研发质量管理-讲师版.ppt

1、研发管理系列课程之RDM013,保证产品质量的6个根基 R&D Quality Management,研发质量管理,研发管理推荐读物和网站,推荐网站 d-, ,课程中用到的缩略语,PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会 PDT：Product Development Team 产品开发团队 PMT：Portfolio Management Team 产品组合管理团队 PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理

2、FM：Function Manager 职能部门经理 NPD：New Product Development 新产品开发管理 IPD：Integrate Product Development 集成产品开发 DCP：Decision Control Point 决策评审点 PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法,课程目录,0.公司及培训课程介绍,4.质量控制之评审+测试,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。 公司目前有20多名讲师和咨询顾

3、问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。 公司的核心理念：专业、务实、创新。 自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) ,研发成熟度不同

4、阶段的关注工作重点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,研发管理的成熟度,时间,产品成功时代,快速上市时代,研发生产率时代,非正式项目管理 成功依赖于英雄,职能关注型项目管理 部门墙很厚，无法跨部门协调,成立核心项目小组 开始跨部门协调 构建结构化流程 推行项目管理,企业级项目管理 网络化小组 分布式研发计划管理 增强型阶段评审流程,集成财务计划 分布式计划管理 合作开发 情景化知识管理,青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,研发质量管理概述,研发质量管理体系,公司研发质量管理体系,NPD,CMMI,质量理念,结构化的流程 业务决策 产品战略 项目团队,5个级别 4个模型 22个过程域 验

5、证&确认,质量的定义 质量的发展 交付、过程质量 质量成本,产品开发流程体系,支撑流程的组织体系,研发质量管理工具集,研发质量体系的持续改进机制,研发质量管理中常见的误区,“重视”交付质量，忽视过程质量 “重视”实体交付质量，忽视文档质量 依赖后端质量检验，忽视前端质量引导 缺少全流程质量意识 质量责任主体错位,什么是质量？,产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,研发质量体系,质量管理的发展与演变,交付质量与过程质量,交付件质量 系统质量 文档质量 过程质量 进度偏差率 工作量偏差率 需求的稳定度 缺陷和问题的发现率/解决率 过程规范的符合度,文件系统、IT支撑,质量管理体系,流程与指标体系

6、,质量管理活动,组织保证,质量控制,质量策划,质量保证,质量改进,如： 评审 测试,如：引导 培训 审计,如： 产品开发流程 软件开发子流程 硬件开发子流程 结构开发子流程 测试子流程 项目管理流程,研发质量体系,研发质量管理六个根基,如：度量考核,如： 质量目标质量计划,研发过程资产库（PAL）,质量管理系统的所有文件 系统工程方法、软件/硬件工程方法 项目信息库 过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训； 过程能力基线库PCB 样例库 风险数据库 偏差和裁剪库 工具库 内部审计库 培训资料库,PAL,PAL : Process Asset Library 过程资产库 PCB : P

7、rocess Capability Baseline 过程能力基线,业界最佳研发模式,CMM/CMMI NPD NPD-CMM/CMMI,CMMI : Capability Maturity Mode Integration 能力成熟度模型集成 NPD : New Product Development 新产品开发,演练,目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决的问题（TOP5）？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发流程与指标体系,为什么要把产品开发流程结构化？,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体 定

8、义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,产品测试管理,结构化的产品开发流程示例,公司流程体系样例,产品开发概览图（Level 1）,明确项目启动 明确项目关闭 明确职能领域 明确阶段划分 明确关键控制点 明确核心任务,案例1,产品开发阶段流程（Level 2）,明确活动角色 明确活动关联 明确核心交付 明确使能流程支撑,专业细化流程（Level 3）,与阶段流程保持一致 明确与阶段流程接口 精细程度高于阶段流程,具体事务流程（Level 4）,明确入口、出口准则 支撑L2、L3流程活动 涉及多个角色 签审有明确时限要求

9、 由项目任务触发 由项目监控触发 制定时要考虑IT化方法 明确每个步骤的审核内容,案例分享：京信的产品开发端到端体系,以客户为中心的流程设计思路,识别流程中的客户接触点,流程输入、输出接口 流程客户的互动界面 过程异常接触点,流程设计方法工具：DesignFlow,Visio构件（活动、联接）,Visio构件（流线、决策-多线头）,Visio构件（多树联接、返回点）,Visio构件（中断与连接、角色）,某公司：结构化的产品开发流程展示,流程架构 各阶段流程 活动说明 指导书 模板 WBS,WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构图,到什么程度合适？,产品开发流程

10、与项目管理衔接,产品开发概览图,产品开发阶段流程 （C0C4）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划 模板,商业计划 准则,商业计划 样例,商业计划 常见问题,竞争对手 信息库,书籍与培训 教材,度量管理,量化可视性、可管理性 度量是量化管理、客观管理的基础 度量目的： 刻画（理解、发现问题、改进的目标） 评估（期望与实际相比较） 预测（由已知要素推算、估计其它要素） 改进（识别问题、查找问题的根源）,研发能力对比分析样例,业务度量质量度量,业务度

11、量,过程质量度量,产品质量度量,如何评价一个公司的研发能力？,度量模型,组织能力基线,PCB反映开发能力和成熟度,20,40,60,80,P1,P2,P3,P4,P5,PCBUCL,PCB基线,PCBLCL,PCB : Process Capability Baseline 过程能力基线,公司的战略目标如何落实下去？,公司KPI,产品线KPI,功能部门KPI,产品团队KPI,项目团队KPI,设定目标,设定 目标,设定 目标,汇报 整合,汇报 整合,汇报,汇报,设定目标,整合,共同配合,KPI: Key Performance Indicators 关键业绩指标,样例：产品线的度量指标,财务 市

12、场份额 新产品销售比重 研发费用比重 废弃项目比重,内部（业务） 项目进度偏差率 共用基础模块效率 生产率,客户 客户问题及时解决率 客户服务支持费用比重,样例：产品团队的度量指标,产品质量度量的分解,产品度量,业务指标,产品质量度量,质量指标,系统工程度量,软件项目度量,硬件项目度量,制造质量度量,实际运行质量度量,技术评审度量,问题跟踪度量,规模、工作量 进度 稳定度 设计缺陷,制造缺陷,运行缺陷 客户服务,评审效益 问题管理,细化 完善,产品质量度量项稳定度,稳定度,需求稳定度,规格稳定度,ECO/ECR,单板平均 投板次数,内部发布版本平均周期,产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳

13、定性 工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性 设计规格稳定性指数变更的设计规格数/初始设计规格数 单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性 内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况 ECO/ECR衡量工程文件变更情况,ECO : Engineering Change Order 工程变更指令 ECR : Engineering Change Request 工程变更申请,印度某CMML5公司PCB,样 例,完善、准确地定义度量指标的属性,【指标名称】 【指标定义】 【指标用途】 【测量对象】 【设置目的】 【统计部门】 【统计方法】 【

14、计算公式】 【计量单位】 【统计周期】 【数据提交时间】,样 例,明确度量指标汇报、汇总机制,度量数据收集需要注意的问题,采集数据要目的明确（平衡计分卡） 保护数据提供者的积极性 收集巨大数量的数据是没有意义的 数据收集的手段要集中 铲除虚假数据的土壤（绩效评价）,演练,假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发质量组织保障+质量策划,产品线组织建设,产品战略规划委员会,研发与市场委员会,客户关系委员会,知识产权部,运作支持部,总体技术部,市场技术部,计划财经部,预 研 部,研究管理部,中试部,技术支持部,产 品 行 销 部,

15、国 内 销 售 部,国 际 销 售 部,A产品线,B产品线,提案,咨询,研发质量部在质量体系中的定位,公司质量部,研发质量部,制造质量部,客服质量部,SQA,TQA,HQA,QA,QA,PQA PDT,研发质量部与研发组织体系的关系,硬件部,研发部,研发总体技术部,研发质量部,公司质量部,软件部,测试部,结构部,产品管理部,研发质量部的构成,HQA,组,SQA,组,EPG,组,TQA,组,研发质量部,EPG : engineering process group 工程过程组,研发质量部的职责（示例）,负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导 参与系统/软件/硬件/测

16、试活动的工程方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化 负责CMM/CMMI的推行、审计 对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计 负责CMM/CMMI等相关文档管理活动规划和实施 负责与研发IT接口,样 例,产品开发团队（PDT）的构成,PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组 PDT是分层小组 PDT共同对项目成败负责,研发质量管理与供应链、客服的关系,研发人力资源管理,质量在研发职位体系中的位置,资格认证的方法,资格认证的程序,研发的职位及任职资格管理体系,技术任职资格模型,技术任职 资格,级别定义,资格标准,技术3级,技术4级,技术5级,必备知识

17、,工作经验,技能标准,行为标准,工作绩效,演练,结合前面讲解的技术任职资格模型，结合您的理解，设计一个针对研发质量人员的任职资格标准？ 每个小组选派一名代表上台发表 案例3,制定产品质量目标和计划的时机,概念,方案,开发,验证,发布,启动 项目,制定产品质量目标和计划,PQA,优化产品质量目标和计划,持续监控化产品质量目标和计划,TR,TR,TR,TR,TR,TR,DCP,DCP,DCP,DCP:Decision Check Point 决策评审点 TR: Technology Review 技术评审点,质量目标,根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、

18、可以度量的。 内部问题累积解决率 设计更改/工程更改/计划月更改频率 关键交付件缺陷发现密度 ,产品质量计划的责任主体,谁制定？ 谁批准？ 谁配合？ 谁实施？ 谁监控？,案例5,研发质量控制之：评审+测试,TR的目的,发现问题、优化设计 跟踪需求、确保需求得到实现 质量评估、为业务决策提供依据 发现风险、规避风险,技术评审过程,为了保证技术评审的效果需要明确以下4点： 何时进行评审 谁来评审 评审什么（不要陷入细节） 下什么结论（避免无结论的会议）,技术评审流程,评审计划 （时间、 职责、 交付件 分工）,评审要素表 自检,评审材料 准备 （报告初 稿或会议 胶片）,技术评审 会议,生成 或

19、优化 评审报告,PM 审核报告,评审报告 发布,评审结论 执行,技术评审 度量,评审报告 会签,技术评审结论,Go 没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题 Go with risk 遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 Redirect 遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决,评审过程中各角色定位,SE：“技术主持人” PQA：“过程主持人” PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任 技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任 LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策,LPDT: Product/Project Develo

20、pment Team Leader 项目经理,TR点裁减原则,裁减分为：增加、删除、合并 裁减时机：裁减需要在计划中定义 遵循的原则： 裁减不能损害质量目标达成 裁减要与流程、活动裁减相一致 裁减要得到PQA认可，并被EPG批准 TR裁减要严格控制，原则上不允许裁减,TR报告,产品质量评估 要素表检查情况 遗留问题改进计划 冲突点记录和结论 风险分析 评审结论 过程规范和质量目标达成情况 过程审计结果 度量指标 质量目标 会签记录,案例：IT提升评审质量,评审一次通过率 评审效率（问题、投入） 评审要素通过率 专家表现统计（问题、投入） 评审问题的解决情况 评审资料、评审过程评分 评审结论会签

21、情况,优秀评审体系的模型,分层、关联、支撑、专业化,配合关系,TR n,PTR,Sub-TR,专业细化活动,Peer Review,PTR：由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。 Sub-TR：专业细化评审，由项目组组织，在交付件完成后实施。对专业细化流程活动输出质量把关。 Peer Review：检视。非正式，在交付件生成过程中同行间的交付件检查和问题讨论。,案例分享：长城汽车的技术评审体系,通过权责矩阵定义评审责任与参与主体,演练,结合前面讲解的评审体系：面+线+点模型，假设您作为公司研发质量总监，请您设计一下公司技术评审体系？ 每个小组选派一名

22、代表上台发表,测试操作中的常见问题,为什么受伤的总是我？ 测试是得罪人的事？ 测试效率低，可测试性差 单纯的手工测试效率低 不知道测试多少轮才能“修成正果”,产品测试用例设计,测试用例设计基本原则,优秀测试用例的标准 模块重要性划分（4级） 基本测试环境 质量标准,白盒测试用例设计法,语句覆盖用例设计法 判定覆盖用例设计法 条件覆盖用例设计法 条件决策覆盖用例设计法,黑盒测试用例设计法,等价类用例设计法 边界值用例设计法 场景用例设计法 正交分析用例设计法 判断表用例设计法,业界优秀的公司都非常重视测试,IBM 软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级 软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段

23、一般项目：项目总投入的30%40% HP,传统测试流程出现的问题,开发进度 （已实现比例）,项目进度,100,开始集成,设计缺陷导致返工,计划发布日期,实际发布日期,项目进度难以控制 项目风险控制能力弱 40精力发费在集成和测试上,渐增测试模型,模块设计,编码 模块测试 每日构建,系统联调 与集成,原型机测试,模块级 （MUTMITMST）,系统级,客户化测试,IBM：客户遇到的57故障来自2的缺陷 站在客户角度测试有利于测试效率提升,系统缺陷,客户遇到缺陷,什么是DFT?,可测性：系统和设备能及时准确地确定其工作状态（可工作、不可工作、工作性能下降）并隔离其内部故障的一种设计特性 -MIL-

24、STD-2165,目的 方便测试 降低测试成本 发现、定位、隔离、解决问题,可见性 面向测试、维护人员 一般对客户不可见，客户也不关心,全流程性 贯穿项目全过程 涵盖所有测试阶段：验证测试、生产测试、维护诊断,DFT,可观可控可预测,DFT : Design For Test 可测试性设计,DFT的必要性,A公司DFT效益分析,案例7,NASA经验分享,NASA（美国航空航天管理局）：,四象限分析方法,累计人时 / KLOC,累计缺陷数 / KLOC,稳定象限,不确定象限,极不稳定象限,不确定象限,日志管理,ADSL,MML,告警管理,补丁管理,配置管理,设备管理,特性,Rayleigh分析方

25、法,BUG收敛性分析,日期,Bug的数量,Bug 收敛点,案例分享：京信通信的端到端需求工程体系,研发质量保证+改进,QA的职责,流程引导和组织培训 项目度量分析 推行公司研发流程、规范、标准 验证流程、规范、标准的执行情况 收集体系改进建议、持续优化,QA的独立性,给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”。 使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/项目的管理者的影响。,PQA的工作关系,PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA,PQA基本活动,制定产品质量计划 体系引导和培训 产品质量度量分析 产品级技术评审 项目审计 产品质量活动协调

26、 产品质量回溯,PQA例行活动,检查项目组是否更新并跟踪所有风险 每周向QA经理提交PQA周报，并发送LPDT 每月向EPG通报度量数据 参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问题分析会议,EPG : engineering process group 工程过程组,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分

27、类法,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,演练,SETP 1：对照质量标准，发现不符合项（调查表） SETP 2：抓住重点，找出核心重要问题（直方图） SETP 3：分析原因，找出核心原因（鱼骨图） SETP 4：分析对策、确定解决方案 每个小组选派一名代表上台发表,项目的双重汇报机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,项目审计,C,P,D,Q,L,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,管理不在于“知”，而在于“行” 即使再好的方案也存在如何实现的问题 公司管理优化的几个层次如下：,QCC、合理化建议、案例