项目管理之团队管理和沟通管理

1、团队管理和沟通管理。目录，3，01，简介，4。鲁布革的冲击波。背景：鲁布革电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界处的黄泥下游深山峡谷中，河流密集，水流湍急，落差越来越大。当时的情况：1977年，水电部开始建设电站，第十四水电局开始修路。筹备工作进展缓慢，延迟了7年。时间原因：1983年，水利电力部决定利用世界银行贷款，贷款总额为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引进项目管理进行国际竞标，日本大成公司中标。时间进程：大成公司30人的项目管理团队负责管理，施工方为第十四水电局424名员工。引水系统于1984年11月24日正式启动，1985年11月关闭。1988年7月，引水系统完全建成，

2、第一台机组于1988年底发电，电站于1990年完全建成。5、相关数据对比强烈，对国内工程建设项目有巨大影响！什么是项目？定义：创造独特产品、服务或成就的临时性工作。定义：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。8、项目管理系统分类、9、一条主线、10、02、团队管理、11、从项目启动会议开始、1、指示项目正式开始、2、任命项目经理、授权使用组织资产3、定义团队成员和组织结构4、定义项目概述和实施计划、12、项目启动会议。14.塔克曼的阶梯理论和布鲁斯塔克曼的团队发展阶段模型可以用来识别团队建设和发展的关键因素，并解释团队的历史发展。团队发展的五个阶段是：形成阶段、冲击阶段、标准

3、化阶段、成熟阶段和解散阶段。塔克曼认为，所有这五个阶段都是必要的，也是不可逾越的，团队必须在成长、迎接挑战、处理问题、发现解决方案、规划和处理结果等一系列经历中经历上述五个阶段。15，塔克曼的阶梯理论，1，形成阶段(forming)项目团队的启蒙阶段，成员往往相互独立。2.在风暴阶段，形成了各种概念、激烈的竞争和碰撞。3.规范的规则、价值观、行为、方法和工具已经建立，合作工作已经开始。4.在成熟阶段，人际结构成为执行任务的工具，团队成员相互依赖以有效地解决问题。5.延期任务完成，团队解散。16，塔克曼阶梯理论，17，施工工具，团队成长规则，团队施工工具，团队冲突管理，18，施工工具与技术，19

4、，基本指南，1。基本规则明确规定了团队成员的行为；2.所有成员都必须遵守它；3.以身作则是基本规则的核心；4.尽快制定和遵守规则将有助于减少误解和提高生产率。20，培训，1，定义：所有旨在提高团队成员能力的活动；2.它可以是正式的或非正式的；3.在线培训、计算机辅助培训和在职培训；4.在职培训主要由其他团队成员提供。21，组织活动，1，帮助团队成员更有效地合作；2.非正式沟通有利于建立信任和良好的工作关系；3.团队建设是一个持续的过程，对项目的成功至关重要。22、集中式办公室、1、定义：它也成为一个“紧凑矩阵”，安排项目团队成员在同一个物理位置工作，以提高团队工作能力；2.它可以是项目的关键时

5、期，临时的，或贯穿整个项目；3.可设置电子通讯设备、张贴日程计划的场所和其他便利设施，以加强沟通和培养集体意识；4.尽管集中式办公更好，但有时也使用虚拟团队。，23，认可与奖励，24，一些见解，25，冲突管理，团队成长规则，团队建设工具，团队冲突管理，26，冲突管理，1，冲突是组织间互动的必然结果；2.它在冲突中是有益的；3.冲突应该通过找出原因来解决，问题应该由团队成员来解决；4.解决冲突不适合人们；5.关注现在而不是过去；1.冲突是由个性差异和糟糕的领导造成的；2.应避免冲突；3.冲突应该通过空间隔离和高层管理者的干预来解决。27，冲突原因，28，冲突解决方法，29，冲突解决步骤，30，0

6、3，通信管理，31，通信模型，通信案例，通信模型，通信方法，通信形式，32，通信示意图，1。发件人应选择合适的编码方法，以确保信息清晰明了，并保证信息的发送。2.接收者确保信息被完全接受、正确理解并给出反馈。33，通信漏斗，33，34，消息游戏，游戏规则：1。选择同事列表作为游戏对象。2.第一个同事收到一张纸条，读了10秒钟后，他把纸条还了回来。3.信息由第一个人依次向后传递，直到最后一个同事。4.轻轻地把信息传给下一个人。5.根据你自己的理解，把它传给下一个人。6.最后一个同事说了他听到的。我想订两束玫瑰，分别送到两个地方。一个给我住在奥克兰的母亲；另一个是给我妹妹的，她住在奥林达。玫瑰必须

7、是新鲜的给我母亲的甜心玫瑰和给我妹妹的纯银玫瑰。36、沟通方法、沟通案例、沟通方法、沟通模式、沟通形式37、沟通方法的选择应基于以下因素：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性以及对相关工具和资源的熟悉程度。38，沟通方法比较，39，沟通形式，沟通案例，沟通形式，沟通模式，沟通方法，40，主要沟通形式，41，专题会议，42，邮件/即时通讯，邮件沟通：优势：突破时间和空间的限制；容易获得记录；对许多人来说，发送附件很方便；更正式，适合报告工作进度或报告项目状态等。文本不适合太长时间；信息没有及时传递(有时容易被忽略或丢失)；不清楚的语言环境有时容易被误读；不利于处理争议或敏感问题、通过

8、即时消息沟通：优势：沟通方便；容易消除紧张；截图和发送文件都很方便；多人可以交谈；适合熟悉的同事自由交流和交谈；它适用于解决几乎没有争议的问题。缺点：容易被忽视；有些复杂的问题很难描述清楚；容易误解；查询记录不是很方便(其中可能有很多不相关的内容)；不利于争端的解决；太随意，不能谈论重要和紧急的问题；43.头脑风暴，头脑风暴，无限制的自由联想和讨论，旨在产生新的想法或激发创新的想法。头脑风暴法，也称为智力刺激法、平衡计分卡法和自由思维法，由美国创造性科学家af osborne于1939年首次提出，并于1953年正式发表。头脑风暴，沟通案例，沟通形式，沟通案例，沟通模式，沟通方法，向领导汇报问题

9、。具体案例：如果你是一个项目的项目经理，这个项目是用java语言开发的。上周，团队成员小王升级了该项目。升级后，系统经常会出现jvm泄漏问题，这是团队成员一直无法解决的。47，向领导反映问题，为事情而不是人制定建设性的计划，并让领导做选择题！48，安排下属工作，49，管理利益相关者，识别可能影响项目或受项目影响的所有人员、团体或组织，分析利益相关者对项目的期望和影响，并制定适当的管理策略，以有效地号召利益相关者参与项目决策和实施。50，项目干系人，项目干系人被定义为积极参与项目或其利益的个人或组织，51，利益相关者注册，52，利益相关者权利/利益网格，53，利益相关者参与评估矩阵，c表示当前参

10、与水平，d表示期望)，54，参与水平，54，注意事项，55，04，摘要，56，摘要，57，项目管理知识体系指南是由项目管理知识体系(项目管理知识体系)发布的指导性文件，项目管理知识体系由美国项目管理研究所开发。30多年来，项目管理手册指南及其前身作为项目经理必备的参考书，一直引领着项目管理的发展。到目前为止，pmbok指南已经被公认为项目管理的全球标准，是一种极具价值和广泛应用的项目管理材料。他收集了可以促进项目经理实现卓越项目绩效的基本实践。58，it项目管理，本书采用叙事风格，通过11篇文章从一线项目经理的实际经历出发，分享项目经理自身实践和经验的案例，阐述项目管理的实施过程、项目经理的成长和团队成员的培养过程，从而引起读者的共鸣并跟随作者叙事的脉搏，从而从中进一步思考和升华。小佛瑞德p布鲁克斯神话是1999年美国计算机协会图灵奖的获得者。在软件项目管理领域，从来没有一本书像神话这样影响深远、经久不衰。在这本书里，弗雷德布鲁克斯将软件工程的实践与发人深省的想法结合起来，并为每个复杂项目的管理者提供了自己的见解。这