企业文化-2章

1、第二章 企业文化与企业竞争力企业管理的软化趋势,本章学习目标 1.管理发展的三阶段 2.文化竞争力的内容 3.文化力的作用 4.文化资本的概念 本章学习内容 2.1从科学管理到文化管理 2.2文化竞争力优秀企业的成功经验 2.3文化力的作用 2.4文化也是资本,2.1从科学管理到文化管理企业管理的软化趋势,从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃,1769年，世界上 第一家现代意义上 的企业在英国诞生， 这意味着人类迈开 了走向工业社会的 步伐。,1911年，泰勒的代 表作科学管理原 理一书问世，这 标志着企业管理由 漫长的经验管理阶 段迈进了划时代的 科学管理新阶段。,泰勒的科学管理理 论

2、使企业管理由经 验上升为科学，很 快在欧美推广。 以福特汽车厂的流水 线生产为标志，科 学管理极大地推动 了生产效率的提高。,科学管理 “科学管理之父”的泰勒 最佳动作原理 第一流工人制 刺激性付酬制度 职能管理原理或 职能工长制 英国圈地运动与新工厂,特点： （1）所有权与经营权开始分离,出现了专门从事职能管理的人员 (2）”经济人” 假设 （3）组织中制定了严格的规章制度，依法治人 （4）对人外部控制，实行重奖重罚的措施 （5）管理手段上讲究科学化 （6）从管理效率上看，生产效率大为提高,福特公司：效率工资,上世纪初，福特公司以每天5美元的日薪招聘工人，成为当时轰动美国的大事，因为那时美国

3、工人的平均日薪也就2美元。 不少人认为福特汽车公司会因为过高工资的拖累而倒闭破产，而福特汽车公司却蒸蒸日上，福特也成为享誉全球的汽车大王。原因很简单，高工资极大调动了工人的积极性，使他们安心工作，由此多创造的效益比福特付给他们的高工资多得多。,思考： 吉利如何运营沃尔沃？,1文化冲突带来致命伤害 联想收购IBM和上汽收购双龙的案例 2欧洲工会的挑战 3人才和技术的流失 4高昂的品牌运营成本 5让沃尔沃扭亏为 6沃尔沃现有国产车型处置, 汽车狂人：李书福,从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃,温饱问题的解决与“经济人假设”的困境 脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限 服务制胜时代的到

4、来与“理性管理”的没落 战略管理的崛起与企业哲学的导航功能 分权管理的发展与企业精神的凝聚作用,人性假设,经济人 社会人 麦格雷戈的XY理论 马斯洛需要层次理论 自我实现人,X理论： （1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。 （2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。 （3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 （4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,相应管理方式,根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是： 如何提高劳动生产率以完成任务，主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。 应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应

5、工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。 强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。 应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。 从上述内容可以看出，X理论下的管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱刺激，另一方面是严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。,根据Y理论假设，相应的管理措施为： 管理的重点：管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁边给职工以支持和帮助。 激励方式：对人的激励主要是给予来

6、自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。 在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。,Y理论： （1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。 （2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 （4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。,只管3个人,美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧

7、急，您怎么还有心情在这里打球啊？” 艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。 当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。,只管3个人,Z理论,在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。X部分强调物质、惩罚和制度，Y部分强调精神、激励和人性。 如果只注意逃避责任、

8、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。,霍桑实验,霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合 。 阶段一，车间照明实验“照明实验” 照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。 阶段二，继电器装配实验“福利实验” “福利实验”的目的是为了能够找到更有效地

9、控制影响职工积极性的因素。,阶段三，大规模的访谈计划“访谈实验” 阶段四，继电器绕线组的工作室实验“群体实验” 这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。,实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。 事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天

10、只完成了60006600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。 这是什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。,科学管理的优缺点,微软文化：点子最值钱架子最不值钱,独特的办公室 比尔盖茨坚持让每一个员工都拥有一个单间办公室大约11平方米，里面摆着电脑台、电脑、一个小圆桌和几把靠背，没有沙发。不论是新来的大学毕业生还是公司高级管理人员，全都一样。要让所有人拥有单间办公室，又要让尽可能多的办公室拥有一个朝外的窗户，这使得微软的办公楼全都造型奇特。第一批建造起来的1

11、0栋楼房，都是“星型”建筑，以后的则是五花八门，奇形怪状。,电子邮件 比尔盖茨曾说，电子邮件是“弹指间的信息”。其实还有更重要的东西：弹指间的管理。80年代初，比尔盖茨在微软安装了第一个电子邮件系统，它很快成为公司内部通信和管理的主要方法：替代书面的备忘录和电话口信。讨论技术问题以及在旅途中的汇报。那时候公司只有12个雇员，但电子邮件的魅力已经显示出来。比尔盖茨后来回忆说：“这为提高我们这个小公司的效率立下了汗马功劳。”,点子最值钱，架子最不值钱 当李开复想到要为新会议室命名的时候，就是这样做的，其指示与我们通常看到的那些官样文章完全不同。 讨论。2月3日下午，到了陈蕾规定的时间，事情有了结果

12、。会议室的名称确定如下：指南厅、火药库、造纸坊、灵感屋、印刷厂、算盘室。,招聘规则： 有4个问题是考官们共同关心的： 是否足够聪明？ 是否有创新的激情？ 是否有团队精神？ 专业基础怎样？,以下是研究院面试中的一些经典问题： 为什么下水道的盖子是圆形的？ 请估计北京共有多少加油站？ 你和你的导师发生分歧怎么办？ 给你一个非常困难的问题，你将怎样去解决它？ 两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间1小时，请在45分钟烧完两条绳子。,前两个问题虽有准确答案，但考官的目的却是在答案之外，也即判断应试者分析问题的能力。第三个问题的要点不是纠缠是非，而是看你能不能和意见不同者合作共事。,2.2文化竞争力优秀企

13、业的成功经验,财富500强屏蔽总结的启示,业绩好的公司与业绩不好的公司文化之不同,海尔的核心竞争力海尔文化,1998年的一天，中国和许多国家的报纸都报道了同一则消息：海尔集团总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学商学院，指导那里的MBA(工商管理硕士生)讨论“海尔文化激活休克鱼”的案例。这是享誉世界的哈佛商学院第一次用中国企业作案例，也是第一次邀请中国企业家走上哈佛的讲台。 人活着，需要一种精神；一个企业的生存发展，也需要一种精神来支撑。“无私奉献、追求卓越”就是海尔的精神，是鼓舞一个大企业全体员工奋发向上的强大精神力量。,什么叫吃“休克鱼”呢？ 张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导

14、地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。 所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。,1995年7月4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只派了三个人去。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是

15、人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。 第一件事是按海尔文化来建立干部队伍。因为干部是企业的头儿，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。他们通过职代会来评议现有的105名干部，决定定编49名。海尔人在红星厂烧的第一把火，就是营造一个公开竞争的氛围，让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。结果，原来的100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人，从来没有当过干部的人，有10多个通过竞争成了干部。这件事，一下子就把大家的积极性激发出来了。,资金问题。在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机

16、堆积在仓库里，所有的销售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。 他们以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有问题的产品全部收回”终于把货款要回来了。潍坊要款的试点成功以后，立即推广，红星厂的销售人员陆续收回了一些货款。这样，就缓解了资金困难。,“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少

17、，很需要“小小神童”这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。 “小小神童”一生产出来就往上海送。果然不出红星厂设计人员所料，一上市就大受欢迎。在北京等一些大城市：也出现供不应求的局面。,GE的成功人和思想的力量,GE的成功人和思想的力量,经营理念： （1）掌握自己的命运； （2）面对现实，不要生活在过去或幻想之中； （3）坦诚待人； （4）不要只是管理，要学会领导； （5）在被迫改革之前就进行改革； （6）若无竞争优势，切勿与之竞争。,用人观： （1）只培养那些与公司观点相同的领导人； （2）寻找利用变革力量的领导人； （3）寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执行力）才能的领导人； （4

18、）寻找自信的管理人员； （5）寻找把顾客放在第一位的管理人员。,GE广告,韦尔奇讲过，有想法的人就是英雄，他的用人哲学也折射出浓厚的企业 文化内涵。从全球化到六个西格玛，从无边界管理到数字化管理，正是基 于GE强大的文化动力，从而创造了一个又一个神奇。,GE,GE业务集团：7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。,战略事业单位 1971年在

19、企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。 这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平 。,所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。 边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。,三力理论政治力、经济力、文化力,政治力：包括国家的国际地位，政府政

20、策，政党的作用。 经济力：包括劳动力和人才的数量和质量；资金状况、资金来源、资金运作和流动情况，即财力；厂房和设备水平，即固定资产的实力；技术和管理水平。科学技术和管理科学都是生产力，向技术要效益，向管理要效益，就是充分发挥技术和管理的经济潜能。 文化力：企业目标的凝聚力，企业哲学的指导力，企业宗旨的号召力，企业精神的激励力，企业道德 、企业风气和企业制度的规范力，企业风俗、企业典礼、仪式和企业活动的强化作用，企业标识、旗帜、厂容厂貌、厂服、厂花等，企业公共关系活动的辐射力,日本政治力、经济力：一些大型跨国企业相继撤出日本市场,报道称，法国轮胎巨头米其林公司将于7月份关停其日本工厂，而韩国现代

21、汽车也将在日本暂停其乘用车的销售。此外，加拿大的燃料电池生产商也将从日本市场撤出。 根据2009年的数据显示，国际资本对日投资额同比降幅高达55.7%。大型的跨国企业正在将投资重点从日本转向新兴市场国家，其投资意图已逐渐明朗。 据悉，法国米其林公司将于7月份关停其在日本的太田工厂（位于群马县太田市，现有工人380人）。尽管米其林公司以生产高品质轮胎著称，但金融危机后其轮胎销量持续恶化。而与此同时，米其林公司将在印度南部地区建造一座投资400亿卢比（约合760亿日元）的客车以及货车用轮胎工厂。,日本是当今世界老龄化问题最严重的国家之一.据日本有关机构统计,65岁以上的老龄者占人口总数的比率(以下

22、老龄者的年龄含义皆为65岁以上),1950年仅为4.9%,1995年升至14.8%,2004年达到19%.预计到2015年将超过25%,也就是说每4个日本人中就有一个是老龄者,日本将进入真正意义上的老龄社会.而到2050年这一比率将达到32.3%.,2.3文化力的作用,导向作用 即企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来。 约束作用 这是指文化力对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。 强调的是不成文的软约束。 凝聚作用 当一种企业文化的价值观被该企业成员认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力。,激励作用 指的是文化力能使企业成员从内心产生一

23、种情绪高昂、奋发进取的效应。 辐射作用 文化力的辐射功能与其渗透性是一致的，就是说，文化力不只在企业内起作用，它也通过各种渠道对社会产生影响。文化力向社会辐射的渠道很多，主要包括传播媒体、公共关系活动等。 陶冶作用 优秀企业通过高尚而先进的理念培养人、教育人，这样的企业文化无疑可以陶冶员工的情操。 创新作用 企业文化可以激发员工的创新精神，鼓舞员工开拓进取。,2.4文化也是资本,企业文化资本是指持续地投资于培植企业所特有的价值观念和行为规范而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式。,文化资本,资本可以表现为三种基本的形态： 经济资本，这种资本可以直接转换成金钱，它是以财产权的形式被制度化的

24、； 文化资本，这种资本在某些条件下能转换成经济资本，它是以教育的形式被制度化的； 社会资本，它是以社会义务（联系）组成的，这种资本在一定条件下可以转换成经济资本，它是以某种高贵头衔的形式被制度化的。,特纳将文化资本定义为“那些非正式的人际交往技巧、习惯、态度、语言风格、教育素质、品味与生活方式”。 文化资本可以有三种存在形式： “1）具体的状态，以精神和身体的持久性情的形式（如文化、教育、修养）； 2）客观的状态，以文化商品的形式（如图片、书籍、词典、工具、机器），这些商品或是理论留下的痕迹或理论的具体显现，或是对这些理论、问题的批判等等； 3）体制的状态，以一种客观化的形式，这一形式必须被区

25、别对待（如学术资格、学位证书），因为这种形式赋予文化资本一种完全是原始性的资产，而文化资本正是受到了这笔财产的庇护。”,小资,符号一：金钱 符号二：孤独 符号三：装扮 符号四：恋爱 符号五：外语 符号六：读物,一个真正的“小资”必须具有一定的生活品位、思想水准和艺术鉴赏能力，例如以下方面： 【文学】 海明威、福克纳、马尔克斯、卡夫卡、普鲁斯特、豪尔赫路易斯博尔赫斯、卡尔维诺、昆德拉、村上春树、徐志摩、曹雪芹等。 【音乐】 古典音乐、爵士乐、西方流行音乐、电子休闲音乐、新世纪音乐、世界音乐、中国传统音乐等 【生活情趣】 咖啡、家居、红酒、茶、笔记本电脑等,【旅游】 丽江、西藏、马尔代夫共和国、欧

26、洲、澳洲等 【时装】 不求最贵，但求自我风格。 【外语】 至少精通英语，通晓日语、法语、德语等更好。要有TOEFL，GRE，雅思等有效分数。 【科技】 懂得充分利用互联网作为工作、生活的工具。,小资女人的幸福生活口诀：再忙碌也要保持美丽，就要每天都有滋有味，带给别人惊喜，带给自己精彩。所以，不同场合，我要有不同的精彩。,文化资本的一致性维度，也可称为导向力，是指组织所有的成员能够在认识和行动上保持一致，共同致力于组织目标和战略的实现。 文化资本的凝聚力维度，指的是企业全体员工以企业为中心，凝聚在企业的周围，形成向心力。高度的凝聚力能够使企业所有成员都紧密地团结起来，形成命运与共的坚强整体。 文化资本的创新力维度，优秀的企业文化可以造就学习型组织，使企业进入一个“学习创新变革发展再学习”的良性循环。 文化资本的形象力维度，企业通过将自身个性化的企业文化融入品牌，往往有着较强的辐射作用，增强了企业的社会知名度、美誉度。渗透着文化含量的品牌，具有强大的扩张能力或连锁效应。,文化资本：美国、中国, 商务部启动“中国制造”海外宣传，推出一系列全球广告，在CNN等国际主流媒体上投放，这则30秒的广告围绕“中国制造，世界合作”这一中心主题，强调中国企业为生产高质量的产品，正不断与海外各国公司加强合作。,中国形象片 中国国家形象片 人物篇 中国国家形象片