一线班组长对设备(事)的管理.ppt

1、一线班组长对设备（事）的管理,一线班组长的管理目标,课程一,零故障,零不良品,零事故,主人翁精神,一线班组长管理的目标,目标的分解,OEE - %,100 %,故障,不良品 - %,0,直接人工成本 -,X元/每件,原材料浪费 - %,0,计划符合率 - %,100 %,损失工时事故, 件,0,环境投诉 - %,100 %,缺席率,- %,0,改善建议数量,条/每人,Productivity 生产效率,Quality 质量,Cost 成本,Delivery 交货,Safety 安全,Morale 主人翁,0,目标的分解练习,PQCDSM,一线班组长管理的困惑和难题,这儿老板谁呀?,是他,故障是

2、可以避免的！ 打破故障、浪费、不良品的无休止循环的武器是-我们的头脑和双手！,新一线班组长管理的理念,新一线班组长管理的理念,我的工作是终止这种糟糕的现场.,有效班组长管理能做什么？,一线班组长的损失管理与改善,课程二,我的汽车,一线班组长现场管理的核心内容就是对设备的自主 维护和个别改善,设备可靠性,消除损失损失 = 期望的状况 - 实际状况,损失定义 损失 = 期望的状况 - 实际的状况 减少损失 增加价值 损失减少作为目标 关键指标(KPI),设备6大损失,设备故障,小停机及空闲,更换产品,速度降低,开关机,质量问题,六大损失定义,No Personnel, no material, n

3、o orders, Planned maintenance,Failures/breakdown Cleaning, No mix 故障,清洗,断料,Set-up/Changeover 换模和调整,Start-up/shut-down 开关机,Reduced Speed 速度损失,Minor stoppages/Idling 小停机和空转,Quality defects/Rework 不良品,回料,16 Loss Structure 16大损失结构图,A Machine 设备,Operational Motion 动作损失,Line Organization 生产线管理,Logistical

4、后勤管理,Measurement and adjustment 质量监控,B, man 人,Management 管理损失,C, Main material 主要材料,8,9,10,11,12,13,Meal Break 换吃饭,Energy能源 PM/PM原材料 Spare parts备件,14,15,16,损失结构及改善目标图,关键点: 交叉的项目小组活动 对损失结构的清晰理解 遵循解决问题的框架流程 Plan, Do, Check, Action (PDCA),主要工具: PDCA 损失树分析，柏拉图(PARETO)分析 5W1H WHY WHY 分析 PM 分析 (HIGH SPEED

5、 VIDEO快速录像) 快速换线 等.,主要目标,改善设备效率 通过提高设备可靠性 因而减少设备六大损失,个别改善的活动,Plan, Do, Check, Act,柏拉图,5W + 1H,WHO,* 生产中人与人有什么不同? (不同班次的人之间); (新老员工之间, 和临时工人之间),WHAT,* 不同的原材料有什么不同? (材料不同? 数量不同?); (和其他物体的联系不同, 机器间的相互作用不同),WHERE,* 设备的安装、元件的安装有什么不同.? (流程的哪个阶段?哪台设备？哪个部件经常有问题) (机器间什么不同?) (机器的变迁有什么不同?),WHEN,* 问题出现的时间有什么不同?

6、 (问题出在set-up时还是生产过程中?); (出现的间隔是否一样?); (不同季节有什么不同?) (在生产过程中啥时出现?) (更换产品后还出现这个问题吗?),WHICH (way),* 在一段特定的时间内，趋势是怎样的? (问题是增加还是减少?) (趋势之前、之中、之后各有什么变化?),HOW,* 问题的特点? (问题经常出现，还是很少出现?); (是突然出现还是慢慢出现?) (是经常出现还是不经常出现?);(问题是连续还是断续的?),根本原因可以认为是一个：系统，标准或程序,例 1: 问题: 液压缸体不能平稳运转,除非你解决了根本原因，否则问题将会再出现!,Why-Why 分析方法为什

7、么液压缸体不能平稳运行？,为什么A队输了？,为什么A队输了？,A队在拔河比赛中失败,A队的力量比B队小,A队的力量和比B队小,A队的力量没有得到有效的发挥,个别队员的表现不好,A队队员没有齐心合力,姿势不对,现象,Why (1),Why (2),Why(3),为什么电筒不亮?,Why 1 Why2 Why 3 Why4,PM 分析 PM Analysis,PM 分析?,P-Phenomena 现象 P-Physical 物理的 M-Mechanism 机理 M-Machine 设备 M-Man 人 M-Material 材料 M-Method 方法,对现象反映的机理进行物理分析，整理出所有与设

8、备、人、材料、方法等相关的要因,关联性,P,M,PM分析的目的？,为了消除慢性不正常现象 以改善要因为目的，进行要因分析 找出“所有的”缺陷，实现“零损失”的目标 分析的“系统的”看法和想法,PM分析的目的？,NORMALIZING 正常化,KAIZEN 改善,INNOVATION 革新,改善的等级,改善案例,小组的愿景和策略,改善的目标和衡量指标,损失分析,TOP1或TOP2改善案例,WHY WHY WHY分析,成果展示,未来计划,SMED换模改善,课程三,什幺是 SMED ? Single Minute Exchange of Die (快速换模) SMED系统是一种能有效缩短产品切换 时

9、间的理论和方法,一线班组长的SMED改善,收益,灵活生产 不需额外的库存即可满足客户要求. 快速交付 缩短交货时间即资金不压在额外库存上. 优良品质 减少调整过程中可能的错误 高效生产 缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高. 使实现JIT，大量减少产品报废成为可能,VdBF Purfleet, UK 通过SMED减少油灌装线的切换时间 收益: - 铲板存储费用每年降低480.000 GBP - 每年生产能力增加3000吨 Lever, Port Sunlight 4 ,UK 充填机切换时间由90分钟降为5分钟,典型的切换基本过程,30% 准备和清理 准备部件和工具，并检查其状况

10、 移走部件和工具，并进行清理 5% 装配和移开部件 15% 测量、设置和校正 50% 试运行和调整,为什幺切换要花这么长的时间,传统的切换观念 要求很高的知识和技巧 只有通过经验的积累才能提高 为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大,以上均是错误的观念! 这些都是基于切换时间不能大量减少的结论,为什幺切换要花这幺长的时间,混淆了内部和外部的切换操作 内部操作: 必须在机器停车时进行的操作 外部操作: 可以在设备运转时进行的操作 很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的 切换工作没有进行优化 没有制定合适的标准 - 谁人何时做什幺 没有进行平行作业 工具、部件远离作

11、业现场，难以找到 很多部件需要装配 有很多困难的设置，需要进行调整,第一步：区分内部和外部的工作,将机器运行时即能做的工作与必须停机才 能做的工作分开 浪费时间的实例(内部时间-外部时间) 停机以后才将部件或工具移至机器处 在装配时才发现工具或部件的缺陷 在部件安装好后才发现部件的缺陷 在装配过程中更换和维修部件 在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等,第二步：将内部操作转化为外部操作,了解每一步内部操作的真实目的和作用 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径 以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样,第三步: 优化切换操作的各方面,了解切换每个操作的作用和目的并询问： 怎样更进一步改善

12、切换时间 ? Why ? Why ? Why ? 分析 优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具 不必寻找配件和工具 不会使用错误的配件和工具 不要进行不必要的移动 优化内部操作 平行操作 功能性夹具 调试的消除，对于不可避免的进行改善 机械化,Seiri (分类), Seiton (储存) VCS,SMED 概念及技术方法,内部 外部 内部 外部 内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1. 步骤清单 2. 步骤功能 3. 改善换件及工具的搬运,1. Set-up前的准备工作 2.功能标准化 3.使用中间夹具/模具,1. 改善工具、换件的储存及管理,1. 平行操作 2. 步骤简化 3

13、. 消除调整 4. 机械化,一线班组长对设备的管理与改善,课程四,一线班组的维护活动,班组自主维护可以解决的问题 (缺乏清扫, 缺乏润滑, 缺少紧固. 忽略劣化, 缺乏技能等),维修及工程师可 以解决的问题 (固有的设计缺陷),70%,30%,一线班组长对设备的贡献,小组活动,管理层和基层员工工作在一个小组中，可以共享信息，消除沟通障碍。 小组内组员相互学习，但是自主并不意味着孤立，他们需要得到技术和管理的支持。,培训操作人员 解决复杂问题 提高自身技能,支持与鼓励 积极参与,维护工程师,一线班组长,改进技能 学习如何解决问题,维护工程师,VS,通过自主维护改变现场,Step 1: 初期清扫,

14、Step 2: 技术攻关,Step 3: 临时标准,Step 4: 总点检,Step 5: 自主点检,Step 6: 工作标准化,动机,* 建立公司的样板,* 要做需要做的,效果,改变思想,不良品及故障,使员工不安,改变行为,* 积极进行改善,* 彻底标准的设备维护,效果,有些车间实现了,零故障或零废品,自主维护步骤,Step 7: 自主管理,* 清扫即点检,* 点检发现不良点,* 不良点消除/改善,* 改善及恢复原状获得良好结果,* 好结果使每个人感到满意,政策/原则,改变,设备,改变人,改变现场e,不良品、故障减少,自主维护第一步: 初期清扫,UNILEVER POLSKA HPC BYD

15、GOSZCZ,UNILEVER POLSKA HPC BYDGOSZCZ,UNILEVER POLSKA HPC BYDGOSZCZ,UNILEVER POLSKA HPC BYDGOSZCZ,UNILEVER POLSKA HPC BYDGOSZCZ,什么是“不良点(Fuguai)”？,- 功能缺陷 - 污染 - 难于进入和观察 - 难于维护 - 不安全,Fuguai = 同正常的背离,在什么地方发现不良点？,螺栓、螺帽 链条及齿轮 皮带及皮带轮 弹簧, 键 汽缸 管道及相关部件 阀、控制器、过滤器 轴承 轴、刹车 开关、传感器 电缆及相关部件 指示灯、屏幕 盖子、设备窗口及防护装置 急停开

16、关及防护装置,小的部位/部件：,在什么地方发现不良点？,怎样发现不良点？,利用5种感觉 视觉 - 用眼睛观察 听觉 - 用耳朵听不正常声音 嗅觉 - 用鼻子发现异常气味 触觉 - 感觉发热、振动 味觉 - 用你的头脑: 判断前仔细思考 !,五种感觉,怎样发现不良点？,第一步 观察首先观察整体的设备，找到表面所有的不良点 第二步 清洁 (1st phase)彻底清洁设备，找到污物下的所有不良点 第三部 机器分解如果可能，将机器的主要部件分解，找到表面所有的不良点 第四步 清洁(2nd phase)清洁部件，找到不良点 第五步 装配,动脑筋的清洁=发现不良点！,清洁就是点检-最好的点检 !,自主维

17、护第二步: 消除污染源及困难部位,控制污染源,1. 除去污染源,2. 将污染源减到最少 (地方),3. 修改设备,使清洗和润滑更容易,对难以进入的部位,安装检验窗户,使检查比较容易进行,D1-3,醒目措施,1、使用一些放大镜、反光镜，使某些部位的最高、最低点可见，并有明显色彩标志，使操作人员一眼可见。 2、以绿色、红色标明“进行”、“停止进行”。 3、以小风车显示风机、电机是否在工作。 4、标明油杯内的最高、最低位置，以杯内的弹簧片指示上次检查的位置，以度量油的消耗率。 5、在螺丝、螺母上标明记号，以显示与其它固定基础的相对位置。 6、在剧烈运动部件外开设检查窗口便于检查。 7、彩色标签明确标

18、明阀门的开或闭。 8、对必须保持十分洁净的部位，给以强光照射，以便查看。 9、以彩色标记识别可以移开的盖子。 10、在有规定检查路线的部位，以顺序数字标明这些要注意、检查的点。 11、准备一些高质量的有关设备标准的照片，并使操作工易于看到和参考。 12、使用一些有阴影（凹槽）的木板工具盒，使各类工具、备件的位置可以被一眼识别，使之马上各就各位。 13、以说明、标签的形式指示设备的正确操作，这些说明应放在设备醒目位置，并保持干净，便于操作人员识别。 14、以图表的形式反映设备相关的某些基准和朝着某一目标进步的实际状况。,Before,After Step 3,Before,After Step

19、3,Before,After Step 3,Before,After Step 3,Before,After Step 3,自主维护第三步: CIL初期标准,为什么标准未被遵守？,Motivation -行为动机/积极主动性 Skill -技能 Opportunity -机会,怎样做标准才能被遵守？,要求的状况及方法明晰 理解为什么要维持该状况，不维持有什么后果？ 操作工具有维持该状况的能力 维持该状况需要的资源如：时间、材料等,临时标准的规范化,操作工自己制作标准，这是自我管理的第一步。 培训-如何制作标准 自己制作标准的能力 被许可可以自己制作标准 操作工每个人制作标准的分工，同时操作工了解该分工,团队活动中包含每个人的努力,清扫标准,清扫即点检，标明重要部位,润滑标准,什么是正确的润滑？ 正确的时间、数量、油品、部位 润滑培训 利用润滑手册，接力培训 操作工画机器润滑图 当前润滑方法、标准的回顾 OPL,润滑标准,润滑培训的要点 润滑剂的种类，如何减少种类？ 如用集中润滑，润滑系统必须得到维护，润滑图完整(泵、管线、润滑点等) 润滑点检，确保油品真正到达润滑点 每个润滑点的润滑量油品管理的程序 加油站 润滑困难部位清单 责任人,润滑标准,润滑点检 润滑管线的凹陷？ 接头没有泄漏？ 润滑充分？ 润滑剂