质量改进工具与技术课件.ppt

1、质量改进工具与技术讲座,编制：胡文翔 审核：黄大年,质量改进的概念,增强满足质量要求的 能力 致力满足质量要求 消除系统性问题 质量改进围绕六个方面： 质量，成本，交货期，安全，激励，环境,提纲,第一讲:质量改进基本原理和步骤 戴明 质量管理的14个要点 朱兰 的“三部曲” 质量改进基本过程PDCA 第二讲:质量改进工具及技术 主要质量改进工具介绍 应用案例 QC小组实例,第一讲,质量改进基本原理和步骤 戴明质量管理的14个要点 朱兰 的“三部曲” 质量改进基本过程PDCA,戴明 质量管理的14个要点,确立改进产品和服务的长期目标 采用新观念 停止依靠检验来保证质量 结束仅仅依靠价格选择供应商

2、的做法 持续地且永无止境地改进生产和服务系统 采用现代方法开展岗位培训 发挥主管的指导帮助作用 排除恐惧，建立信任，创造一种敢于创新和提建议的气氛 消除不同部门之间的壁垒。研究、设计、销售、生产部门的员工应像工作在一个团队中那样合作,戴明 质量管理的14个要点（续）,去掉那些鼓动人们单纯追求数量，而不是采取新方法提高生产率的标语、口号和宣传画 避免单纯用量化定额和指标来评价员工 恢复员工为自己拥有高超的技艺而自豪的权力 建立生动活泼的教育和自我提高计划与体系 使公司的每一个人都为完成上述转变而努力，这种转变是每个人的责任,朱兰 的“三部曲”,通过大量的研究证明，超过80%的质量缺陷都是由于管理

3、不善造成的。为改造传统的管理，提出了质量管理的“三部曲” 质量管理的“三部曲“：质量计划、质量控制、质量改进,质 量 控 制,质量策划,质量改进基本过程PDCA（四过程）,P策划（Plan)：制定方针，目标，计划书和管理项目等； D做（Do）：按计划实地去做，去落实具体对策； C检查（Check）：对策实施后，把握对策的效果； A处置（Action）：总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行，对没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环，为制定下一轮改进计划提供资料。 PDCA方法可适用于所有过程。,质量改进基本过程七步骤,选择课题 掌握现况 分析问题原因 拟定对策并实施 确认效果 防止再发生

4、和标准化 总结,第二讲,质量改进工具及技术 主要质量改进工具介绍 应用案例 QC小组实例,主要质量改进工具介绍,要进行质量控制和质量改进就要了解生产过程和产品的质量状况，把握质量的波动情况，这就要收集各种数据并对其进行分析，正确科学地运用有关工具和技术会使这些工作起到事半功倍的成效。运用这些统计图表和分析方法可以将大量反馈的资料进行科学的整理和分析、检测质量（广义）分散（波动）的情况，定出控制界限，找出影响产品、工作质量的主次因素，总结经验，找出规律，以指导我们工作，达到控制、提高质量，实现组织的经济目标。 这些工具和技术很多，一般认为常用的有十四种即新老七种工具。 另外还有方差分析、回归分析

5、、正交试验、抽样检验等,各种工具的应用,表示有效 表示很有效,根据公司实际情况，并按新的有关教材，对以上工具和技术进行归纳后介绍如下。,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,因果图,用于以下三方面： 1：分析因果关系 2：表达因果关系 3：通过识别症状，分析原因，寻找措施，促进问题解决 1953年石川磬教授发明，又叫鱼刺图，要因图,QC七种工具,（结果）,因果图的绘制利用逻辑推理法绘制因果图的步骤,确定质量特性（结果），因果图中的“结果”可根据具体需要选择。 将质量特性写在纸的右侧，从

6、左至右画一箭头（主骨），将结果用用方框框上；接下来，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。 列出影响大骨（主要原因）的原因，也就是第二层原因，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推。 根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。 在因果图上记录必要的有关信息。,QC七种工具,因果图的绘制利用发散整理法绘制因果图的步骤,第一步，选题，确定质量特性。 第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。 第三步，找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。 第四步，根据对结果影响的重要程度，将认为对结果有显著影响的重要因素标出来。 第

7、五步，在因果图上标上必要的信息。,QC七种工具,因果图分析完成后，评价各因素的重要程度，因果图中的所有因素与结果不一定紧密相关，将对结果有影响的因素作出标记。,绘制因果图的注意事项：,确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬发主，以免疏漏。 确定原因，应尽可能具体。 有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。 验证（原因必须能采取措施） 实际上，注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。正如前面提到过，最终的因果图往往越小越有效,使用因果图的注意事项：,在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。 因果图使用时要不断加以改进。,因果图实例合肥美菱股份有限公司冰

8、箱二厂QC小组,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,排列图,用于以下二方面： 1.按重要性顺序显示每个项目对问题的作用 2.识别进行质量改进的机会 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。 于1897年由意大利经济学家巴雷特提出。,QC七种工具,制作排列图的步骤,第一步，确定所要调查的问题以及如何收集数据。 （1）选题，确定所要调查的问题是哪一类问题，如不合格项目、损失金额、事故等等。 （2）确定问题调查的期间，如自3月1日至4月30日止。 （3）确定哪

9、些数据是必要的，以及如何将数据分类，如：或按不合格类型分，或按不合格发生的位置分，或按工序分，或按机器设备分，或按操作者分，或按作业方法分等。 数据分类后，将不常出现的项目归到“其他”项目。 （4）确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据，通常采用调查表的形式收集数据。 第二步，设计一张数据记录表。,制作排列图的步骤（续）,第三步，将数据填入表中。 第四步，制作排列图用数据表。 第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起，将其列在最后，而不必考虑“其他”项数据的大小。 第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，频数的刻度，最大刻度为总频数；右

10、边纵轴标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度高度相等。 第七步，在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数的大小。 第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，画累计频数折线（巴雷特曲线）。 第九步，在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人以及采集数据时的时间、主题、数据合计数等。,排列图的分类,1、分析现象用排列图 （1）质量。 （2）成本。 （3）交货期。 （4）安全。 2、分析原因用排列图 （1）操作者。 （2）机器。 （3）原材料。 （4）作业方法。,排列图的注意事项,1、

11、制作排列图的注意要点 （1）分类方法不同，得到的排列图不同。 （2）为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率分为三类：A类（0-80%），也即主要因素；B类因素（80%-90%）也即次要因素；C类（90%-100%），也即一般因素。 （3）如果“其他”项所占的百分比很大，则分类不够理想。 （4）如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。,排列图的注意事项,2使用排列图的注意要点 如果希望问题能简单地得到解决，必须掌握正确的方法。 排列图的目的在于有效地得到解决，基本点就是要求我们只要抓住“关键的少数”就可以了。如果某项问题相对来说不是“关键的”，我们希望采取简单的

12、措施就能解决。 引起质量问题的因素会很多，分析主要原因经常使用排列图。根据现象制做出排列图，确定了解决问题之后，必然就明确了主要原因所在，这就是“关键的少数”。,排列图的注意事项,4 排列图可以用来确定采取措施的顺序。一般地，把发生率高的项目减低一半要比发生问题的项目完全消除更为容易。因此，从排列图中矩形柱市制项目着手采取措施能够事半功倍。 5 对照采取措施前后的排列图，研究组成各个项目的变化，可以对措施的效果进行验证。利用排列图不仅可以找到一个问题的主要原因，而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。,排列图画法与应用,QC七种工具,排列图关键性的少数与次要的多数,图 说 明 阶段 时间跨度

13、：1986年6月6日-10日 姓名： 刘小利 日期： 1986年6月19日 来源： 调查表H,关键性的少数,次要的多数,应用举例二线攻关QC小组二零零二年五月,应用举例二线攻关QC小组二零零二年五月,改进效果对比：,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,直方图,作用 直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示。 通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布，掌握过程的波动情况。 示例,QC七种工具,直方图的常见类型,标准型。 锯齿型。 偏峰型。 陡壁型。 平顶型。 双峰型

14、。 孤岛型。,直方图分析,偏态分布 正常生产情况。但由于技术、习惯原因所产生的偏态分布，为异常生产情况。,锯齿分布 分组的组数不当、组距不是测量单位的整数倍、或测试时所用的方法和读数有问题。,孤岛分布 短期内不熟练的工人替班造成。,陡壁分布 由剔除不合格品、等外品或超差返修后造成。,双峰分布 由两种不同的分布混在一起检查的结果。,平峰分布 生产过程有缓慢变化的因素起主导作用的结果。,直方图的作图步骤,（1）收集数据。 （2）求极差。 （3）确定分组的组数和组距。 （4）确定各组界限。 （5）制作频数分布表。 （6）画直方图。,直方图的画法与举例,QC七种工具,直方图的画法与举例（续）,收集数据

15、 一般取100个左右，找出其最大值La和最小值Sm 把100个数据分成若干组，一般用下表经验数值确定,QC七种工具,直方图的画法与举例（续）,计算组距h，即组与组之间的间隔 计算第一组上下界限值，一般用下面的公式确定：,QC七种工具,直方图的画法与举例（续）,计算各组的上下界和中心值（xi） 记录各组数据，整理成频数分布表 统计落入各组的尺寸频数fi 计算各组简化中心值 ui,QC七种工具,直方图的画法与举例（续）,计算频数与简化中心值的乘积 fi ui 计算频数与简化中心值平方的乘积 fi 计算平均值 和标准差S,QC七种工具,直方图的观察与分析-形状分析,正常形状 一般以中间为顶峰，左右对

16、称分布 异常及其原因 锯齿状：测量方法或读数有问题，或数据分组不当 顶峰偏向一侧：端跳等形位公差时正常；加工习惯问题 孤岛形：加工条件有变动或其它异常 两个顶峰：两个不同的分布混在一起 平顶形：某种缓慢的倾向在起作用，如工具磨损、操作者疲劳等,QC七种工具,直方图的观察与分析-公差分析,以B记实际尺寸范围，T记公差范围 正常情况 B在T之内，两边尚有余地 异常情况 B在T之内，但偏向一边：移动中心 B在T之内，但没有余地：缩小分布范围 B在T之内，两边余地太大：不经济，改变工艺或缩小公差 B在T之外，一端超出：移动中心 B在T之外，两端超出：缩小范围或放宽公差,QC七种工具,直方图与标准规格比

17、较 (Tu公差上限 TL公差下限),生产稍有波动会超出公差带，出现不合格品。应努力减少分散，或可能时增大公差带。,生产正常、稳定，满足质量要求。,稍有不慎，可能超上限。应采取措施使分布移向公差带中心。,已超出公差范围，出现不合格品。应设法减少分散程度。,大部分正常，小部分超差，可能是不熟练工人临时替班造成。应查明原因予以消除。,生产正常、稳定，但不经济。,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,头脑风暴法,用于以下二方面： 1.识别存在的质量问题并寻求解决办法 ，识别潜在的改进机会。 2

18、.画因果图，树图，亲和图时可采用头脑风暴法。 产生背景 1939年，美国的广告代理商BBDO公司的副总裁Alex F. Osborn 想出来的方法，具有在“完全没有限制的轻松状态下，从自由的反应当中，自由地遐想，因而产生许多奔放的创意及方案”。 理由 人在思考创意时，如以集团的方式一起思考，则由于互相刺激的关系，比个人思考更容易产生好的创意 只要是没有批评的自由环境，构思能力即可以发挥至最高点以上,基本方法,头脑风暴的应用步骤,一、准备阶段。 （1）准备会场，安排时间（1小时为宜）。 （2）确定会议组织者（明确会议议题和目的，就范围，问题等在会议前交参会者）。 （3）准备必要的工具。 二、引发

19、和产生创造思维阶段。 （1）与会者都是平等的。 （2）与会的成员依次发表意见。 （3）成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点；创意或发言的内容的正误、好坏完全不要批评，如果创意或意见被批评，与会者就不会提意见了。 （4）提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法。 （5）要当场把每个人的观点毫无遗漏地记录下来。 （6）持续到无人发表意见为止。 （7）将每个人的意见重复一遍。,基本方法,头脑风暴的应用步骤,三、整理阶段。 （1）是否还有更好的方法？ （2）是否可借用过去相似的创意？ （3）是否可以变更？ （4）是否可以代替？,头脑风暴法的注意事项,禁止批评 不要评估好与坏，不

20、要挑毛病 自由奔放 何妨偏离目标，欢迎异想天开的想法 求量 主意越多越好。一百个中或有一个好的；主意多了就没时间批评 搭别人创意的便车 一个构想可以诱发其它创意；不要客气，利用别人的创意联想（搭便车）,基本方法,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,树图,把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。,新QC七种工具,树图的优点和分类,（1）构成因素展开型：把组成事项展开。 （2）措施展开型：对解决问题和达到目的或目标的手段、措施加以

21、展开。,有系统、逻辑地将对象展开 容易统一组员的意见 容易整理且一目了然，具有说服力,树图的用途,（1）新产品研制过程中设计质量的展开。 （2）制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开。 （3）目标、方针、实施事项展开。 （4）明确部门职能、管理职能。 （5）对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,绘制树图的一般步骤,1、确定具体的目的或目标。 （1）为了使任何人一目了然，必须把目的或目标的名词或短文以简洁的形式表示出来。 （2）在为达到目的、目标的过程中，如果存在着制约事项，必须予以指明。 （3）确定目标、目的时，首先要确定的目的、目标，问几个“为什么”。 （4）在确认了更高

22、一级水平的目的、目标之后，还要确认原目的、目标是否恰当。,绘制树图的一般步骤,2、提出手段和措施 为了达到预定的目的、目标，必须召开会议集思广益，提出必要的手段、措施，并依次记录下来。提出这种手段、措施，有几种方法可供参考： （1）从水平高的手段、措施开始，按顺序边想边提。 （2）先提出被认为是最低水平的手段、措施，一边编组，一边提出较高水平的手段、措施。 （3）不管水平的高低，按随意想到的方式，提出手段、措施。,绘制树图的一般步骤,3、对措施手段进行评价。 （1）不要用粗浅的认识进行评价。 （2）愈是离奇的思想和手段，愈容易被否定，但，当离奇的思想和手段实现后，往往效果更大，因此，更要慎重。

23、 评价建议用分别表示可行，需要调查，不可行 4、绘制手段、措施卡片。 5、形成目标手段的树状展开图。 6、确认目标能否充分地实现。 7、制定实施计划。,问题解决方法展开型树图,（实施可能性） 3次手段,2次手段,1次手段,新QC七种工具,方法展开型树图示例,构成要素展开型树图,展开讨论对象所构成的要素，如材料构成表等 制作顺序 将问题以“为了使应如何”写在标签上作为目标 全员讨论达到目标的一次手段,写在标签上 将一次手段作为目的,全员仔细讨论二次,三次手段,并记录 全员先顺着检查手段,再倒着确认目的 将标签贴在白纸上,记入主题,成员等必要事项,新QC七种工具,要素展开型树图实例二线攻关QC小组

24、,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,过程决策图PDPC,过程决策程序图 (Process Decision Program Chart, PDPC)是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。,新QC七种工具,过程决策图PDPC法的用途,（1）制定方针目标管理中的实施计划。 （2）制定科研项目的实施计划。 （3）对整个系统的重大事故进行预测

25、。 （4）制订控制工序的措施。,过程决策图的特征,（1）PDPC法不是从局部而是从全局、整体掌握系统的状态，因面可作全局性判断。 （2）可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。 （3）可密切注意系统进程的动向。 （4）当出现过去没有想到的情况时，可不断补充、修订计划措施。,使用PDPC法的步骤,（1）召集有关人员讨论所要解决的问题。 （2）从自由讨论中提出达到理想状态手段、措施。 （3）对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通，或难以实施时，应采取的措施和方案。 （4）将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，特别是对当前要着手进行的措施，应根据预测

26、的结果，明确首先庆该做什么，并用箭条向理想状态方向连接起来。 （5）进面，决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情报，要研究其对其他线路是否有影响。 （6）落实实施负责人及实施期限。 （7）不断修订PDPC图。,PDPC举例,新QC七种工具,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,网络图,网络图又称为网络计划技术，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施进度管理的一种科学管理方法，其工具是箭条图，又称矢线图。 在日程计划方面，人们常使用甘特图。,基本方法,网络图甘特图,第一次世界大战

27、期间，由美国人Gantt发明，也叫横道图、线条图、或时间进度表。横向表示时间进度，纵向表示步骤或工序。可方便地进行计划与实际进度的比较。 不足 难以给出极详细的计划，和计划全貌 在计划阶段不便于反复推敲与思考 实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理 难以判断进度上的重点,甘特图事例1美菱2002年质量工作计划,甘特图事例2美菱ERP实施上线计划,网络图,为弥补甘特图的不足，20世纪50年代后期提出网络图在日程计划与进度管理中，把必须的作业相互联结起来，以组成网络。 作用 （1）制定详细的计划。 （2）可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严密性。 （3）进入计划实施阶段后，对于情况的

28、变化和计划的变更都可以做出适当的调整。 （4）能够具体而迅速地了解某项工期延误对总体工作的影响，从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出该工具的作用。,新QC七种工具,网络图的绘制规则,（1）络络图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从小到大，不能重复。 （2）网络图中不能出现闭环，也就是说，箭条不能从某一节点出发，最后又回到该 节点。 （3）相邻两个节点之间，只能有一项作业，也就是，只能有一个箭条。 （4）网络图只能有一个起始点和一个终点节点。 （5）网络图绘制时，不能有缺口。否则就会出现多起点或多终点现象。,网络图的组成,网络图是一张有向无环图，由节点，作业活动组成。 节点：表示某一项

29、作业的开始或结束,新QC七种工具,1,或,1,tE,tE,tL,tL,其中：1（或2，3，4。）表示节点， tE, tL，分别表示节点的最早开工时间和最迟完工时间,作业活动：用 表示，箭条方向为作业前进方向，箭条上方的文字表示作业名称，箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。 用 表示虚作业，指作业时间为零的一种作业，用于表达先后逻辑关系。,网络图中时间值的计算：,新QC七种工具,计算的目的： 确定工程或项目的周期 确定关键的线路，便于控制进度 计算非关键工序的时差，合理安排时间，设备，劳力，物料等。,节点时间值的计算方法： 略,作业时间的计算方法： 略,网络图作业时间计算表,太麻烦，用专用软件

30、吧。,网络图举例,新QC七种工具,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,矩阵图法,以多维思考逐步明确存在的问题的方法。其工具就是矩阵图。有L型（A-B）、T型（A-B、A-C）、Y型（A-B、B-C、C-A）、X型、C型等。 概念 解决的问题有两个以上目的，或现象与两种以上的手段、原因有对应关系的整理方法 经过多元思考而使问题点明确化以寻求解决 适于解决问题，提出对策、展开对策阶段,新QC七种工具,矩阵图法的用途,（1）确定系统产品开发、改进的着眼点。 （2）产品的质量展开以及其他展开

31、，被广泛应用于质量机能展开（QFD）之中。 （3）系统核实产品的质量与各项操作及到管理活动的关系，便于全面地对工作质量进行管理。 （4）发现制造过程不良品的原因。 （5）了解市场与产品的关联性分析，制订市场产品发展战略。 （6）明确一系列项目与相关技术之间的关系。 （7）探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。,新QC七种工具,L型矩阵图,新QC七种工具,T型矩阵图,新QC七种工具,矩阵数据解析法,又叫主成份分析法 矩阵图中的各因素间关联可定量表达，通过计算而一目了然地整理这些数据的方法。 主要用途 解析各种因素复杂的工序 解析大量数据描述的不良问题 根据市场调查资料掌握所要求的质量 评价复杂

32、的质量问题,新QC七种工具,L型矩阵图实例1二线技术组 75、85冰箱现场工艺控制,注：表示有强关系；表示有关系；表示没有关系,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,亲和图,所谓亲和图，又称KJ法或A型图解法。 由日本学者川喜田二郎（Kawakita Jiro)于1970年前后研究开发并加以推广的方法。 适合解决那些需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题，不适用于简单的、需要讯速解决的问题。,亲和图的主要用途,（1）认识事物。 （2）打破现状。 （3）促进协调。 （4）贯彻方

33、针。,新QC七种工具,亲和图的绘制步骤,1、确定课题。 2、收集语言资料。 （1）语言文字资料的收集方法随亲和图的用途与目的不同而异。 直接观察法。 文献调查法。 头脑风暴法。 回忆法和内省法。 （2）可根据亲和图的不同用途和目的，采取不同的语言资料。 事实资料。 意见资料。 设想资料。 3、将语言资料制成卡片。 4、整理综合卡片。 5、制图。,关联亲和图,对原因-结果，目的-手段等关系纷繁复杂相互纠缠在一起的问题（事项），把各因素的因果关系有逻辑地连接起来而绘制成关联图，进而以综合性的观点掌握问题（事项），并找出适当解决对策时的一种有效的方法。,新QC七种工具,亲和图的优点,分解并整理而相互

34、纠缠的问题，使容易看懂 可逼近问题的核心，知道问题是什么，同时使要因间相互的关联性变得明确 在自由交谈中，可以看出问题的道理所在，因而可促进组员的思考 经过绘图过程，组员容易获得共识,新QC七种工具,应用亲和图的注意事项,语言资料可以分为可取得证据与无法取得证据的，对后者须特别慎重 1张卡片1个概念，用主语+动词表示 充分把握现状后再着手进行,新QC七种工具,关联图的主要用途,QA方针的展开和决定 制定引进TQC的推行计划 市场索赔的措施,新QC七种工具,关联亲和图示例,亲和图举例,新QC七种工具,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和

35、图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,流程图,流程图就是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量改进过程）的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。 流程图可以用来描述现有过程，也可用来设计一个新的过程。 流程图在质量改进中有广泛的用途。 流程图是由一系列容易识别的标志构成。,基本方法,流程图的应用程序,（1）判别过程的开始和结束。 （2）设想、观察或判断从开始到结束的整个过程。 （3）规定在该过程中的步骤（输入、活动、判断、决定、输出）。 （4）画出表示该过程的一张流程图的草图。 （5）与该过程的有关人员共同评审该草图。 （6）根据评审结果，改进流程图草图。 （7）与实际过程相比较

36、，验证改进后的流程图。 （8）注明正式流程图的形式日期，以备将来使用和参考。,流程图画法：,流程图是由一系列易于识别的符号构成的，常用的符号有7种：,矩形,流线,园角矩形,文件,数据库,矩形,流线,圆角矩形,文件,数据库,菱形,A,连接,流程图画法：,矩形符号 活动是用矩形符号表示的。 它又称“石墙”符号，表示过程中的一个单独步骤。 在矩形内可对活动作简要说明。 菱形符号 用它表示判定或决策。它反映过程在此处存在着一个判定“是”与“否”的分叉点，需要进行决策。 判定或决策的内容应写在菱形内，它常以问题的形式出现。 对该问题的回答决定了在用作决策的菱形符号外的引出路线，在各条路线上相应的回答。

37、圆角矩形符号 过程的始端或终端即端点可采用圆角矩形符号表示，用它来表示一个过程的起始点或结束点。 可将“开始”或“结束”字样写在符号内。 该符号亦可演化为椭圆形符号。 流线符号 按顺序表示出从一个活动到另一个活动的流向。 流线的箭头指出一个过程的流程方向。,流程图画法：,文件符号 采用此符号代表属于该过程的书面信息。 文件题目和说明写在符号内。 数据库符号 表示属于该过程的电子储存信息。 数据库的名称和说明写在符号内。 连接符号 该符号以圆圈表示流程图的延续。圆内有一字母或数字。在相互联系的流程图内，连接符号使用同样的字母或数字，以表示各过程之间是如何连接的。 以上这些基本符号是用来表示一个过

38、程实际步骤顺序的，其走向永远是从页面的顶部到底部，或从左面到右面。但呈菱形的决策符号可引导流程图旁路返回，重复先前的步骤。,流程图举例：供 方 手 册新供方选择流程,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,水平对比法,水平对比法就是组织将自己的产品和服务的过程或性能与公认的领先对手进行比较，以识别质量改进的机会的方法。 是组织为了进行改进，而针对一些认定为最佳作业典范的组织，以持续的、系统的的过程，评估其产品、服务和工作流程。 根据水平对比法使用的频率不同，可以将其分为三类：单独的、定期的和连续的。,水平对比法的用途,使用水平对比法，可有助于认清目标和确定计划编制的优先顺序，以使用自己在市场竞争中处于有利地位的方法。,水平对比法的应用步骤,（1）选择用来进行水平比较的项目。 （2）确定对比的对象。 （3）收集数据。 （4）归纳对比分析数据。 （5）实施改进。,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图