问题解决（改善）.ppt

1、问题解决（改善）,1.问题解决型方法 2.目标实现型方法,考虑方法与应用,问题解决型,改善是解决现场慢性不良的主要活动,寻找发生问题的真正原因,目标实现型,注重系统思考,目标的应有状态,问题解决型方法 问题、故障等频繁发生的场合（QC7工具）,目标实现型方法 特别是问题尚未发生，希望做得更好的场合,选取什么样的问题？ “0”问题：不良变为0（主要是问题解决型） “降低”问题：工数的降低等（问题解决目标实现型） “提高”问题：效率的提高等（目标实现型）,新QC7工具 亲和图 相关图 系统图 矩阵图 箭条图 PDPC表 矩阵数据解析法,改善推进步骤及QC工具的运用,是怎样总结说明问题解决事例的一种

2、方法。 集中其他地方的经验应用到自己的工作中。 PDCA管理循环是改善发表活动的基本。,改善发表,问题解决的顺序,.课题选定 .选题理由 3.目标设定 4.计划制定 .现状把握 .现状分析 7.方案制定 8.检讨与实施 9.效果确认 10.标准化 11.今后的课题,改善的推进方法有11个阶段,其中 阶段很重要. 现状分析的阶段要明确问题点的调查原因与结果的关系,其目的是找到问题点发生的真正原因. 所以,现状分析不仅仅是制作因果图(鱼骨图).,1.课题的选定,详细地说明减少问题点的程度,例: 提高合格率外观不良率的降低 提高效率A零件的加工时间的缩短,课题要具体化，易懂，直截了当。 课题的名称要

3、能充分表现怎么解决问题点或课题 课题要能表现会给公司带来多少经济效益,必要时可以添加副标题:涂装不良的降低(A面流挂与B面漏涂不良的降低) 对策不能是大标题:文件的整理整顿文件检索时间的缩短 仓库的整理整顿在库量的降低,不要设定含糊抽象的课题, 设定的课题要使人能一目了然地知道要做什么,注意点,2.选题理由,明确问题的背景（目标-现实=差异） 问题的位置 与 公司方针(计划)有关系?是公司、部课系的什么问题？本部门还是其他部门的问题？ 问题的发现 是显在的问题还是潜在的问题？突发问题还是慢性问题？ 问题的对待 维持现状的问题（管理）还是打破现状的问题（改善）？ 问题的对象 SQCDM等的问题？

4、标准化、系统、管理流程等的问题？ 问题的症状 浪费不均衡勉强（3M）的问题，明确问题的重要性、紧迫性。,3.目标设定,确定目标值（目标量化） 确定目标期限（时间阶段化） 确定预想效果（尽可能换算成金额）,目标的三个条件： 1.管理特性（什么） 2.目标值 3.期限,问题的现状一旦分析出来，问题点的特性、目标值也就确定了,1.选取柏拉图的最前面2项 目标：使A项在B值以下。 2.减少散差的场合 目标： 使A项和B项降为0。,仅设定了数年前的目标值 不可确定的目标值,目标值例,考虑项目的效益、效果的同时，决定实施项目的预想效果,注意点,不好的目标设定（例） 提高新设备的保养水平,4.计划制定,确定

5、要做的工作什么时间,由谁负责完成的日程计划 检讨工作方法(协作体制) 决定实施项目 决定日程项目(5W1H)等 制作活动计划表,并得到上级的批准 不仅仅是自己做的工作,还有与上级的商量结果、其他人员协助的内容等,5.现状把握,作为所选课题的问题点，目前是什么状态？搜集相关数据，准确把握现状。（三现主义：现场、现物、现实）,时间分类 时间变化后会有什么变化？ 场所分类 场所变化后会有什么变化？ 症状分类 不良的状况有什么特征？ 机种分类 其它类型的机器上有问题吗？,根据现有能力（水平）明确问题所在 什么问题是重要的？ 与其他的东西相比怎么样？（好的与坏的比较） 与过去比较问题 增加了？ 减少了？

6、 是否在慢性变化着？,数据图表化,5.现状把握 续,要改善什么？,明确要改善对象的管理特性,选定的管理特性是对目标对策有效性的评价尺度,6.现状分析,首先要抓住管理特性与问题点的因果关系 对现状进行实事求是地调查，明确细化后的问题的内容,找到使这个问题发生的原因（对有可能的原因进行筛选）,用4M1E进行分层处理，在因果图上整理问题发生的根本原因,彻底挖掘问题的原因，直到找到问题深层次、潜在的核心原因,QC手法：因果图、关联图、FT图等,6.现状分析 续,找到主要原因并进行验证 对影响度大的原因要分析透彻,原因的验证方法： 1.现场观察、询问，了解事情真相。 2. 对过去现在的数据进行调查，或征

7、询意见。 3 .在现场利用因果图，一边作业一边观察问题点。 4.情况允许的话，试着做不良再现实验。,1.根据柏拉图直方图验证 由原因的发生状况所得数据进行分类用柏拉图分析。 对散差较大的场合，用直方图寻找什么是真正原因。,6.现状分析 续,2.根据散布图相关的验证 原因A发生时，比较由于原因a和原因b引起原因A发生的大小程度。,3.根据推移图表对时间变化的验证 认为重要的原因是怎么变化的？现在是什么样子的？今后会怎么变化？,数据分析的重点,数据的质量,明确数据的来源，无虚假的客观的数据 验证的方法明确吗？ 测定的方法明确吗？,数据的图形化,从图形领会大部分的情报 能防止由计算结果得出判断的错误

8、,6.现状分析 续,数据分析的重点,固有技术与方法的关联 使用什么样的方法是固有技术知识不可缺少的，要是从固有技术上无法说明，即使在统计上有差距也无法产生对策。,形式上的适用 统计只是一种方法，使用并不是目的。 统一的适用 因为针对问题有许许多多的方法可能适用，用尽量简单的方法分别使用的情况。 选取异常值 异常值不是简单地去除，必须进行记录，追溯问题发生的原因很重要。,7.方案制定,想法 集中全员的智慧，提出解决问题的想法。 检讨解决问题的具体对策 在多数的方案中，从效果操作性作业性安全性难易程度经济性等方面综合考虑，选择最适合的方案，确定实施的优先顺序。,8.实施,通过PDCA管理循环调整对

9、策的实施，达到目标是目的。 首先做着试试看 为此，明确谁、什么时候，怎样实施。 对策实施的同时，检查是否有不良的结果、负面效果。 （时间是缩短了，成本却增加了。虽然成本是降低了，依赖性也下降了。）,9.效果确认,改善后实绩值与设定目标值进行比较，对改善效果进行评价。 根据设定的改善步骤，用图表比较改善前后的效果情况。 注重目标与实绩的差。 表示直接的、定量的、确认完成的效果（尽可能换算成金额）。 间接的（派生的）效果用无形效果表示。 用数据、语言等形式进行确认 目标未完成的场合 旨在消除“为什么没有完成？”的提问的活动 1.对策未能按照实施计划实施而未完成的场合 探讨未实施的原因，去除“检讨与

10、实施”项后重新制作计划在实施。 2.虽然按照计划实施了，仍然没有达到目标的场合 追溯到“方案制定”为止，检讨对策的追加。 3.目标太高而没有达到目标的场合 根据上级的方针等重新设定目标。,10.标准化,效果一旦被确认，标准化此效果作为持久的措施。 作业标准书 方法持续化 推进新标准的教育训练 类似问题的扩大化 明确5W1H（特别是WHY很重要） 标准化时的重点 可能要标准化的地方很多，但至少应该这几点是重要的，是要标准化的。 考虑到可能相关的地方，制作不会产生问题的标准。 制作上司能够理解，大家都能遵守的标准。 制作覆盖到4M全部的标准。 制作也考虑到安全、健康、环境的标准。,10.标准化 续

11、,持续管理 明确管理特性 决定管理项目 设定管理水平 决定异常时的处理方法,为了长时期地持续好的改善成果,明确以上等的管理方法,11.反省与今后的课题,反省的重点 1.课题的把握和对策是否具体、贴切？ 2.尚未解决遗留的课题是否明确？ 3.今后的计划是否具体地制定了？ 4.定期检查教育训练的实施情况并业务化。 5.效果是否持续有效，定期检查并业务化。,QC7道具的活用,表示重要,整 理,认为自己的职场或自己的工作没有问题，并不是说就是没有问题，而是没有关心问题，或只是注意到而没有去改善，是由于存在不去找问题、发现问题的人。 要有问题意识：每天都要提醒自己今天是状态最差的一天，所以今天要特别注意。今天有可能要出问题：设备、工具、质量、工伤等。