北京化工大学 管理学PPT2.ppt

1、人力资源管理,第 章,7,人力资源管理的含义、任务、管理的 过程 人力资源规划的制定 人力资源管理工作的组织 员工的选聘、考评 员工培训 职业技能鉴定与职业资格证,本章内容要点,人力资源管理的任务与过程,人力资源概述 人力资源（Human Resources），也称为 劳动力资源，是指人口总体所具有的劳动能力 的总和。或者说，指能够投入经济和社会发展 活动的具有智力和体力劳动的人们的总和。,人力资源概述,人力资源表现为劳动力数量和质量两方面的内容。 人力资源的数量，从宏观上讲，是指一个国家或 地区范围内具有劳动能力的人口数量；从微观上 讲，是指一个组织所拥有的员工数量。 人力资源的质量，包括人

2、员的思想素质、文化素 质、专业素质和身体素质等多方面，它相对于数量 往往更为重要。,要确切的理解人力资源的本质含义，需 要注意以下主要特征： 1.能动性 2.时效性 3.高增值性 4.再生性,人力资源概述,人力资源管理的含义,人力资源管理(Human Resources Management)， 顾名思义，是把人视为生产经营中的一种特殊的 资源，从有效开发人力资源的角度进行组织的人 事管理工作。人是生产力诸因素中最活跃、最积 极的因素。人力资源是一切组织所拥有的资源中 最宝贵的资源，如其它资源一样需要加以组合和 利用，才能发挥作用。,一个组织的人力资源管理，实际指在兼顾社 会、组织和劳动者个人

3、三方面利益的基础上，采 取多种有效的措施和手段，获取组织所必需的人 力资源数量，挖掘人力资源潜力，提高人力资源 质量，调整人力资源结构，改善人力资源组织和 管理，从而取得尽可能好的效益，实现组织目标 和计划的活动过程。 从以物为中心的管理，转向以人为中心的管 理，是人类管理史上的一个质的飞跃。,人力资源管理的含义,人力资源管理的任务,人力资源管理的核心任务有两个方面： 1、培养和发展员工的能力解决员 工能不能做事的问题； 2、激发员工的奉献精神解决员工 愿不愿去做的问题。,在现代组织中，规模较大的组织一般 设有专门的人力资源管理部门和专职的 管理者。在规模较小的组织中，人力资 源管理可能由组织

4、的领导者直接负责。,人力资源管理的过程,1.人力资源环境的管理 2.人力资源的获取 3.人力资源培训 4.人力资源的评价与开发 5.人力资源的报酬,根据人力资源管理的任务，可以把人力资 源管理过程概括为以下几个方面：,人力资源环境的管理,1)需要分析的外部环境因素主要包括 文化特征，如意识形态、历史背景、价值观和 社会准则； 技术特征，指社会上科学与技术的发展水平及 科学技术界发展和应用新技术的程度； 教育特征，指居民的普遍文化水平，受过高等 专业教育及专门训练的人所占的比例； 人口特征，指可向社会提供的人力资源的数量、 分布、年龄与性别，人口的集中或城市化是 工业化社会的一个特征。,2)需要

5、分析的内部环境因素主要包括 组织战略，将人力资源管理实践与组织的经营战略目 标联系起来； 组织文化，组织文化为组织成员的行为提供了某种标 准，能够引导和塑造组织成员的态度和行为； 员工及其对工作质量的要求，每个员工在能力、性格、 业务水平、敬业精神等诸多方面都有差异， 因此在 选用管理中要了解员工的特性。通过工作设计来增 强对员工的激励性，提高他们的满意度，同时力争 实现服务、质量以及生产率的最优化。,人力资源环境的管理,人力资源的获取,在实际当中，由于种种原因，组织的人力资源需求会发 生变化。为此，管理者必须对完成组织目标所需的员工人 数和类型进行预测，即确定人力资源需求，具体的工作就 是进

6、行人力资源规划。人力资源规划是根据组织的发展战 略，预测组织在未来较长一段时间对员工种类、数量和质 量的需求，据此编制人力资源供给计划，通过内部培养和 外部招聘的方式来满足组织的人力资源需要。然后组织实 施人力资源规划，确保组织战略目标的顺利实现。,人力资源培训,获取了人力资源还要对其进行教育培训。对员工进行培训 是为了使他们具有完成自己工作所必备的技能。在现代组织 中，不仅新员工需要接受就业培训，而且在职员工也需要不 断的接受再教育。对组织而言，对员工的培训既是一种投 入，更是一种收获，它能够提高组织的应变和创新能力。对 于员工而言，培训不仅可以提高技能，从而增加自身的“可雇 佣性”，而且可

7、以丰富职业生涯和提高事业成就感。员工培训 无论对组织还是对员工个人来说都是“进可攻，退可守”的战 略武器。,人力资源的评价与开发,作为管理人员应该对员工的工作绩效进行衡量， 创造一种能够对组织和员工双方都有利的雇佣关系 和工作环境。同时，管理者必须确保员工具有完成 当前以及未来工作所必须具备的各种技能，及除了 培训技能使其能完成当前的工作，还应该注意开发 员工的潜能，使其在职业生涯中有更好的发展。,人力资源的报酬,从管理的角度来看，薪酬是员工为组织付出劳动 的回报，而且薪酬也是对员工贡献的一种承认。此 外，薪酬和福利还被用来作为一种吸引新员工加入 本组织的手段。如果员工对薪酬和福利水平不满或

8、者认为组织的薪酬和福利分配不公，他们对提高质 量、提高生产率的积极性就会受到损害。因此应该 创建合理的薪资制度，并为员工提供福利来回报员 工对组织作出的贡献。,上述人力资源管理活动是相互联系互相支持 的，是一个紧密联系的整体。比如，人力资源环 境分析是人力资源管理的基础，是人力资源规 划、招聘选拔和培训都需要参考的信息，人力资 源评价的结果又是薪酬、培训和选拔的依据，因 此，我们必须将其作为一个整体来看待，而不能 割裂各个部分之间的内在联系，只有这样才能真 正发挥人力资源的功能，提高管理效率。,人力资源规划的制定,人力资源规划是将企业经营战略和目标转 化为人力需求，从整体的、超前的和量化的角

9、度分析和制定企业人力资源管理的一些具体目 标。人力资源规划在整个人力资源管理活动中 占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动 的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管 理的效率。,人力资源规划的制定原则,1.全局性原则 2.准确性原则 3.可控性原则,人力资源规划的程序,一般来说，企业制定人力资源规划的程序， 大体上分六个步骤：,员工的职业生涯规划,人力资源是是带动组织生存发展的命脉。做为 组织的人力资源管理者最重要的职责就是打造优 质的人力团队。以此来实现组织的目标，并使组 织免于竞争威胁。 一般来说，一个人的职业生涯可划分为四个主 要阶段：探索阶段、确立阶段、保持阶段和衰退 阶段。各个阶段

10、有不同的特征。,探索阶段,探索阶段是一个人开始进入社会的早期。这 时侯个人开始认真的探索各种可能的职业选择， 可以有较为广泛的职业选择，然后根据对自己兴 趣和能力的认识情况不断予以修正和重新界定。 管理者在这一阶段的工作，主要是通过提供有关 工作和组织的正面和负面的信息，帮助个人形成 对工作的一种正确预期。,确立阶段大约发生在一个人的青年及进入中 年时期。通常个人会在这一阶段找到适合自己 的职业并全身心地投入到有助于自己在此职业 中取得永久发展的各种活动中去。这一过程在 过去大都是在一个组织中完成，而现在员工将 通过不断跳槽，在几个组织中完成。,确立阶段,保持阶段是职业生涯的后期阶段。这一 时

11、期个人已经趋向于安心现有的工作，将 主要精力放在保持现有的位置，而不再表 现出先前的闯劲，但都积累了丰富的工作 经验和专业知识。管理者应该充分调动和 利用这些人的积极性和资源。,保持阶段,衰退阶段是临近退休前的人们通常不得不面 临的时期。这一时期员工的工作责任减少，在 组织中的地位和作用下降，开始为退休做心理 上的准备。随着在组织中的服务时间的延长， 员工对组织的投入感和忠诚感都将增强。因此 在这一阶段应该尽可能采取多种方式为他们安 排继续工作的机会，如果不能，管理者也应该 帮助他们学会接受权力交接和责任减少的现 实，并使他们成为年轻人的良师益友。,衰退阶段,人力资源管理工作的组织,管理者，无

12、论是基层领班还总经理。无论是生 产经理、销售经理还是其他拥有下属的行政管理人 员，只要他需要通过他人来达成工作成果，就会涉 及到有关人的管理工作中来。 在某种意义上说，所有的管理者都是人力资源 管理者，他们都必须参与到人员的招聘、选拔、培 训、激励等人力资源管理活动之中。,人力资源管理专家的职责,(1)制定人力资源管理政策和程序； (2)开发与选用有效的人力资源管理方法； (3)评价与监督人力资源管理活动； (4)在人力资源管理有关的问题上向直线管 理者提供建议和协助。,员工的选聘、考评,随着我国市场经济的发展以及人事管理制度的改革，人 才流动性越来越大，频率也越来越高。同时，企业对人才的 需

13、求也发生了很大的变化。企业为了谋求更大的发展，就必 须从众多人才之中不断地招聘吸纳所需人才，而越来越多的 人才也将通过应聘的方式来获得理想的职位。因此，如何花 最小的代价在市场上招聘到合适的人才就成为人力资源部门 的一项重要任务。作为组织的领导，除了识别和管理现有的 人员，如何吸收新的血液加入企业，就成为决定企业发展至 关重要的因素。,招聘的意义,对于组织来说，招聘的意义可以从三个方面体现： (1)从组织内部来说，招聘关系到组织的生存和发展。 (2)从组织外部来说，一次成功的招聘活动，就是组织 的一次成功的公关活动，就是对企业形象的绝好宣 传，就是向竞争对手的无声宣言。 (3)招聘具有激励的作

14、用。,在招聘中应该坚持以下原则： (1)公开的原则 (2)平等的原则 (3)竞争原则 (4)全面的原则 (5)量才原则,招聘原则,招聘,招聘的程序及方式,招聘工作是一项严肃而重要的工作，其基 础工作是人力资源管理中的职务分析。广义的 招聘过程包括以下几个步骤： (1)制定招聘计划 (2)建立专门招聘小组 (3)确立招聘渠道 (4)甄别录用 (5)工作评估,招聘工作应该注意的问题,招聘人才是一项技术性极强的工作，不 同类别、层次、专业的人才要选择不同的 地点、不同时间招聘，招聘中的策略直接 关系到工作的成败。,招聘范围的确定,招聘范围的确定应该主要依据所需人 才的分布规律和活动范围，同时考虑人

15、才资源的供求关系和招聘成本来。,招聘时间的选择,招聘时间要基于两个因素的考虑：人才需求因 素与人才供给因素。 从人才需求的因素考虑：招聘时间用人时间 准备周期培训周期招聘周期 从人才供给角度考虑，向社会招聘人才，时间 选择跨度大，要求不高，而招聘大中专毕业生， 则时间选择是非常重要的。现在毕业生进入人才 市场的时间已经提前到正式毕业前的8个月左右， 并仍有继续提前的趋势。,员工招聘的渠道,1.内部招聘 每一个员工都能够感到自己有一系列的晋升机 会，从而调动员工的工作积极性和提高他们的工 作绩效。 内部员工的竞争结果必然有胜有败，可能影响 组织的内部团结；“近亲繁殖”现象；可能在组织 中滋生“小

16、集团”；如果内部招聘不公正，损伤员 工的工作积极性。,2.外部招聘 选择的范围很大，有利于招聘到最优秀的人才，还 可以节省一笔内部培养和培训的经费。可以给组织内员 工一种危机意识，激发斗志和潜能。 外聘员工需要花费较长时间来熟悉工作环境和进行 培训；有可能会挫伤内部员工的积极性和自信心，外部 招聘人员筛选难度大，成本高。 外部招聘经常采用校园招聘、委托中介机构负责招 聘、广告招聘、人才交流大会和人才交流中心等方式。,员工招聘的渠道,人员甄选,下面介绍几种常用的甄选测试的方法 1.利用求职申请表进行筛选 2.笔试 3.面试 4.测验,员工绩效考评,绩效考评是组织人力资源管理的核心工作，也 是难点

17、问题。人力资源管理最直接的目的是选拔人 才和使用人才，充分发挥人的潜能和积极性，为完 成组织目标服务。而对员工的绩效考核结果，是选 人用人的依据，是升迁的依据，是奖惩的依据，与 个人利益和组织利益都是息息相关。因此，如何客 观公正考核评价员工绩效，是人力资源管理的重要 课题。,工作绩效是指员工履行职务或完成工作的表现 及其结果。工作绩效考核就是为了客观确定员工 的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资 源、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有 组织的、实事求是的评价。 通常，人员考核的内容包括德、能、勤、绩四 个方面。,员工绩效考评,员工培训,员工培训可以使组织员工明确自己的工作职责、 任

18、务和目标，提高知识和技能。在个人得到发展 的同时为组织作出更大的贡献。 对新员工需要培养 对于组织现有员工需要培养,员工培训的意义,员工培训的目的,员工培训的主旨就是提高员工工作能力和素 质。培训有两大基本目的： 1、使组织拥有更合格的员工，提高各方面的效 率和效果； 2、促使员工不断得到成长，为其取得个人职业 生涯的成功创造条件。,具体的说，培训的目的有以下几个方面： 1.实现组织目标。 2.适应环境变化。 3.满足员工自身发展的需要。,员工培训的目的,员工培训方式,组织员工员工培养的方式是灵活多样的，一般可 以分为两类： 1、兴办员工教育，组织各类员工参加培训学习 2、让员工在实际中接受锻

19、炼，增长知识和才干 具体形式： 1.岗前培训 2.在职培训 3.脱产培训 4.网上学习,员工培训规划主要有以下步骤和内容： 1.确定培训需求 2.培训方案规划 3.培训活动的实施,员工培训的规划与实施,学习型组织,正像每个员工需要学习一样，组织也需要 学习。学习型组织就是在发展中形成了持续 的适应和变革能力的组织。学习型组织是现 代组织重视培训、重视人力资源管理的产 物，构建学习型组织，倡导组织学习，将使 组织的人力资源管理发展到新的阶段。,学习型组织的最本质特征就是善于不断学 习，其中包含四点含义，终身学习、全员学 习、全过程学习和团队学习。对于学习型组织 而言，单是适应与生存是不够的。 学

20、习型组织就是通过保持学习的能力，使自 己不断适应各种变化，不断突破成长的极限， 从而保持持续发展的态势。,学习型组织,职业技能鉴定与职业资格证,职业技能鉴定 1职业技能鉴定的概念和本质 职业技能鉴定是由政府和受政府委托的鉴定机 构，为认证社会劳动者的职业资格，以职业标准要 求的操作技能为主要内容，按照统一的标准和规范 进行的鉴定和考核。通过职业技能鉴定的合格者可 获得权威部门认证和颁布的职业资格证书，作为就 业的凭证之一。,职业技能鉴定的性质,职业技能鉴定制度的创建和推行，既是发展完 善我国现行劳动制度的重要措施，也是我国市场经 济健康发展的必然要求。从理论研究的角度来说， 它也是我国考试科学

21、面临的崭新课题。职业技能鉴 定作为一种特殊领域的考试，其性质可以从四个角 度进行概括。,(1)从鉴定管理的隶属关系来看，职业技能鉴 定是国家劳动和社会保障部统一管理，由省、 市、自治区组织实施的国家考试。我们现在推行 的国家职业技能鉴定制度分别从属于国家劳动制 度和国家考试制度。 (2)从考试成绩的解释这一角度来讲，职业技 能鉴定是目标参照性的水平考试，或者称为标准 参照考试。,职业技能鉴定的性质,(3)从鉴定所使用的方式方法的角度来讲，职业技能鉴 定是笔试和面试、团体与个体施测相结合的综合性考试， 在它的实施中，需要有多种测试评价的方法和手段交替使 用。因此，职业技能鉴定是一项政策性、科学性

22、和技术性 很强的工作，需要专家的参与。 (4)从职业技能鉴定的类属关系上看，它是社会性考试。 综上所述，职业技能鉴定是由国家统一颁布实施，以技 术等级标准为参照，以劳动者职业知识技能水平为鉴定对象 的标准参照考试。,职业技能鉴定的性质,职业资格证书,职业资格证书的概念和内涵 (1) 职业资格证书是反映劳动者具备某种职业所 需要的专门知识和技能的证明。 我国的职业资格分别由国务院劳动、人事行政 部门通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技 能鉴定等方式进行评价，对合格者授予国家职业资 格证书。,职业资格证书的概念和内涵,职业资格证书包括从业资格和执业资格。 从业资格是指从事某一专业(工种)学识、

23、 技术和能力的起点标准。 执业资格是指政府对某些责任较大、社会 通用性强、关系公共利益的专业(工种)实行 准人控制，是依法独立开业或从事某一特定 专业(工种)知识、技能和能力的必备标准。,职业资格证书的内涵体现在两个方面： 从技术角度看，职业资格证书是社会按 照一定的职业规范和标准对劳动力质量进行 严格检测的结果； 从经济角度看，职业资格证书是社会对 劳动供给者拥有的劳动力产权的核定。,职业资格证书的概念和内涵,实行职业资格证书制度的意义,(1)推行职业资格证书对于培育发展劳动力市场、强化 政府对市场的宏观管理职责、提高市场运行效率、降低市 场运作成本具有十分重要的意义。 (2)推行职业资格证

24、书将为建立更为完善的劳动者职业技 能开发新体系铺平道路。 (3)推行职业资格证书制度有利于政府对劳动力市场进行 监控管理。 (4)推行职业资格证书制度对减少生产事故，保证生产安 全起到了积极作用。 (5)推行职业资格证书制度有利于扩大政府服务职能。,案例分析,某天，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上 放着职工汪华为的辞职申请书。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱 公司工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见， 被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将 其提升为电冰箱公司财务处主管。这既是对其已有成绩的肯 定，也为其进一步磨炼提供了二个更广阔的舞台。汪华

25、为作 为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要 中途辞职?丁主任大惑不解。,经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出 数千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质 待遇吗?事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努 力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责 任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至 上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭 别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用 人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人 都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制 更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的 大学生，

26、汪华为颇有些心理不平衡。,案例分析,另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内 或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看 报纸，包括海尔报；匆忙之间去接电话，忘了将椅 子 归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时 桌椅归回原位”的规定；海尔报开辟了“工作研究” 专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干 部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸 之辈也被归入批评之列；海尔式升迁、能上能下的用人 机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单 位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。,案例分析,刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事 情都能以小见大。不能

27、“一叶障目”，而忽略了海尔人力资 源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完 善现有的人力开发思路的一个契机。 丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学 生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人 真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应 如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?企 业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流 动性?丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的 大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问 题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开 发的各项政策和思路来。,案例分析,企业管理一般主要管四样东西：管人、

28、管物、管财、管信息。后三者 又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管 理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置， 每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里 马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确 提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人 才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯 乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人 才就用，但用了的人不等于

29、不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如 忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要 强化督。市场是变的，人也会变。,海尔的用人理念,必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护， 因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的 修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下， 权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。 所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将 能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头 的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监 督。总之，只要他们手中有权、有钱，

30、就必须建立监督制约机制。,海尔的用人理念,海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现 人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康 持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静 态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每 个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的 需要。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包 括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海 豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。,海尔的用人理念,张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱 总厂，引进了德国利勃

31、海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部 定点冰箱厂的末班车。经过近20多年的发展，今天的海尔集团已成为中国 民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工 人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱； 1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价 10。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象 是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒 商风范。 关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明 确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”,张瑞敏的领导风格,“兵随将

32、转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现 人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作 为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长 处。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域 时必须重新参加该领域的预赛。” 海尔的系列赛马规则 一、在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能 够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体 系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避 免违法违纪。,张瑞敏的领导风格,海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都 要接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互

33、检(所在团队或班 组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。 干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发 现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制 能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权 重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失 误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时 都有压力。海尔报上引用过一句名言：“没有危机感，其实 就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存。反 而避免了危机。”,张瑞敏的领导风格,戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直 成为员工抱怨和投诉的对象。199

34、7年1月8号海尔报登出文章： 对员工说不的运输公司赶紧刹车；4月2号“工作研究”栏目里又是 批评运输公司的文章，运输公司：切莫再吃这等家常便饭；5月 14日点名批评总经理：戈风钰：真不好意思再说你，这种严格的 监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投 诉电话和便民服务车。 在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的 压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。,张瑞敏的领导风格,二、届满轮流 海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的 经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来 越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业

35、与企业之间不仅有 差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个 局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不 到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于 是就原地踏步。市场原则是不进则退。 随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全 局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提 出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由 集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届 满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直 上”的一种客观障碍。,张瑞敏的领导风格,三、三工转换 海尔集团实行“

36、三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同 制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三 种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作 不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工 制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时 也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长 的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至 丢掉岗位。 另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班 时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形 的大脚印上，直到总结

37、结束。,张瑞敏的领导风格,另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统 一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的 激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这 对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔 管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和 空调公司的总经理都才3l岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称 此为“毛头小子战略”。青岛日报、中国消费者报、经济 日报、中国商报等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作 了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：赛马 不相马及海脉式升迁，全面介绍海尔集团的人力资源管理。 “正步走!”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志 昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人 感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱 惑，但丁主任深知，这件事非同小可。,张瑞敏的领导风格,1、许多问题摆在了丁主任的面前： 2、是否海尔的管理过严?