广东太古可口可乐调研报告.ppt

1、广东太古可口可乐有限公司由省食品进出口集团、中粮饮料(广州)有限公司和太古可口可乐香港有限公司共同出资，总投资超过5亿元人民币。主要生产和销售可口可乐系列饮料及其他饮料和食品。公司引进世界著名的德国KHS公司的先进生产设备，年产可口可乐系列产品45万吨，成为mainland China最大的可口可乐系列饮料生产基地。广东太古可口可乐有限公司由太古可口可乐香港有限公司、广东省食品进出口公司和中粮饮料(广州)有限公司于1995年联合成立.目前拥有五条现代化生产线，最快生产速度为每分钟1500罐，年生产能力为70万吨。拥有4000多名员工，是中国最大的可口可乐装瓶厂。公司采用可口可乐全球统一的质量控

2、制标准进行生产管理，确保产品质量符合国家食品卫生和安全要求。主要生产和销售世界第一品牌碳酸饮料“可口可乐”及其系列产品“雪碧”、“芬达”、“减肥可口可乐”、“香草可口可乐”和“零可口可乐”等。广州太古可口可乐有限公司给人印象最深的是，公司位于广州黄埔大道东998号，背靠黄埔港，前面是火车路和集装箱码头，对面是历史文化悠久的黄埔军校，水陆交通便利。与广州的地价、面积等因素相比，它有着如此优越的地理位置。我相信可口可乐公司在调查工厂的位置方面已经做了很多努力。在管理学或经济学领域，人们认为一个公司的整体战略决定着公司的未来发展，而公司的定位也非常重要，就像泡茶需要好的水质一样，不同地方的茶叶质量也

3、不一样。公司的选址必须考虑规划、成本、运输、员工招聘、竞争强度、市场潜力和政治因素。当建造一个工厂时，首先要考虑你自己企业的类型，看看哪里的信息技术最好。例如，信息产业应该在市中心更引人注目的地方；麦当劳和肯德基将会是客流量最大的地方。然而，与可口可乐的受欢迎程度及其遍布全球的强大销售渠道相比，成本和运输应该是它最关心的因素。从地理角度来看，经济运输的距离，即运输成本，应该在一个好的位置考虑。广州太古可口可乐公司负责在华南这么大的市场供应产品，而运输系统对他们的工厂位置来说是最重要的。低成本建设和低成本高速运输符合可口可乐的战略计划。工厂位于珠江三角洲中心的黄浦区，前面是火车和高速公路，后面是

4、黄浦江水运，可以在不妨碍运输的情况下提高产品运输的顺畅性。公司概况、可口可乐采购分析、可口可乐采购、太古可口可乐的主要采购材料主要包括1。生产设备采购。工厂建成时，生产设备已经购买完毕。公司引进了世界著名的德国KHS公司的先进生产设备，年生产能力为45万吨。2.一般材料采购一般材料主要包括办公用品和生产设备配件等。3.主要原材料的采购主要原材料包括甜味剂可口可乐公司选择可靠的供应商为他们提供生产一系列饮料所需的甜味剂。不同的甜味剂在饮料生产中有不同的作用，不同地区的风味品种也不同，包括甘蔗(糖)、高果糖淀粉糖浆和低热量甜味剂，如美国减肥饮料中常用的阿斯巴甜。在欧洲国家常用的低糖产品是安赛蜜。b

5、 .配方由可口可乐公司购买，在一个特殊的浓缩液工厂生产，其运输、保存和使用受到严格控制，以确保其完整性和保密性。每一个单位的浓缩液都有特殊的区别，因此每个部分的“历史”可以在生产、储存或应用的任何阶段进行分析。当二氧化碳被运送到工厂时，为了便于运输和储存，二氧化碳被装在罐子里。二氧化碳是一种无色无味的气体，在我们的饮料中扮演着“令人兴奋”的角色。水是我们所有饮料中不可缺少的成分，它的实际数量非常重要。由于世界各地的功能不同，在使用前，水质需要进一步处理，这意味着在加入可口可乐饮料之前，要对水进行严格的过滤和消毒，然后可口可乐装瓶厂将继续对水进行抽样检查，以确保其符合可口可乐公司的标准。送往工厂

6、的材料不仅是饮料配料，还有其他材料，如瓶子、罐头、标签和包装。美国以外的许多工厂都是出于经济考虑。他们都使用可重复使用的瓶子，但是可口可乐公司在美国不这么做。当把瓶子和罐子送到工厂时，必须仔细检查以确保它们符合严格的标准。检验合格后，他们将被送去清洗。包装材料和原材料的采购，这里我们只讨论包装材料和原材料的采购，因为它们是影响生产的重要材料，很容易在采访中获得。广州太古可口可乐有限公司的采购业务是通过物流部的采购团队来实现的。采购组的采购范围主要包括包装材料和原材料。操作功能分为业务组和操作组。业务组由业务代表和业务经理组成。其主要职责是谈判年度采购合同，制定年度采购预算，选择、维护和评估供应

7、商，提高现有供应链的响应速度，改善供应链的绩效，降低供应成本。运营团队由买方和报关员组成。主要职责是：日常订单签发、备件采购合同签订和报关。采购组的组织结构图，信息系统？支付和库存，虽然最终产品已经实现了条码管理，但是原材料和包装材料还没有实现条码管理，因此材料库存的工作量相当大，在准确性方面存在一些问题。原材料库存不能实时管理(入库和领料单不在第一时间输入库存管理系统)。这可能会导致订单数量不准确和不及时。与生产部门联系，不断推出新的促销版本。新产品通常是根据包装设计的。此类产品的批量较小，一旦促销期结束，剩余的包装材料只能作为废品处理。可口可乐公司每年在这方面都有很大的损失，所以生产部和销

8、售部应该和采购部沟通好。与设计部门的接触，在新产品的开发甚至新包装形式的设计中没有起到作为改革者应有的作用。虽然从功能角度来看，生产服务于市场，但由于包装领域市场人员专业知识的限制，考虑问题的角度过于单一。采购部的专业人员可以从材料的理化性质和成本优势出发，参与产品的初步设计，并利用供应商等外部资源的优势，从而缩短上市时间，保证成本和质量的持续改进。根据库存数量和生产计划，可以得到采购需求。当公司向我们解释信息系统如何支持具体的生产业务时，员工们展示了美国MarginMinder数据分析软件的强大功能。基于这个系统，我们可以准确地预测可口可乐的销量，比如温度一旦上升，销量会增加多少。对相关部门

9、的审核和对采购部门结构的分析按照运作功能分为两组：业务组和运营组。业务团队的主要职责是谈判年度采购合同、制定年度采购预算、选择和维护以及评估供应商、提高现有供应链的响应速度、提高供应链的绩效以及降低供应成本。运营团队的主要职责是：日常订单签发、零件采购合同签署和报关。其结果是权力的分散，防止采购中心滥用权力谋取私利。为了确保可口可乐购买的所有原材料的质量和安全，可口可乐与指定的合格供应商建立了系统的互动机制。例如，目前在中国市场排名第一的美少女水果橙，从原材料的选择到生产过程中的每一道工序，都与各种原材料供应商保持着密切的沟通和互动，并严格按照可口可乐系统的原材料要求实施全面监控。目前，广东太

10、古可口可乐的采购信息化主要处于采购整合阶段。供应商管理，包括供应商筛选、信用评估、合作评估和供应商开发。一般来说，购买力完全由一个负责人拥有；缺乏对供应商的评价，即使采用招标制度，调查的内容也仅限于价格，导致无法选择合格的供应商，给未来的合作带来损失；供应商的合作状况没有记录和评估，产品和服务没有改进；很难与现有供应商协调并开发新的供应商。采购订单发送给供应商后，公司将跟踪并加快订单，在发送订单时，将同时确定相应的跟踪联系日期。可口可乐已经跟踪了整个订单流程，以确保供应商能够履行交付承诺，并确保出现质量和交付问题等意外情况。在采购过程中，利用信息系统，公司部署了一套实用的采购业务和供应物流管理

11、系统，将公司原有的生产管理系统与高效的工作流应用系统相结合，能够准确了解各部门的物资采购情况，并通过高效的电子协作有效控制采购过程的各个方面。公司在内部局域网的基础上，建立了集采购申请、采购审批、采购订单、物流跟踪、检验入库、出纳支付、财务审计等业务功能于一体的计算机网络化辅助管理系统，作为存储物流信息和其他辅助信息的数据库管理系统。定期自动将生产库存管理数据库中的数据与财务数据库中的成本数据同步，将满足采购条件的产品信息数据与生产库存数据库中的采购信息数据同步，建立采购流程操作的“采购业务管理系统”和资源控制的“供应物流管理系统”。采购信息系统与现有的物资管理、仓库管理和财务管理系统紧密结合

12、，然后与供应商的信息紧密联系，考虑采购成本的变化和供应商的交货情况，从而帮助采购人员选择满意的供应商和采购策略，保证采购工作达到高质量采购申请、出纳A/P、检验入库、采购审批、财务审计、供应商信息、采购订单、财务数据库中的成本数据、生产库存管理信息系统中的数据、企业采购信息系统中的数据、外部需求信息、发现的问题、缺乏对供应商的监管以及缺乏对原材料的编码都反映出供应链上游缺乏沟通，这就要求企业使用信息系统。可口可乐财务和销售分析，消费者，渠道，制造商，类别，可口可乐市场运作的主导概念：三者的有机结合，持久性有机污染物：采购点和销售点，持久性有机污染物：采购点；购物点是购物者做出购买决定的任何地方

13、，例如：货架、货架、促销区、酒店/宾馆、冰柜、面包店、机场小卖部、运河、制造商、商业活动、持久性有机污染物和持久性有机污染物中的赢家！每个部门的所有工作目标最终都会体现在持久性有机污染物的最终目标中：在持久性有机污染物、渠道、制造商、商业行为以及销售人员思考的问题(如何在持久性有机污染物中获胜)方面与购物者和零售客户实现双赢。133，360个网点覆盖-了解购物者的购买需求，这反映在渠道：市场路径管理233，360个产品分销-满足购物者的购买需求。在覆盖网点：不同的渠道/商店类型、不同的产品组合、基本商品和新产品的快速分销到位、333，360个单店产出-掌握购物者的购买习惯、持久性有机污染物的实

14、施：最佳产品组合、最佳类别/产品布局和商店展示、最有效的促销和最有说服力的店内沟通，销售部门的职责是管理渠道和持久性有机污染物，并使可口可乐成为顾客和购物者的首选。目标1:C(2)(3)的市场路线管理、生产、分配和运输。生产、分配、运输、采购和仓储计划的稳定性差，难以合作；(4)没有部门间合作的制度和标准，也没有自动预防和纠正行动机制。使计划经常变化，以满足频繁变化的需求。这造成了一系列的问题。 (1)采购部经常筋疲力尽，花费大量时间更改订单和电话联系；(2)生产经常停止，等待原材料，导致生产率损失；(3)生产部和采购部需要经常讨论和更改生产计划；(4)生产、销售、储存、运输、采购对相互合作有

15、疑虑和不满，以致不合作的；(5)公司高层领导利用经验、技能、权力和大量精力解决部门之间的纠纷，平息问题，造成公司资源的损失，如时间、效率、金钱和精力的损失。与此同时，供应链中的供需双方产生了一个盾牌： (1)买方经常花费大量时间重写采购计划，并通知供应商更改预留货物；(2)供应商被迫改变生产计划，没有时间及时交货；(3)买方经常指责供应商拖延交货；(4)供应商抱怨生产成本增加、交货期短、合作困难；(5)可能导致季节性包装、促销性包装和小批量包装的浪费；(6)由于市场、生产、仓储、运输等因素，生产计划可能会再次发生变化。现在装瓶厂已经通过改变制定计划的方式提高了计划的可行性。通过建立一个需求和运

16、营团队来协调各方制定计划，销售部门负责提供每月和每周的销售需求，采购部门提供每种原材料的可用性和交货期限，生产部门提供最新的生产情况和生产能力，以及储存能力和运输能力。需求和运营团队根据以前的销售记录制定每种产品的安全库存。在适当调整销售需求后，考虑库存因素、原材料供应和生产能力约束以及库存成本和满足需求之间的平衡。其基本流程是：需求预测、销售和运营计划、需求计划、部门计划和实施。:可以用下图表示。通过提供销售预测作为计划的基础，其准确性高于预算。生产、调拨、运输、仓储和采购计划相互配合，相互确认，保持稳定。同时，它为各部门的合作提供了程序、系统和测量标准。这样，整个公司就可以组成一个团队，合作得很好，采购部门也很少筋疲力尽，这样就可以把精力用在对供应商的考核和评价上，减少生产停工时间，从而减少资源的浪费。此外，供求关系进一步改善。供应商及时交付货物；(2)供应商对生产计划的变更较少，减少了临时变更计划造成的浪费；(3)供应商对生产成本增加、交货时间紧张和合作困难的抱怨减少；(4)季节性包装、促销包装和小批量包装可以控制在供应商的库存中；(5)供需双方长期合作，提供最优惠的待遇。据丰田汽车公司称，任何超过生产产品绝对必要的最低设备、材料、零件和工作时间的东西都是浪费；任何超过增加产品价值所需的材料、机器和人力资源绝对最低限度的东西都是浪费；这里提到的价值应该