程度与实际实施状况做一比较。,120,方策的管理项目之管理项目及其目标值也是方策查核的重点。查核方策的实施中是否能做到管理项目中所要求的进度或所要达成的程度、水准。 方策实施中，遇到问题或困难点，应立即反应处置，所以，方策的查核应较目标之查核频繁才是。,121,2.方策实施进度之评价,了解方策实施的进度是非常重要的， 如果实施进度落后，对目标的达成会有很大的影响，还可能增加财务上的支出及人力的透支等等。 实施进度做查核之外，再加以评价，则会督促方策执行

56、的担当者更尽心尽力的去执行。 方策实施进度的评价方式与目标达成度之评价方式类似，所以我们可仿照表1列出方策实施进度之评价基准，如表2所示。,122,表2：方策实施进度之评价基准,123,3. 方策实施状况之了解,方策实施进度的查核之外，更要了解方策在实施过程中的一些状况以及所遭遇到的一些问题。 例如主管的执行能力、预算的控制、相关部门的配合情形以及执行过程中所遭遇到的一些障碍等等。 方策查核的频率较高，周期较短，有时候一发觉到有问题，应马上采取处置，排除遭遇到的障碍或问题。不要让问题累积下来。,124,方策之实施进度的查核方面 若在实施初期，就查核出进度略有落后时，应立即想办法赶上进度。 如果

57、落后的进度很不容易赶上，且还有可能越来越落后，则须要进一步另找原因，并采取补救措施，甚至有必要另寻方策。,125,4. 方策执行后对目标之达成度的影响,方策执行的主要目的就是要达成所订定的目标。 如果方针拟订的好，则方策执行完之后，也正好是目标达成时，然而，往往情况并非如此。 方策已执行完成，但其目标却未达成。 方策虽未实施完成，但目标却已达成。见表3在此表中我们列出四种状况：,126,表3：方策之实施后对目标达成度之影响,127,状况：方策已完全实施，目标也正好达成，这是最好的状况。 状况：方策已完全实施，但目标却未达成。此时，可能订的目标过高，或方策非最佳方策，以致于无法达成目标。 状况：

58、方策虽未完全实施，但目标却已达成。此时，大致上是目标订的太松了。 状况：方策尚未完全实施，因而目标无法达成。此时，要检讨为何方策未能完全实施。,128,我们在方策的实施期中不断的对方策之实施状况及目标的达成度进行查核。可依照表3列出方策之实施状况与目标之达成度之间的关系如表4。 其中我们也区分出四种状况，说明如下：,129,表4：方策实施的各阶段中， 方策之实施进度对目标达成度之影响,130,状况：在查核时，方策已实施到预订之进度，且目标也达到了预订之达成度，这是最好的状况。 状况：方策之实施在查核时确已达到预订之进度，但目标的达成度却偏低，此时，需要进一步探讨原因。 状况：方策实施在查核时虽

59、未达成预定之进度，但目标之达成度却偏高，此时也不要过于兴奋，其中或许仍有问题存在。如目标订得过于宽松等等。 状况：在查核时，发现到方案之实施未达到预订之进度，且目标达成度也偏低。此时除了想办法赶上方案实施的预期进度之外，更要关切目标的达成状况。,131,(三)、方针管理之稽核的进行方式,稽核的范畴与查核项目之后，最重要的要了解如何去进行稽核，也就是要了解稽核的进行方式。而稽核的进行方式会随着稽核主题的不同而有所差异，分别说明如下。,132,1方针的稽核之进行方式,方针的稽核当然包括目标及方策的稽核，稽核的范围与项目就是前节中所述及的。首先，我们要先拟出稽核的计划。,133,1方针稽核的计划,计划中要拟出稽核名称，稽核者，接受稽核的对象，进行的时间，稽核方式等等。 方针的