第三章 决策1.ppt

1、第三章 决策,管理工作的本质,决策定义和原则 决策理论 决策制定过程 问题和决策类型 决策风格 决策方法,管理者困境,肯诺达里公司（Cannondale）的摩托车深受消费者喜爱和竞争对手的尊重。它的总部设在康涅狄格州的贝塞尔，是一家山地摩托、公共竞赛摩托、多种运动型摩托和休闲型摩托以及专用摩托车的领先制造商。由于不满足于停留在稳定的和可预见的成长道路上，肯诺达理公司的管理者决定，在2000年春季通过引入新的越野摩托车产品线开辟新的增长方向。公司负责产品开发的副总裁马里奥.加拉索（Mario Galasso），是一位业余摩托车赛爱好者，直接参与设计新的越野摩托车。 公司希望新型的摩托车将有助于使

2、销售实现翻番的增长，同时提升股票价格。目前的股票价格徘徊在每股5.5美元左右，最高时曾在1998年达到每股28美元。但是为了实现这个大胆的目标，公司必须从一些强有力的竞争对手中争夺市场份额，这些竞争者包括雅马哈公司（Yamaha）、铃木公司（Suzuki）、川崎公司（Kawasaki）和本田公司（Honda）。但是也有一些好消息，休闲型越野摩托运动目前极为流行，这种蓬勃发展的势头受到电视上摩托车越野赛的刺激，日益兴旺。加拉索认为，整个事情实际上近乎一种疯狂，他希望他们小组正在设计的摩托车将吸引广大消费者的兴趣。 肯诺达里公司引入新型摩托车的路程充满了不可预见性，就像公司的顾客喜爱横穿田野那样颠

3、簸不平。开发新产品对任何公司来说都是一个困难的命题。公司在产品开发方面虽然精通于高端摩托车的开发，但开发这项新产品是对公司专有技术的一个检验。整个开发过程耗费了两年时间，超过了预期。加拉索喜欢接受挑战，他解释说，从驾驶和竞赛的观点来看，你必须尽量使你的摩托车更轻、更快，设法使它比竞争对手领先。事情就是这样，如果你不认为你能做得更好，就干脆不要去做。 现在新型摩托车已经推向市场了，加拉索应该怎么样评价这项决策的有效性，他应当采用哪些指标来进行评价？,决策定义,为实现一定的目标，从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策（杨洪兰、王方华）。 所谓决策，是组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期

4、内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程（周三多等）。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程（路易斯、古德曼等）。,决策理论,古典决策理论 经济人假设 完全理性 完全信息 主要内容 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关被选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。,行为决策理论,赫伯特西蒙 有限理性 满意度原则 主要内容 人的理性介于完全理性与非理性之间，在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算能力是有限的。 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，

5、在对未来情况做出判断时，直觉往往多于逻辑分析方法的运用。 受决策时间和可利用资源的限制，决策者不可能做到全部了解被选方案，决策理性是相对的。 在风险型决策中，决策者对风险的态度起着更为重要的作用。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不是费力寻求最佳方案。 决策可以视为一种文化现象 美日两国企业决策方面的差异,当代决策理论,决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 古典决策理论和行为决策理论的结合，既重视科学方法和技术手段，又重视人的作用。,决策制定过程,识别决策问题,确定决策标准,为决策标准分配权重,开发备择方案,分析备择方案,选择备择方案,实施备择方案,评估决策结果,“我的电脑销

6、售代表需要一台新电脑”,价格、重量、保修、屏幕类型、可靠性、屏幕尺寸,可靠性 10；屏幕尺寸 8；保修 5；重量 5；价格 4；屏幕类型 3,Acer Compaq Dell gateway HP lenovo Toshiba Acer,Acer Compaq Dell gateway HP lenovo Toshiba Acer,Acer Compaq Dell gateway HP lenovo Toshiba Acer,“HP!”,步骤一：识别决策问题,决策制定过程开始于一个存在的问题，或者说，开始于现状与希望状态之间的差异。 在现实世界中，绝大多数问题并不是显而易见、易于定义的。 问题

7、的识别带有主观性。 在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源（和权力）。,步骤二：确认决策标准,一旦管理者确认了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。管理者必须决定什么与制定决策有关。 无论决策标准是否被清晰描述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。,步骤三：为决策标准分配权重,决策标准并非都是同等重要的，因此决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。 分配方法多种多样，但必须按照个人（或组织）偏好排列优先次序。,步骤四：开发备择方案,收集各方面信息，列出可供选择的决策方案，这些方案要能够解决决

8、策所面对的问题。 这一步无须对方案进行评估。 方案的产生本身是一个技术性事务。,步骤五：分析备择方案,对每一种方案进行评价，将其与决策标准进行比较。 评估过程和评估方法。,步骤六：选择备择方案,选择本质是一种权衡。 很多时候，备择方案并没有在所有评价指标方面都优于其它方案，因此，大多数时候这是一种权衡。 单维度选择：最优化 多维度：分配权重、投票法（投票方式问题）,步骤七：实施备择方案,实施包含了将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺。 决策的参与程度将影响决策的实施效果。,步骤八：评估决策结果,决策结果评估涉及控制职能。 如果评估表明问题仍然存在，管理者需要仔细分析：问题

9、是否被错误地定义了？在评估备择方案时是否出现了偏差？是否方案选择正确但实施不好？ 决策者可能需要重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。,问题和决策类型,长期决策与短期决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 直觉决策和理性决策,非程序化决策 程序化决策,结构不良的,结构良好的,问题类型,顶层,底层,组织层次,问题类型、决策类型和组织层次,程序化决策和非程序化决策,结构良好的问题（well-structured problems）和程序化决策,有些问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，

10、有关问题的信息容易定义和收集。这属于结构良好的问题。 结构化的问题被确定后，它的解决方案通常是不证自明的，或被局限在少数几个可供选择的方案上，而且这些方案是熟悉的和被过去实践证明是成功的。管理者依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。,程序（procedure）是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，它就进入解决的程序。 规则（rule）是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。 政策（policy）提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体的告诉管理者

11、应该做什么和不应该做什么。它通常包含一些模糊的术语，以留下解释的余地。 程序化决策有助于提高组织的效率，只要可能，管理决策应当尽量程序化。,结构不良问题（poorly structured problems ）以及非程序化决策,并不是所有问题都是结构良好的和可以用程序化方法处理的，管理者经常要面对新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题。当问题结构不健全时，管理者必须依靠非程序化的决策方法和开发专门的解决方案。 非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。 现实世界中，很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。这是两个极端。 很少有程序化决策完全排除个人判断，而即使是完全独特的

12、要求非程序化决策的情况，也可以得到程序化决策程序的帮助。 要求管理者指定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求就越高。,决策风格,关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。第一是思维方式，另一个维度是个人的模糊承受力。 思维方式：一些人趋向于理性的和逻辑性的思维方式或处理信息的方式，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的；另一些人则趋向于创造性的和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将他们看作一个整体。 模糊承受力：一些人对模糊承受力较低，试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息以降低模糊性；另一些人具有较高的模糊承受力，他们能够

13、同时处理许多不同的想法。 大多数管理者具有一种以上的决策风格。,不同的决策风格,命令型风格：讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速，关注短期结果，通常只考虑少量的信息和评估少数的方案。 分析型风格：制定决策前试图得到更多的决策信息，考察更多的选择，以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 行为型风格：与他人相处较好，关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，通常通过会议方式进行沟通。为其他人所接受对这种风格来说是非常重要的。,分析型,概念型,命令型,行为型,思维方式,理性,直觉,

14、模糊承受力,低,高,决策方法,集体决策方法 集体决策的关键是发挥更多人的信息和思维优势，避免“群体思维”。 头脑风暴法 名义小组法 德尔菲法,确定型决策方法,在稳定（可控）条件下进行的决策，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于对各个方案结果的直接比较。 线性规划法 量本利分析法,风险型决策方法,也称随机决策，自然状态不止一种，决策者不知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 决策树法,不确定型决策方法,在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。 小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法,直觉决策（理性vs有限理性vs直觉）,直觉决策是一种潜意识的决策过程，给予决策者的经验，以及积累的判断。 根据直觉制定决策与理性决策并非毫无联系，相反，两者相互补充。 一项调查表明，几乎有三分之一的被调查者强调，在决策制定中下意识的感觉