5系统的规划和开发方法.ppt

1、管理信息系统的战略规划和发展方法，管理信息系统战略规划的概念，管理信息系统战略规划的常用方法，业务流程再造和管理信息系统开发的方法，组织战略是指组织长期生存和持续发展的总体规划。它是组织实现其目标和目的的行动方向和资源配置大纲，是制定各种计划的基础。组织的战略规划任务可以概括为：确定组织与其周围环境的关系，确定组织的目标，评价和合理分配组织的资源，制定实现目标的战略和政策，制定行动计划。管理信息系统规划是管理信息系统发展的长期规划，是对组织信息系统的目标、战略、实施战略和实施计划的总体安排。管理信息系统规划与组织战略规划的关系：一方面，管理信息系统规划是组织战略规划的一部分，它应该服从和服务于

2、组织战略，在组织战略规划中按照企业的使命、战略和政策进行管理信息系统规划。因此，管理信息系统的规划以组织战略为前提和约束。另一方面，管理信息系统的规划应反过来支持组织的战略规划。通过管理信息系统的规划，管理信息系统可以支持组织战略的实现。系统开发中存在的主要问题是：系统建设与组织的发展目标和战略不匹配，不能为组织的发展目标和战略提供支持，甚至违背组织的发展目标。已建立的信息系统对组织管理的改进作用不大，组织结构仍然陈旧，管理落后，企业主要业务流程的效率和效益仍然很低。不能适应环境变化和组织变化的需要，要么是系统影响了企业的变化，要么是系统使用后很快就会被淘汰。系统开发环境落后，技术方案不合理。

3、系统开发、运行和维护标准规范混乱，极大地缩短了系统的生命周期。系统用户素质低，系统效率无法有效发挥。资源短缺，投资太少，但对系统的期望太高。前六个问题有很多原因。其中一个主要原因是人们往往更注重如何构建管理信息系统，而对构建什么样的管理信息系统关注不够。更多的是关注系统的具体设计方案，而较少关注系统的总体方案和发展策略。信息系统战略规划的意义，好的总体规划和发展=优秀的管理信息系统，差的总体规划和发展=差的管理信息系统，差的总体规划和发展=失败的管理信息系统，1管理信息系统的战略规划，管理信息系统的战略规划的作用，信息资源的合理配置和利用，为了节约信息系统的投资，通过规划，找出存在的问题， 正

4、确识别实现企业目标管理信息系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益来指导管理信息系统的开发，并以规划作为评估未来系统开发的标准。 管理信息系统战略规划的内容：管理信息系统的目标、约束条件和总体结构，新技术条件下业务流程的现状、存在的问题和流程重组，这些都将影响到对未来信息技术发展的预测，1管理信息系统战略规划，管理信息系统战略规划组织规划领导小组的培训计划，2制定管理信息系统战略规划的步骤， 信息系统开发阶段理论制定战略规划的具体步骤，2.1信息系统开发阶段理论，购买第一台计算机进行管理，初始，传播，集成，控制，信息管理，建立稳定的全球数据库数据模型，实施企业范围的信息资源管

5、理，增强信息“乘数”的作用信息意味着资源成为提高企业竞争力和促进其发展的驱动力，发展速度慢，投资成本可控，子系统功能完善， 硬件和软件的投资和开发成本急剧增加，诺兰的阶段模型、数据管理、信息系统开发的成熟度和阶段理论(续)。 信息系统发展中的增长因素：1。计算机硬件资源；2.应用方法；3.规划控制；4.管理信息系统在组织中的地位；5.领导模式；6.用户意识。诺兰模型反映了一定的发展规律。跳台是不可能的，但它可以压缩时间，尤其是传播阶段的时间。总体规划的时机：控制阶段或整合阶段，前期：条件不成熟，这将导致没有指导意义的计划结果，后期：有许多分散的系统建立，和改造成本高，这将影响过程。2.2制定战

6、略规划的具体步骤，确定规划的性质，收集相关信息，进行战略分析，确定制约因素，阐明战略目标，提出未来的战略选择，制定计划，提出实施进度，通过战略规划。3.管理信息系统战略规划的常用方法，如业务系统规划法(BSP)、关键成功因素(CSF)、战略目标集转换法、3.1业务系统规划法(Business System Planning，简称BSP)、BSP作用法1。确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的顺序。统一规划、管理和控制数据，明确各子系统的数据交换关系，确保信息的一致性，BSP方法的工作步骤，准备工作、研究和调研，定义业务流程，重组业务流程，定义数据类，定义信息系统的整体结

7、构，确定整体结构中的优先顺序，完成BSP研究报告，提出建议和发展计划。用于表示过程和数据之间关系的矩阵的应用。矩阵中的行代表数据类，列代表进程，字母U(使用)和C(创建)代表进程对数据类的使用和生成。计量单位矩阵是一个表格。它可以识别数据/功能的系统分析结果。左边的第一列列出了系统中各种函数的名称，上面的第一行列出了系统中各种数据类的名称。在表中，在函数和数据类的交集处填写函数和数据类之间的关系。可以从三个方面来检验矩阵的正确性：(1)比较这意味着每个数据类只有一个生产者，也就是说，每个数据类在矩阵中只有一个“C”。如果有多个生产者，数据将会不一致。(3)无冗余测试。这意味着每一行或每一列都必

8、须有“u”或“c”，也就是说，空的行和列是不允许的。如果有空的行和列，这意味着这个函数或数据的划分是不必要的和多余的。C符号的正确排列可以通过排列U/C矩阵，移动一些行或列，并使字母“C”尽可能靠近U/C矩阵的对角线来获得。功能数据类矩阵，下部，基本cu矩阵，返回，下部，基本cu矩阵，上部，下部，基本cu矩阵，上部，下部，基本cu矩阵，上部，主要子系统划分，主要子系统划分，信息系统结构图，3.2关键成功因素法，通过分析找出使企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素确定系统规划1。理解企业或管理信息系统2的战略目标。了解所有的成功因素：主要分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素。确定关

9、键的成功因素4。确定各种关键成功因素的绩效指标和评估标准。关键成功因素是指为实现组织目标必须考虑的因素。关键成功因素法是分析和找出组织的关键成功因素，围绕这些关键成功因素确定系统的信息需求，并对系统进行规划。CSF方法的第一件事是确定关键的成功因素。首先，通过层层分解组织目标，引入影响组织的各种因素和影响这些因素的子因素。然后，在此基础上，分析了管理信息系统如何支持这些因素。CSF方法中使用的工具是树枝因果图。3.2关键成功因素法，关键成功因素主要来自以下几个方面：特殊行业的结构，行业的性质决定了一些关键成功因素，行业中的每个企业都应该重视这些因素。竞争战略、行业地位和地理位置企业的竞争战略将

10、决定其关键的成功因素。同一行业的不同企业有不同的关键成功因素，因为它们处于不同的行业位置，并且位于不同的地理位置。环境因素环境因素也影响一个组织的关键成功因素。暂时因素。暂时的关键成功因素经常出现在组织的内部变化中。有些因素在组织的正常运作中不需要特别注意，但在某个时期它们可能会变得特别重要，因为组织的运作低于水平线。3.2关键成功因素方法，关键成功因素指标的确定关键绩效指标提供了公司层面的CSF测量。典型的关键绩效指标，3.2关键成功因素法，在许多情况下，需要设计一个新的信息系统来提供脑脊液测量报告信息。实际活动包括：审查国别服务框架报告的信息来源和数据结构，并建立关键数据模型。分析了新系统

11、与现有信息系统的关系，指出了现有系统的改进、新应用和现有系统的集成接口，设计了信息系统的总体结构。数据库设计。根据关键数据模型和现有数据结构，设计了总体数据库结构，并定义了数据的维护责任。确定信息系统开发的优先级。优先信息系统的详细设计和开发。制定发展计划。3.2关键成功因素法、3.3战略目标集转化法，管理信息系统规划中常用的方法包括战略目标集转化法、业务系统规划法、关键成功因素法、企业信息分析与集成技术、产出法分析和投资回收法等。1.战略目标集的转化方法将整个组织的战略目标视为一个“信息集”，它由组织的使命、目标、战略和其他战略组织属性组成。管理信息系统策略集由系统目标、系统约束和系统策略组

12、成。战略目标集的转化方法包括两个工作步骤：首先，要识别和阐明一个组织的战略集，就必须构建一个组织的战略集。构建过程如下：概述组织的关联组的结构。关联团体是指与组织有“利益”的各类团体，组织的使命、目标和战略必须与关联团体相关联。确定附属团体的要求组织的使命、目标和战略本质上反映了每个附属团体的要求，因此有必要确定每个附属团体的要求并解释这些要求得到满足的程度。3.3战略目标集转换方法，它定义了组织相对于每个附属集团的任务和战略，并对应于附属集团的要求，定义了组织相对于这些附属集团的任务和战略，并构成了组织的战略集。解释并验证组织的战略设置。在初步确定组织的战略设置后，应将其提交给组织的最高管理

13、层进行审查。3.3战略目标集转换方法，将组织的战略集转换为管理信息系统的战略集，根据管理信息系统战略集中列出的系统目标、系统约束和系统策略，提出管理信息系统的结构，并将管理信息系统的整体结构提交给组织的最高管理层。3.3战略目标集转换方法，4业务流程再造，业务流程再造(BRP)的概念，业务流程再造的步骤和方法，4.1业务流程再造(BPR)的概念，业务流程是指一系列在逻辑上相关的跨越时间和空间来完成企业目标或任务的业务活动。迈克尔哈默：BRP是从根本上重新思考和彻底重新设计企业流程，从而从根本上改善速度、质量、服务和成本等关键绩效指标。案例分析：福特的“无账单处理”流程再造，福特借助办公自动化将

14、财务部员工人数从500多人减少到400多人，马自达的财务部有5名员工，在订单、收据和发票处理以及支付(结算和支付业务)流程再造方面效率很高：采购部向供应商发送订单，并将订单输入在线数据库。验收部门收到货物后，查询数据库中的数据，进行验收，系统会自动提示财务人员向供应商开具付款支票。效果：福特公司财务部人员减少到100多人，工作质量提高。4.2业务流程再造(BPR)工作步骤，用流程管理代替职能管理，取消非增值管理环节而不是岗位监督，减少不必要的审核、检查和控制活动，取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集，用基于计算机协同处理的并行流程代替串行和反馈控制管理流程，用信息技术实现流程自动化，尽可能

15、放弃人工管理流程。人工管理和信息技术条件下仓库接收业务流程的比较：企业仓库接收业务流程，信息技术条件下仓库接收业务流程，企业流程再造的实质：根据信息处理技术的新特点，通过事物发生的自然过程找到解决问题的方法。实现业务流程再造有两个推动因素：一个是信息技术，另一个是组织变革。通过业务流程再造，可以实现以下目标：企业组织将变得更加扁平化，工作方法将发生变化；企业将采用更多的团队工作方式；团队之间的相互理解和积极协调将大大提高；领导者更像教练而不是指挥官；整个组织对客户更加积极主动。在统一的目标下，实现了管理流程、功能整合和组织扁平化。企业是否实施业务流程再造需要做出慎重的决策，并比较再造的成本。在

16、正常情况下，如果一个企业在f业务流程规范主要是指对各种管理业务的范围、内容、程序和处理方法的规定，即制定业务标准，从而将企业中的各项任务与相应的部门和人员联系起来。在开发管理信息系统时，有必要在规范现有业务流程的基础上，结合新系统处理业务的特点和优势，重新设计企业的业务流程。要重新设计业务流程，首先必须找出现有业务流程中存在的问题，并评估新系统实施后改变业务处理模式的效果。评估改革的力度也是必要的。如果是一个剧烈的变化，或者是根据信息系统的功能进行的业务流程再造，就叫做业务流程再造，而渐进式的改进叫做业务流程再造。业务流程再造的主要原则是简化和优化流程。BPR流程简化的主要思路如下：(1)从战略上简化分散化的流程，让主营业务失去自身优势，导致管理不善和企业面临困境；纠正职能错位的过程忽视了主要任务，导致各种资源的失衡；冗余流程被删除，业务处理流程冗余，导致管理环节增多，效率降低。利用信息技术简化流程的原则是：垂直整合，即分散和压缩管理层级；横向整合，即根据业务流程进行跨部门压缩；减少检查、校对和控制，即将事后检查变为事前管理；在一个点上对待客户，也就是说，用输入信息替换中间信息；单一数据库提供信息，即建立统一的共享数据库；一条路径到达输出端，即一条清晰的处理路径；并行工程，将串行业务处理转变为并行处理；灵活选择流程连接，针对不同的输入，以尽可能少的流程实现输出。在业务流程再造