麦肯锡++战略+概述与基本框架.ppt

1、TCQ011129BJ(GB )，1，战略，概述和基本信息帧工作，本文档和附件包含了McKinsey公司的咨询顾问客户服务培训所需的全部基本资料。 得到本手册的McKinsey工作人员必须确认本手册未用于复印、分发或第三方(包括客户)。 离开McKinsey公司后，有归还本书的义务。TCQ011129BJ(GB )、2、片假名计程仪、第一部分第1章：策略目标价值模型企业愿景和战略第2章：经营针织面料战略规则/业务构想在哪里竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列协调的行动价值传达系统第3章：发展战略思考过程第1步：目标设定第2步：定义经营用户针织面料第3步：环境分析结构行动绩效分析波特酒模型行

2、业参与者模型客户消费者需求分析网络冲突供给分析处理器耳和分销商分析市场分析第4步骤：生成战略选择5-Cs模型竞争集中创建共同业务动态信息帧工作第5步骤：测试和选择动态影响第6步骤：详细修订和实施SMILE信息帧工作7-S信息帧工作促进变革第7步骤：监测结果和战略第2部分第4部分/MSF战略流程传统模型最近的战略革新环境分析诊断STI/MSF综合战略流程，TCQ011129BJ(GB )，3，第1章：策略目标，经济价值模型-策略目标定义了股东价值最大化的利害知情人员的残存模型-利益集团， TCQ011129BJ(GB )，4，策略目标：经济价值模型、资本价值、资产市场价格投资收支差额(ROICW

3、ACC )、投资总额、投资收支差额稳定性、的目标，是实现集团整体财富最大化的财富创造之外的目标TCQ011129BJ(GB )，5，策略目标知情人员剩馀余=市场价格补偿所有资源投入的可分配现金，TCQ011129BJ(GB )，6，除财富创造的其他目标外， 风险规避整体风险规避特别风险规避满脚丫子“一盏茶好就好”将非直接利益最小化的目标象征性目标：市场份额消费者充满度销售量组织利益：维持雇佣企业国家福利使命的目标/创造“以最低成本创造最高品质”(品质协会)“为女性发展，领导风格和权威创造机会”(妇女协会)、 TCQ011129BJ(GB )、7、使命、远景和战略的不同，了解企业的财务目标后，在

4、发展经营单位战略之前必须了解公司的使命和远景。 公司整体的经营针织面料的各就各位没有明确的认识，战略发展变得无效。 公司为什么存在？ 在组织内所有决策的前提下说明永久事实是在没有时间限制的情况下为内部和外部人员提供指导，引导人希望公司如何发展？ 指导战略和组织的发展阐述了令人鼓舞的事实，在某个特定时期可以实现的主要是为内部人员提供指导(有些口号也可以为外部人员提供)，打败现有和潜在竞争对手的修订计划列举了为产品和服务的一系列措施。 其创造出高于成本的价值来描绘公司战略选择的“价值方案”将根据市场分析、消费者经验、试验不断改进，内部使用、使命、远景、战略、TCQ011129BJ(GB )、8、公

5、司战略是一系列经营单位个体公司使命和远景之外，还有影响经营单位战略发展的重要因素：业绩预期公司价值观业务领域的核心技能未来经营环境，TCQ011129BJ(GB )，9，第二章：定义经营单位战略，第三章描述发展战略的思考过程之前， 本章通过一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念的战略信息帧工作(商业概念)的一系列的密切关系的对待，TCQ011129BJ(GB )，10，战略信息帧工作(商业概念)，战略信息帧工作抽象，企业在市场上表演的角色或者期待战略信息帧工作的三轴模式是麦肯锡战略组件中最常用的工具(以及后述的“业务系统”)，形成了许多企业战略思维的核心。 这些个通常在哪里竞争意味着从广泛的市

6、场参与中(即，很多产品的类型和各种具有吸引力的消费者)选择目标市场、产品和顾客以集中在几个细分产品或顾客市场。 从这些个选择中，咨询顾问选择最佳市场的重点作为目标。 如何竞争将列举该产业的所有一般可能竞争方式，并尝试不同的基本竞争手段(例如，采用新技术还是采用不同的基本手段来满足顾客的需要)。 竞争是指战略时间被动态考虑的时期，即随着时间的推移，战略框架需要转变为新模式的时期。TCQ011129BJ(GB )、11、在哪里竞争、一个完整的战略描述应由5个相互协调的子轴定义客户的商务活动：客户的产品地理区域信道的垂直一致性、tcq01129bj(GB )、12、如何竞争的完整战略， 应明确说明客

7、户与4组市场参与者的关系：向客户提供“价值方案”可防止客户在市场上被竞争对手所取代，与主要供应商、分销商建立良好关系(有时)，与其他知情人员建立良好关系，TCQ011129BJ(GB )，13，“价值无论您做出什么选择，客户都会使用利润和价格这两个交互标准。 利益是那些顾客认为重要的东西。 同样，“价格”是那些顾客认为是为产品支付的。 如果客户发现(某个产品或服务的)总利润超过了价格，这表示正价值(经济学被称为消费者的剩馀侥幸)。 也就是说价值等于利润减去价格。 客户之所以选择他们的产品或服务，是因为他们认为他们的价值大于其他网络冲突公司所能提供的价值。 经营悠针织面料为消费者提供一定价值，也

8、就是说，利益和价格的组合是价值提案。TCQ011129BJ(GB )、14、如何竞争：通过价值方案影响客户。 价值保证(利润递减价格)使客户能够选择产品，而不是网络冲突其他公司。 利润明确、独特、价格明确的营销对象消费者表明，这种价值观对营销对象市场来说为何优越，存在一盏茶需求；受网络冲突其他公司价值观的影响，创新方案在当前经营环境下可能是、 TCQ011129BJ(GB )是客户的一些可能价值方案中最明确、最简单的，15家公司可以感觉到客户和网络冲突其他公司的产品在重要的产品/交付特性上有明显的差异(即客户创造、交付、交流优秀的价值方案)的条件这种差异直接源于客户和网络冲突其他公司的“能力差

9、异”。 其他网络冲突公司无法采取行动来弥补这一差异。 第三个条件可能是最困难的。、TCQ011129BJ(GB )、16、如何竞争：持久竞争优势种类竞争结构(例如市场重点、规模经济)客户结构(例如地理、转换壁垒)资源受政府影响(例如管理、反垄断)的声誉(例如布兰德)客户有良好的设置能力功能部门表现(例如习惯于满足客户需求的组织技能(例如，有效竞争)创新适应性“相应的缺陷”(例如，协调能力)害怕缺乏报复自发性约束的意志力，TCQ011129BJ(GB )，17，什么时候竞争，第三业务策略的轴如下： 或者在不同的阶段有不同的战略选择机会。 此时，我们必须决定战略动作的时间性。 什么时候竞争并不是所

10、有行业都应该重视的轴，但在经常变化、优势来源快速变化的行业(例如技术快速变化)中很重要。 结构竞争优势不重要的行业。 例如，胜败主要取决于一系列优秀的市场行为，而不是建立一两个长期的竞争优势。 什么时候竞争的尺度包括决定什么时候进入市场，或者退出市场，什么时候不改变行业竞争的基础，但是给公司在现在的行业竞争的基础上的暂时优势的投资或者运营的选择(例如，新工厂的建设，生产基地的移动)。 如果公司有这样的方法，将决定在什么情况下可以实施改变竞争基础和创造力的措施。 创新和随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置： a .必要的创造本身和b .经营尤针织面料的关联能力。 要使创新成功，必须

11、根据现有资源的创新战略、组织、成功创新的文化、最小化创新风险、最大化利润的管理流程，决定是否根据现有的暂时优势进行化学基竞争。 将模仿这些个的优势，但将替换为客户的以下优势： (这是不断创新的战略)、TCQ011129BJ(GB )、18、战略信息帧工作：改变何时竞争市场进入/退出的时间投资或运营战略的选择竞争的基础或创新，获得一系列的暂时优势(不断创新)、TCQ011129BJ(GB )、19 了解更多的市场信息，随着企业建立竞争力，企业可以不断增加新的战略，实现机动性。 在这种环境下，竞争优势的持续时间从不真实自我变短。TCQ011129BJ(GB )、20、一系列密切关系的措施，客户必须

12、将业务概念转化为一系列有形措施。 因此，1 .客户、网络冲突其他公司、供应商、分销商改变其行为，为客户创造财富；2 .客户的成本结构和TCQ011129BJ(GB )，21，采取一系列密切的措施：业务系统、业务系统、行业、制造业、金融(如证券公司债券业务)、餐饮行业(如但是，建议您使用VDS模型(价值传递系统)作为咨询顾问来建立和修订商业系统。 本模型的重点是考虑为客户提供产品特性、利润和价值的核心作用，以及在制定业务系统的各个部分时价值的重要性。 在VDS中，业务系统的各个职能部门分为三个基本职能：价值选择、价值提供和价值传递。作为本文介绍的战略集成信息帧工作的一部分，在使用VDS的情况下，

13、咨询顾问应该已经完成了第一步骤(选择战略)，并且应该是前面提到的战略信息帧工作/业务概念的一部分。 价值选择、理解价值取向、提供价值、传递价值、目标选择、利益/价格定义、生产/流程设定修订、技术、生产、流通、服务、价格、销售信息的获得发展战略思考过程、设定目标、经营单位、进行环境分析、战略选择第一、第二、第三和第四阶段的核心概念信息帧工作在第一章介绍了，测试和选择动态影响，设定和修改细节，实施和监测结果。 此处的补充是，由于公司面临的各种条款的结果，必须明确/明确顾问组和客户需要的决定。、TCQ011129BJ(GB )、26，第二步骤：是定义经营用户针织面料和定义经营用户针织面料是重要的一头

14、地，但是为了追求战略形成，可轻率且肤浅地被执行。 投入时间和人才来定义经营针织面料很重要，否则会导致有缺陷的战略发展。 定义经营针织面料有五个潜在的决定因素：产品客户集团技术成本结构地理因素、TCQ011129BJ(GB )、27、第三步骤：环境分析、回种子文件、合作/对抗、行业、制造商、技术突破政府政策/管理国内国际味/生活方式的转变需求经济学替代产品的可得性产品的差异生长率变化性/周期性供给经济学制造商集中度进口竞争制造商差异固定/可变成本结构生产能力采用科学技术机会供给曲线构建壁垒产业链经济学供应商谈判能力客户谈判能力信息市场失败纵市场失败营销学价格批量广告/促销全新产品/研发流通能力变更扩张/收缩收购/合并/剥离纵向整合纵向整合纵向整合企业长期合同内部效率控制物流过程发展组织性能、财务盈利性价值创造科学技术发展雇佣对象、TCQ011