安全管理培训课件.ppt

1、安全管理培训课件，前言美国杜邦公司是世界500强企业中历史最长的企业，在其生存发展的200年中，取得了傲慢的安全业绩。 在美国工业界，“杜邦”和“安全”几乎是同义词。 杜邦在那家企业的生产经营活动中推进了安全理念、技术和制度的进步。 人的安全管理的核心人的活动在管理、目录、安全管理及其核心如何进行安全管理安全管理的客观规律附录杜邦安全管理十大基本原则杜邦公司安全管理理念的发展过程，安全管理，人在进行各种活动的过程中，必须管理(控制)活动本身，实现活动目标。 那么，在对活动本身的所有管理(目标管理、过程管理、成本管理)中，必然同样存在“安全状态”的管理。 安全管理是针对人们活动过程中的安全问题，

2、运用有效的资源进行相关决策、规划、组织和控制等活动，实现活动过程中人与客观物质环境的协调，始终保持安全状态，实现活动目标。 安全管理核心(1)、安全管理核心：1)活动过程的危害识别。 也就是说，在活动的过程中可能存在怎样的危险、危害因素。 2 )活动过程的风险评价。 也就是说，各种可能的危险、危害因素能造成多少伤害，这一因素造成多少损失，是可以接受的。 3 )对于不能接受的伤害，采取安全预防措施，保持良好的安全状态。 安全管理核心(2)是人在进行各种活动的过程中，各自的活动按照这些个的3个步骤进行，但也有人没有意识到。 案例1 :在吃饭过程中，想达到“吃鱼肉到肚子”的目标。 首先，我将一片鱼肉

3、放入自各儿碗中，鱼肉中刺身检查有木有(危害识别)，发现刺身后，判断该刺身的大小、硬度(风险评价)，去除该刺身(采取安全措施)，将该鱼肉吃到肚子中(最终达到活动目标)。 案例2 :“行人横过马路”的过程是，首先，横过马路之前，上下车向左右看有木有(危害识别)，上下车通过修正汽车的行驶速度和距离以及自各儿的速度来判断，在马路中间是否与汽车相交(风险评价)，汽车和马路中间相交的可能性高， 安全管理核心(3)、案例3 :以“行人过马路”为例，怎样的人不进行危害识别1 )“盲人”。 他看不见上下车，即无法识别危害。 什么样的人不进行风险评价？ 2 )“智力残疾”。 他虽然看着上下的车，但是不能正确地补正

4、并判断车的行驶速度和距离以及自各儿的速度，也就是说不能进行风险评价。 什么样的人不采取安全对策？ 3 )“行为暴走者”。 他看着上下的车，判断可以正确的推算出车的行驶速度、距离和自各儿的速度，但是由于神经中枢问题大脑“停止”，没有听到脚丫子，所以被车撞了。 那么，人类活动本身是否有不进行“安全管理”的情况呢？答案是肯定的。 否则，不会发生这么多事故吧。 安全管理核心(4)、案例4 :“盲人、智力残疾、行为失控者”每次过马路都会被车撞吗？ “被车撞”事故的发生，不仅取决于人的状态，也取决于客观的物质条件(车和道路等的状况)。 但是，“盲人智力残疾行为暴走者”过马路不被车撞是偶然的，被车撞是必然的

5、。 那么，人类活动本身是否有不进行“安全管理”的情况呢？答案是肯定的。 否则，不会发生这么多事故吧。结论是，如果是人类的活动，必然存在活动过程的安全状态问题，安全是活动本身的有机构成。 解决安全状态问题必须做好安全管理工作，进行上述三个过程“危害识别、风险评价、采取安全措施”，需要解决的是把这些个三个过程从人的自发行为转变为自觉行为，从被动行为转变为主动行为。 安全管理是追求活动目标过程中人的管理，因此具有过程管理的特点。 如果人类在活动中进行安全管理，就必然不会发生事故，出岔子是偶然的(人类存在未知的知识领域)。 相反，如果人在活动中不进行安全管理，就不会发生事故是偶然的(有客观条件的制约)

6、，事故的发生是必然的。如何进行片假名计程仪、安全管理及其核心安全管理，安全管理客观规律附录杜邦安全管理10大基本原则如何遵循杜邦公司安全管理理念的发展过程，安全必须依靠自各儿，案例5 :“盲人、智力残疾者、行为暴走者、这些个过街者，有不能解决的安全问题，因此个人此人是为了解决“过马路人”的安全问题而来的，在此也可以称为“保安员”。 但是，要通过背着道路横穿来解决“横穿者”的安全问题，必须面对3个问题。 人在追求实现活动目标的过程中存在安全问题，为了解决安全问题需要安全管理时，谁来进行安全管理，也就是说，保密工作管理的主体应该是谁？ 问题1、在现代企业的生产活动中，由于生产过程的复杂性，出现了细

7、微的专业分工，各专业本身各有不同的特点和专业知识，同样隐藏在不同专业技术活动中的安全问题，与其技术本身密切相关，不懂专业技术知识，就无法解决安全问题。 “保安员”可以掌握某些专业，但不能掌握所有专业的安全知识，解决所有专业的安全问题。 所以，“保安员”有时能背着“过马路者”过马路(解决安全问题)。 但是，更多的情况下，“保安人员”自身是“盲人、智力残疾者、行为暴走者”。 “保安员”不是“盲人、智力残疾者、行为暴走者”，否则不能相同。 问题2、企业中，从管理者到生产者都存在大量、复杂的生产技术活动，我们不能为每个生产作业活动配置“保安员”来解决其中存在的安全问题，因此我们不能支付这个生产成本。

8、所以，现在我们企业的“保安员”们尽管拥有天才的智慧和能力，但大量复杂的生产活动中的安全问题必须得到解决，努力工作，尽管一切疲劳，疲劳半死，但安全管理仍然不够，导致了大事故的发生。 需要一盏茶的“保安员”，一个“保安员”不能背着一群“过马路者”。 问题3、“保安员”的目标是确保安全，“过马路者”的目标是早点过马路。 为什么会发生这样的问题，是因为我们将安全与人类的活动本身分离，人为地将这个密切的有机整体分割开来。 必须解决“保安员”和“人行”目标不一致的问题。 安全管理脱离管理的结果，“保安人员”为了确保自各儿安全目标的实现，无视生产活动本身所追求的真正目标，“为了安全而安全”，成为他人的眼中钉

9、。 并且，“保安人员”自身无法把握进行安全管理所需的一盏茶资源，无法进行他的安全管理，因此必然存在大量的安全管理漏洞，“保安人员”陷入困境。“过马路者”通过转移安全管理的工作内容，处于思想上轻视或轻视安全的状态。 其目标是“早点过马路”，所以在其行为中不投入安全管理所需的资源，会进一步削弱生产活动的安全管理。 安全管理是人在追求活动目标过程中的一种管理，它是过程管理，但在人分裂成为“保安员”的目标后，引起了这种局面：结论、安全管理是人在追求实现活动目标过程中的管理工作，生产活动中的安全管理工作不能欺骗他人， 只有自各儿的安全管理工作是给别人搭把手就像不把自各儿头戴在别人的裤腰上一样，还有什么比

10、这更危险的呢？ 安全管理的主体是从事生产活动的人自己，这是由安全管理的客观规则决定的，遵循这个客观规则可以很好地完成安全工作。 “想要安全”的口号，更确切地说是“必须安全”，否则就是“盲人、智力残疾者、行为暴走者过马路”。 杜邦公司安全理念、这些个理念的建立并非杜邦公司先知先觉，杜邦公司在其生产过程中发现了安全管理这一客观规律。 杜邦公司没有为员工购买各种关于安全的保险，他们节约了这些个的钱，进行了企业的安全投入。 因为他们除了自各儿以外谁都知道保不定“保险”。 “事故确实可以防止或回避”、“工作场所没有绝对的安全，决定是否发生伤害事故的主要原因是工作场所的员工的行为”、“良好的安全基础是组织

11、内各层的每个人都参加各种安全的工作”，谁来做呢？ 自各儿的工作当然要靠自各儿来做！ 杜邦公司是深圳400多名化工企业，其专职安全员只有4人，取得了10三年五载无损劳动事故的安全业绩。 独山子石化公司的乙烯分厂有1200多个，有30多个专职安全员，但却无法实现相应的安全业绩。 原因在哪里，我们的专职安全员水平、素质有没有下降？ 在2004年国家注册安全工程师考试中，我所属机构近50%的安全员通过了考试，取得了资格证书，远远高于全国平均通过率，这证明了我们的安全员素质不高。 真正的原因是我们的安全管理工作没有遵守安全管理的客观规则，我们的安全员做着“背人过道”的工作。 我们也有“谁有责任，谁有责任

12、”的口号，但并不是把它落在稳固的地方。 什么是“由谁负责”？ 负责自各儿负责的工作危害识别、风险评价、执行安全措施，是这些个的办事儿。目录、安全管理及其核心如何进行安全管理，安全管理的客观规律附录遵循杜邦安全管理十大基本原则遵循杜邦公司安全管理理念的发展过程，如何学习安全管理先进企业的经验，唯一的办法就是遵循安全管理的客观规律，从企业目前的安全管理实际情况出发，实质上要求的稳定推进。 在此继续用上述例子说明，为了解决“盲人、智力残疾、行为暴走者过马路”的问题，用“背”的方法是不行的，不符合安全管理的客观规则。 那么，用“治疗”的方法，让他们成为“普通人”，不必背着道路过马路。如何学习、掌握、运

13、用国外先进的安全管理模式？如何将先进的安全管理思想与本企业的实际情况有机地结合起来，改善本企业的安全管理工作？如何避免引进管理模式，与画虎不相上下。 如何避免在迁移保密工作管理模式时由于保密工作管理漏洞而发生的事故？ 治疗“病”前治疗人，“治疗”过程出现偏差，情况6 :前期，杜邦安全咨询公司对车间主任进行了杜邦安全管理模式的培训，某车间主任的安全观念发生了很大变化，有很多新的安全管理思维方法，培训课结束后回到现场， 很快就叫了现场保安人员，这个主任又在安全管理方面欺骗了别人，这恰恰违反了杜邦安全管理的本质，杜邦安全咨询公司的“治疗”工作，这个主任失败了。 正确的做法是，培训班结束后回到岗位，立

14、即召集全体岗位的管理者，按照包括自各儿在内的由谁主管，由谁负责安全管理的原则，组织实施自各儿的新安全理念。 因为工厂保安员没有能力，没有力量，也没有组织和实施的资源。 为什么“治疗”会失败呢？ 因为在安全管理方面习惯了“背着走道儿”。 这种习惯已经变得自然，是理所当然的。 因此，我们除了进行安全管理培训教育外，还应在现场建立一个反应历程，现场各级、各专业管理者不能依靠现场维护人员来办事儿应属于自各儿管理范围的安全管理。 就这样，被动的安全教育工作变成了“非常想要安全教育”的强烈状态，这样的“治疗”保证了“治疗效果”。 难点之一：职能部门如何转换？ 案例7 :现场施工作业安全管理计程仪程序的实例

15、：本公司的管理计程仪程序为：1)工厂施工单位与本公司施工工程项目管理部门签订安全合同。 2 )施工公司的施工人员接受本公司安全管理部门的施工安全教育。 3 )施工公司对施工项目工程编制施工安全修订计划，并经所在工厂保安员、工厂施工工程项目管理部门、工厂安全管理部门审核通过。 4 )施工公司根据施工安全预案进行施工，工厂保安员、工厂安全管理部门进行施工过程的安全检查，施工工程项目管理部门负责施工工期和施工质量的检查，最后完成施工项目工程。 “习惯势力很可怕”这样的转换不就行了吗？ 不进行这样的转换就违反了安全管理的法则，不行。 现在有什么样的管理上的问题？ 从表面上看，案例7是一个完善的施工作业

16、管理流程，但为什么施工作业事故的发生不能做到零，一是计程仪柱有漏洞，二是柱计程仪柱不科学，三是柱计程仪柱没有有效实施。 我们没有事先做出正确的判断，比如普计程仪拉姆的漏洞、进入现场的施工公司是否具备相应的安全资格、安全客观物质条件和安全管理能力等。 施工者的安全意识和行为不能指望一次性物品工厂和工厂二级安全管理部门进行施工安全教育，达到保证安全的程度施工公司的安全管理能力不能通过安全合同的签名立即提高(实际上，安全合同成为了摆脱安全管理责任的法宝)。 施工安全修订计划做得很好(我们的保安人员正在教他们写作)，能否完全完成完全是另一回事。 由于普计程仪项目不科学、目标不符，安全管理部门进行施工过

17、程的安全管理，施工工程项目管理部门负责施工工期和施工质量的管理，安全管理部门和施工工程项目管理部门引起了“吵架”。安全管理部门说“没有安全条件，不能施工”的施工工程项目管理部门说“工程不能如期完成，工厂全体被迫停工”。 最后安全部门必须让步释放，未发生任何问题完成施工项目工程的，安全管理部门在这件事上履行的是“绊脚石”的作用。 一旦发生安全问题，安全管理部门又将成为安全责任的责任者，如果发生事故，安全管理部门是否可以说没有责任？ 这是从施工活动本身的有机组成人为地切断安全的结果。 普计程仪计划没有有效实施，施工中，工厂保安人员和工厂安全管理部门完全无力检查、催促、执行各具体施工活动的安全。 特别是在很多施工项目工程临时到来的时候，其他人不论安全，都由你的安全管理部门负责。 施工工程项目管理部门不负责项目工程安全管理，管理程序规定本部门审查施工安全预案，但实际上对施工安全预案闭目签名。 怎么解决？ 对进入我厂希望施工的单位进行事前的知情人员安全审查，符合我们要求的可以发放安全资格证书，定期进行复审。 此类施工单位在进厂前必须努力提高自各儿安全管理层次，进厂前基本具备真实的安全生产施工条件，满足我们的安全要求。 此外，遵循安全管理的客观规律，谁管理必须由谁管