人力资源管理概论(ppt 25页).ppt

1、人力资源管理导论,主讲人:赵平,“工具人” “经济人” personnel management manpower management,“社会人” human relations management “决策人” human resource management,西方发达国家对人力资源认识的演变,Development Strategy Motivation,人力 资源管理与人事管理不同点,CEO必须管好的3件事,资金投向 掌握信息 企业内部信息 竞争对手信息 市场走向信息 用人,人力资源是企业的生命之源,案例：从巨人集团的衰落看人力资源管理的重要性 巨人集团大事记 1984年，史玉柱毕业

2、于浙江大学数学系，随后在深圳大学攻读软科学管理硕士，分配至安徽省统计局。 1989年，史下海创业。同年推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。 1991年，巨人公司成立。,巨人集团大事记,1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。同年，巨人汗卡销量居全国同类产品首位。史被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央领导纷纷视察巨人。 1992年，38层的巨人大厦设计方案出台。由于种种原因一改再改，从38层到54层，到64层，最后窜至70层。 1993，中国电脑市场风云突变。巨人受到内外夹击，史决定走多元化的扩张之路。,巨人集团大事记,1994年，巨人推出脑黄金。 1995年，巨

3、人在全国上百家主要报纸以整版广告的形式，推出保健品、药品的30个新品。投放广告1个亿。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到228家，员工人数扩大10倍。 1996年，巨人大厦资金告急，加上管理不善，迅速盛极而衰。,巨人集团大事记,1997年，巨人大厦楼花购买者纷纷要求退款。同年的“娃哈哈”事件成为巨人大滑坡的标志性事件。巨人名存实亡。 2000年，在公众视野中消失多年的史玉柱突然接受中央电视台采访，回顾总结了当年的失误。 盲目追求发展速度 盲目追求多元化经营 没有把技术创新放在首位 人才结构、决策机制不能适应企业的发展,从人力资源管理的角度分析巨人衰落的原因,没有及时创建企业文化，灌输企业

4、文化 没有形成集体决策的机制 在人才知识结构上，严重缺乏资产运作、金融、法律等方面的高级人才、综合性人才 一个现代企业如何能够觅到人才、留住人才、培养人才是一个系统工程，一门学问，这门学问叫做人力资源管理。,人力资源管理5P模式,识人 PERCEPTION,留人 PRESERVAION,选人 PICK,用人 PLACEMENT,育人 PROFESSIONAL,规划 招聘 与选拔,工作分析,培训与开发 职业生涯规划,薪酬管理 绩效考评 劳动关系,SKILL,人才,人材,人在,人灾,0,100,100,PASSION,企业文化 的灌输,技能 培训,育才,“试玉要烧三日满，辩材需待七年时” 联想集团

5、的“缝鞋垫”和“做西服”,人力资源管理中的“需要五层次”,生理需求： 工资 奖金 工作条件 福利,安全需求： 劳动保护 社会保险 退休金制度 稳定业绩,人力资源管理中的“需要五层次,社会需求：归属、交往、接受并给予友谊 扶植企业内部的非正式组织 促进员工交流 联想的茶水间文化 日本企业的“义理情人节”,人力资源管理中的“需要五层次”,自我尊重需求： 精神奖励 表扬 授予优秀员工称号 “老板给员工端上一杯茶”,最高层次的需求：,“工作的报酬就在工作本身” 实现自己潜能的需要持续自我发展的需要 自我实现需求所产生的动力远比工资、福利等外在激励要深刻、持久,自我实现需求,自我实现需求,货币收入： 反

6、映实际利益所得 员工成就高低的度量 非货币收入： 非货币性待遇 现任职务带来的声誉,自我实现需求,高层管理者 适当的放权 “用人不疑，疑人不用” 给予领导特殊工作小组的任务 重大决策的发言权 中层管理者 职务的晋升,自我实现需求,基层员工 （现期的货币性收入） 创造性劳动 海尔“以名命名” 把一线员工的发明创造以他们自己的名字加以命名，对一线员工的自我价值给予承认，激发一线员工的创造力。,人力资源是有思维的，是动态的,现代企业的员工是“经济人”“社会人”“决策人”的复合体 构造出系统化的激励机制来满足员工不同层次的需求,人力资源具有创造性，也具有破坏性,人力资源具有的破坏性往往由环境造成 产生

7、逆反心理的原因 长期不被任用 长期不被 重视 长期不被公平对待 知识、能力、职务越大、破坏性越大 LEEIACOCA (李亚科卡）,人力资源具有创造性，也具有破坏性,破坏性的三种形式 消极怠工 和领导对抗 用暴力手段搞破坏 管理者应具备预见和防止破坏性事故的能力,人员招聘的目的,选用组织需要的人力资源，不断为组织充实人力资源，实现内部人力资源的合理配置 减少人员流动 减少人员初始培训与能力开发的开支 管理活动的中心集中于使良好的员工更好,招聘失败可能造成的成本损失,招聘广告费 招聘选拔成本 新员工培训的费用 错误选拔人员工资支出 工作失误造成的损失,招聘的渠道与手段,内部招聘 布告法 推荐法

8、档案法,外部招聘 校园招聘 广告招聘 网络招聘 公共雇佣机构 猎头公司 有目标的个人联系,内部招聘,50%的职务空缺由内部招聘填补 发挥内部人才优势，调动员工积极性 减少培训成本，降低离职率 对员工能力有一定了解，成功可能性较大 不易带来新空气、新思路 “员工复制”,外部招聘,“钻石的裸石” 借招聘会树立企业形象 预测企业人才需求，提前进行人才预定 资助教育费用，委托代培生，满足组织特定的人才需求 提供实习场地和机会,校园招聘,广告招聘,外部招聘,最常用、最广泛、信息传播最快 广告媒体的选择 报纸 及时性、广泛性 专业期刊 时限性 “短缺类”专业人才,广告招聘,“以利相引” （鼓动性和感情色彩

9、） Attention Interesting Desire Action,“以责相斥” 粗筛求职者 明确工作职责、工作风险、义务 明确任职资格,外部招聘 ,网络招聘,网络招聘的优势,覆盖面广 无地域限制 时效性强 针对性强 宣传沟通便捷 费用较低 可不断使用 具备粗筛功能,网络招聘的三种方式,公司网站宣传 将企业人才需求信息作为网站的常设栏目 同时介绍企业的用人政策和企业文化信息,有利于企业品牌、企业文化建设 成本低廉 访问人数受限,招聘网站宣传,专业从事招聘服务 定位清晰、宣传力度大、涉及各行业 职位信息库 提供与职业发展有关的个性化增殖服务 根据企业CI风格设计相关招聘页面 招聘信息可随

10、时更新,国内知名招聘网站 51job。com chinahr。com zhaopin。com cjol。com hr。com。cn,网络化招聘管理,简历库搜索 职位需求管理 再线自动广告发布 简历动态筛选 信件自动回复系统 简历流程管理,招聘网站为企业提供的招聘管理系统,外部招聘,劳务市场和人才交流中心 应聘者面广 费用较低廉，可长期登记 应聘人员素质鱼龙混杂 适合招聘基层员工,公共雇佣机构,外部招聘,“Head Hunting” 促进高级人才的合理流动 立竿见影的效果 定向挖角 专业甄选 人事调查,猎头,服务费：寻访职位年薪的25%-30% 有下限 三个月的保证期,选择猎头公司的准则,良好的

11、行业关系网络 保守机密（最基本的行业准则） 诚实 善于沟通 人事经验和职业咨询能力 行业内良好的口碑,招聘的替代方法,加班 转包 应急工 季节工 租赁员工 省招聘成本、管理费、社会保险金,招聘录用系统的特征,标准化 以有效顺序排列各种程序 有明确的决策点 设定目标职位所需的维度 用人部门与人力资源部共同参与，责任各有侧重,典型的招聘程序,用人部门提出招聘需求 工作职责与任职资格描述 获得招聘批准 选择招聘渠道和方法 获得候选人并进行简历筛选,第一轮选拔：用人部门经理进行面试 第二轮选拔：人力资源部（评价中心）测评 初步录用决定 确定工资 入职体检 正式录用决定 档案转移签订劳动协议,测评的重要

12、方式面试,80%的组织在招聘过程中运用面试 简捷方便 直接接触应聘者 了解综合素质,测评的重要方式面试,以主考官的主导控制为核心 主考官的面试技巧和运作能力决定面试效果,测评的重要方式面试,座位的安排,测评的重要方式面试,面试前的准备 履历分析 确定评价要素及权重（维度） 面试评定表设计 5段评分制 综合评价,基本评价要素 求职动机 个人修养 语言表达 专业知识 工作经验 人际交往 情绪控制 应变能力,国家公务员、干部面试测评指标,国家人事部公务员测评指标 求职动机 综合分析能力 计划协调能力 人际交往的意识与技巧 自我情绪控制 应变能力 语言表达能力,组织部公开选拔领导干部测评指标 逻辑思维

13、能力 创新意识 计划能力 决策能力 识人用人能力 事业心和责任感 人性魅力 求实精神 行业特殊素质,测评的重要方式面试,面试的过程 关系建立阶段 轻松、友好的气氛，有助于更开放的沟通 与工作无关的封闭性、社交问题,封闭式问题 简短 “YES”OR“NO” 帮助澄清或验证某些信息 控制场面 引导作用，后跟探索性、行为性问题,测评的重要方式面试,面试的过程 导入阶段 介绍公司情况及职位需求 较宽泛、较有自由度的提问 开放性问题,开放性问题 鼓励被面试者说话 了解语言表达能力，沟通技巧 引发进一步讨论 构建行为性问题 容易脱离主题,国家人事部公务员面试题命题（开放式）,试题正文： 请用23分钟谈谈你

14、现在所在单位的整体情况和你自己近几年的个人情况及工作表现 考察要素 求职动机与拟任职位的匹配性 语言表达能力,测评的重要方式面试,面试的过程 核心阶段 收集关于核心胜任力的信息 录用决定的主要依据 行为性问题为主，辅以探索性、假设性问题,行为性问题 使用过去的行为预测未来的行为 对行为事件做详细描述，追问细节 探索性问题 5W1H,国家人事部公务员面试题命题（行为性）,试题正文： 请举例说明，当你被上司误解或被同事误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？ 你怎么从坏情绪中恢复过来？ 考察要素： 自我情绪控制,国家人事部公务员面试题命题（假设性）,试题正文： 假设上级要求与你共同来完成任务的是

15、一位经验丰富的同事，上司出于某种考虑，让你来负责牵头负责，而那位同事对此不满，你会如何处理这个问题？ 考察要素： 计划组织协调能力，人际适应与技巧,测评的重要方式面试,面试的过程 确认阶段 对前阶段的判断进行确认 避免对被面试者回答造成导向性 开放性问题为主,测评的重要方式面试,面试的过程 结束阶段 对应聘职位的讨论 敏感问题 给被面试者留下自由提问的时间 面试之后立即总结描述应聘者行为，完成评定表,人员选拔评价方法能力测验,能力是一种内在心理品质 抽象性、复杂性 观察能力、记忆能力、理解能力、推理能力 能力测验测量能力倾向,言语理解能力,句子理解 我不得不对你这种不通过正当途径解决问题的方式

16、表示遗憾。请问“我”究竟是否赞成“你”的做法？ 赞成 不赞成 不置可否,数量关系能力,小王从商店里买了几样东西，价格分别是84.78元、59.50元、121.61元、12.43元、66.50元，请问总共是几元？ 343.73 343.83 344.73 344.82,数量关系能力,一搬家公司收费标准是出车费150元，每上或每下一层楼加收10元，搬运工超过4人每加一人多收20元，一户从4层搬至另一楼3层，用了6名搬运工，应收多少钱？ 200 240 260 280,逻辑推理题,前提：我住在农场和城市之间，农场位于城市和机场之间。 结论： 农场到我住处比到机场近。 我住在农场和机场之间。 我的住处

17、到农场比到机场要近。,知觉速度与准确性,下面是字母与汉字对照表 R：田 P：由 Q：甲 W：申,PQWR是 田由甲申 由甲申田 由田申甲 申甲由田,管理能力测评,买东西喜欢讨价还价吗？ 在就餐或买东西时，是否职责过服务员服务不佳。 在跳舞和演戏中选择，你选择跳舞吗？ 与其共同负责，还不如个人负责更好吗？ 受到打击时，宁愿自己个人承受吗？ 你已买下的东西，过后常会去退换吗？ 很少注意他人的脸色吗？ 是否经常积蓄财产？ 你是十分敏感的人吗？ 写信时需要再重新誊写过吗？ 更喜欢运动而不太喜欢看书吗,情景假设题,在带薪休假，即将旅游之时，你正在前往机场的公路上。突然工厂来电，出现了一个只有你能解决的问

18、题，你被请求去处理。此时，你会如何处理？ 评分指导 “不存在只有我才能解决的问题，我回确保另一个合适的人去处理。” “我会去工厂，确保万无一失，然后去度假” “我试试找另外的人”,意见求同型（团体面试）,在十一月的某天，客轮正在海上航行。突然遇到海上风暴，迫不得已采取紧急救生措施。不巧只有一艘能容纳5人的救生艇。船上有医生（男）、律师（女）、囚犯（女）、警察（男）、市长（女）、孕妇（女）、小学生（男）、残疾人士（男）、企业家（男）、记者（女）、牧师（男），运动员（男）。你认为安排哪5人上救生艇合适并说明理由。 评分指导 敢于发表不同意见 支持或肯定别人意见 说服或调解 口述技巧 概括总结能力

19、把小组意见引向一致,培训与开发,工欲善其事，必先利其器,培训与开发的区别,TRAINING 培训时间较短 培训阶段性较清晰 培训内涵较小 注重技能和知识,DEVELOPMENT 开发时间较长 开发阶段性较模糊 开发内涵较大 注重潜能、态度 创造智力资本 创造学习性组织,培训与开发的定义,培训与开发的目的 提高员工绩效 实现企业目标 培训的直接任务 获得与工作有关的知识、技能 改进工作动机、态度和行为 培训的内容 有计划、有系统的各种努力,“冰山理论”: 行为源自于 知识、技能、 态度和习惯,培训经费,国际大企业的培训预算约占上一年销售总额的1.5% 国际培训师市场价：800-20000美圆；

20、国内优秀培训师：3000-10000元,培训公司成本分割 20%培训师费用 20%开发教材 20%市场营销 20%管理费用及税 10%利润,培训的方式,以培训发生的地点为标准 OJT（在岗培训） 有利于学习的转化过程 有利于组织工作流程的连续进行 OFF-JT（脱产培训） 没有工作压力的情况下获得知识技能 复杂技能的培训,脱产培训方法,成人学习原则 逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱 联系经验较易学习 通过实践较易学习 在非正式、无威胁环境中学习，效果佳 必须有学习欲望,培训方法,讲授式 易于操作 根据内容确定主讲人 经济高效 大量培训 兼顾知识广度和深度,单向式教学 缺乏交流和反馈 缺乏实际直观经验 无法提供感性知识 针对性不强 普遍性问题 效果一般,培训方法,研讨法 集体、分组、对立 强调学员积极参与 培