房地产组织架构调整方案一.ppt

1、房地产事业部组织结构设计方案讨论草案(1)，洪云集团人力资源部2005年九月、目录、形成“责任权力与利益”一致性的管理模式集中统一财务管理系统构建以绩效为中心的人力资源管理系统构建有效的“目标-计划-控制”管理闭环，宏集团管理模式设计，宏集团管理模式设计，宏集团管理模式设计。每月向集团人事部提交人事方面的报告。季度集团人力资源部对业务部门的绩效审计、事业部社长每季授予业务部门相应的人事财务工作决定权，一定范围内的自由事业部社长实行年薪制，授予一定的权限，承担相应的责任，并对其进行绩效评价。(威廉莎士比亚、温斯顿、自由事业部、自由事业部、自由事业部、自由事业部、自由事业部、自由事业部、自由事业部

2、)设立预算管理系统事业部的财务主管由集团派遣，对集团负责。行政上、贵公司业部的总经理领导层定期向集团总部提交财务报告，按照集团相关财务制度进行管理，组织结构总图：总经理，计划财政部经理，总经理秘书，后方人员、警察等临时雇用不会出现在公司的正式组织图和职级中。房地产事业部组织结构项目开发部结构和职能、项目开发部经理、设计理念、使命、事业部年度经营计划完成部门业务指标，项目开发系统和流程项目字典调查、分析和计划制定，与设计院医生沟通项目字典程序处理，开发项目计划和工程方案编制，首席工程师、 工程项目预算管理工程资金结算及支付工程成本管理项目结算管理招标管理合同管理参与业务计划及其他管理活动、水电预

3、算院、传记预算院、项目开发各部门工作，根据工作单位成本管理、投标、合同管理各方面监督管理。，房地产部门编制结构预算合同部职员，房地产部门编制结构材料设备部结构和功能，设计思维，使命，材料设备部经理，材料院，业务部门日常会计业务部门各种会计报告、统计报告部门的正确编制，及时报告业务部门纳税申报业务应收管理工作，提交财务分析报告，提交集团总部，通过决策层参考业务部门年度财务预算编制工作，进行业务部门的财务监督和预算控制。完成各部门财务预算的分析工作，预算评价的奖惩建议资金管理工作，开发公司，建设公司，海亿公司，建设会计，财产会计，海亿会计，公司整体出勤率确保组织部门内的绩效评估、公司职员档案和其他

4、人力资源管理文件的存档、数据及时准确的上报人员报告和其他统计报告。统一保管、文具店等小额办公用品收发文管理文件管理部门的规章制度，负责部门重大活动组织和接待工作，工会工作负责部门行政会议的组织工作和会议记录的整理，下面的部门起草年度总结文件，打印其他行政事务，房地产部门组织结构编制综合事务，、等、青海花园、新海花园、综合物业2、房地产事业部组织结构房地产部结构和功能、房地产事业部组织结构房地产部职员编制、营销企划部经理、，设计理念，在区域社会单位设置帖子，将销售姜潮到主要销售和市场计划曹征排列，销售与计划之间的紧密联系姜潮，房地产部门组织结构营销企划部职员部署，主要排名：总经理副总经理/总经理

5、副总经理职员，责任设计：角色设计是工作任务(流程)的一部分全部(牙齿角色完全负责该职位，现任者可以完全独立或以任何必要的方式履行角色)部分(与为履行角色而采取的一些方法和决策，以及其他职位一起)。在某些情况下，同一职位的多个在职者可以共同执行同一任务，也可以被视为部分执行任务。牙齿职位对牙齿工作完全负责，但在职者只负责部分职位。)支持，职权设计：职权为财权人事权业务决定权，职权，业务决策权，财权，人事权，一般建议权主体也是执行权主体，即“建议谁履行”、“职权设计：工作决策权2/4”、建议权/执行权正规工作的执行处理权，是上级领导分配后的工作特定的运营权、对变更交易方法的建议权、对非机密工作的理

6、解、咨询、兴趣审查权/回监权并向上级提交批准审查/决定权，对工作或事项处理提出最终决定性意见，对规定工作或事项的地图、修改、纠正权，对管辖范围内的工作进行教练、审计、批准或处理，设计职权：业务利益4/4，随时提取否决权/变更权，推翻或变更检查工作的决定，工作或事项所有费用偿还必须至少得到主管副总经理或总经理助理的审查批准。批准限额在每月预算内严格控制，以偿还原韩元以上总经理批准费用。职权设计：人事权、事业部副部长以上职员的人事管理权限在集团总部，事业部只有建议和听证权。事业单位人力资源权3360，组织运营过程：基本运营原则、责任、权力、利益平衡统一指挥多层次报告过程曹征为主，上级协调决策前科学

7、论证，统一决策后无折扣相互尊重，积极医生沟通团队合作成果优先于个人利益，组织运营过程：领导机制，房地产事业单位在鸿运集团总裁的指导下负责统筹事业部各部门经理由总经理亲自领导。两名总经理助理分别兼任项目开发部经理和房地产部长，帮助总经理完成日常管理工作。房地产事业部的财务主管实行集团派出机制，实行双重领导。行政上受房地产事业部总经理的指挥。对总部财务总监负责。组织运营过程：决策机制、事业部内运营决策和管理控制决策等由总经理全面负责。考虑设立管理委员会作为分部运营决策支持部门。总经理负责召集，会员为各部门经理、外部专家、骨干员工。配置操作流程：遵循通信曹征机制、流程曹征原则、业务协调严格按照业务过程和管理流程要求进行。与集团沟通曹征机制：集团通过对房地产业务部门的每月计划会议进行协调。集团对房地产事业部举行了季度业绩审查会议，调整了业绩目标，结合了经营计划/预算季度评价调整。房地产事业部根据集团业绩报告的要求定期报告业绩信息。定期报告财务报告。定期报告人事动态报告。事业部内部间的沟通曹征机制：总经理助理协助总经理协调工作。总经理在业务展开中扮演曹征的角色。财务综合事务所是事业部进行运营调整及管理调整的合作部门，协助总经理的合作。(威廉莎士比亚，温斯顿，财务，综合，综合，综合，综合，综合)部门经理负责部门内外的曹征和医生沟通。重大/特殊事项级别报告。政府处理项目，