联想集团目标管理与绩效考核培训.ppt

1、1.目标管理和绩效考核培训；2.人力资源开发与管理系统的四大支柱：系统：科学系统的系统设计；建立合理的权力机制；引入机制，使人力资源始终处于活跃状态；核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价和约束机制过程；将员工视为顾客，建立以顾客为导向的人力资源业务流程体系。探索人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系：研究、引进和创新人力资源管理技术，利用人力资源技术提高人力资源开发和管理的效率；3.要点二：人力资源管理的四大机制：压力、张力、控制和驱动力；4.人力资源管理的四大机制；1.牵引机制3360指的是组织对员工的期望和要求。使员工能够正确选择自己的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入帮助企业实现目

2、标、提升核心竞争力的轨道。牵引机制的关键在于清晰地向员工表达组织和工作的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要取决于以下人力资源管理模块：企业文化与价值体系、岗位描述与资格标准、关键绩效指标体系和培训发展体系。5.人力资源管理的四大机制；2.激励机制：根据现代组织行为理论，激励的本质是员工做某事的意愿，其基础是满足员工的个人需求。因此，激励的核心在于把握和满足员工的内在需求。需求意味着一种生理或心理上的缺陷，这种缺陷使一个特定的结构具有吸引力。激励机制主要取决于以下人力资源管理模块：薪酬体系设计、职业生涯管理和晋升制度、分权和授权制度。人力资源管理的四大机制。约束机制所谓的约束机制是一种行为控制，

3、它限制员工的行为以满足企业的发展要求，使员工的行为始终运行在预定的轨道上。约束机制的核心是以关键绩效指标为核心的绩效考核体系和以资格制度为核心的职业行为评价体系。(1)以关键绩效指标体系为核心的绩效管理体系；(2)以职业资格制度为核心的职业行为评价体系；(3)员工基本行为规范和员工守则；(7)人力资源管理的四种机制；(4)竞争与淘汰机制；企业不仅要有积极的牵引机制和激励机制来不断促进员工提高自身能力和绩效，还要有逆向竞争和淘汰机制。不适合组织成长和发展的员工被从组织中释放出来，外部市场的压力被传递到组织中，从而激活企业的人力资源，防止人力资本的沉淀或萎缩。企业的竞争与淘汰机制主要体现在底层的岗

4、位竞争与淘汰制度上。(1)竞争上岗制度(2)淘汰制度(3)人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)，8.7。企业绩效评价和绩效管理，提出了问题：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者在绩效管理中并不承担相应的责任。绩效管理被赋予了太多的目的和意义，导致企业绩效管理的核心目的不明确，组织、团队和个人目标脱节，组织绩效、团队绩效和个人绩效之间的联系无法实现。绩效考核指标不能抓住关键点，也不能反映企业对绩效的重视和引导员工的行为。9、一套评价指标体系ca在传统意义上，绩效管理是企业人力资源

5、管理的一部分。然而，自20世纪90年代以来，绩效管理已经成为企业管理的核心。现代企业管理必须建立以目标管理为基础，以绩效管理为核心的企业管理体系。没有绩效管理，其他管理系统将缺乏实施和衡量标准的基础。12、绩效管理恰恰是贯穿企业各个管理层次的轴线。其他没有绩效的企业、组织和个人的管理要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令管理。结果是最高管理层忙于协调控制；第二，它使基层企业缺乏积极性。13、经理的困惑，深入到具体工作中去，以确保事务处理正确，员工对他们的工作毫无头绪，对工作缺乏了解，并且不能理解给出的结果。员工总是犯重复性的错误，工作质量低，员工给经理提供的信息太少，以至于发现问题时已经来

6、不及弥补。累了，烦了，烦了，生气了，为什么？14，员工很困惑，我不知道为什么/在什么程度上/如何去做，我做得很好，我总是为我所做的事情责备我，不管它是好是坏，什么是权力/决策/资源，我不知所措，我有足够的心，我懒惰，我愤怒，为什么我不被提升？不公平，15，对组织的回报，绩效的持续改进和自我更新，整个组织/人员按照组织的目标和计划处理工作，明确和引导所有的组织目标全力以赴，将组织目标和个人目标有机地结合起来，提高员工的自我约束/控制水平，建立内部的绩效自我评价和反馈机制，有利于建立解决问题/坦诚沟通/高度信任的良好氛围；16，为什么，缺乏明确的目标/责任和任务定义，完整的边界定义，及时的信息/资

7、源支持，奖励和激励，及时的反馈，以及员工的知识/技能不足！绩效管理的定义绩效管理是一个计划、组织和使用组织/公司的资源来实现某个目标和实现顾客期望的过程。作为灌输企业文化、企业政策/目标/任务的载体，绩效管理的建立有助于核心价值观的共识和认可。什么是绩效管理，员工管理和发展的基本工具计划、指导、评估和奖励员工打破公司业务目标的机会的正式/非正式工具(帮助员工理解组织期望/确定责任/提供相关的绩效标准)绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的，而只是获得更高绩效水平的手段。有效的绩效管理有效地引导员工行为达到组织目标。它是一个持续沟通的过程，是一个组织的价值评估体系。19.绩效管理不是强迫员工更好

8、或更努力工作的棍子。它仅在性能较低时使用。每年填写一次表格。20.绩效结果管理、人员培训、薪酬管理、任命管理、晋升管理、项目验证、制定员工发展计划以及组织发展的基础。21.没有评估，就没有管理。除非企业没有发展、晋升、加薪、解雇、工作调动、培训等计划。他们不能做绩效管理。绩效管理的主要应用是，22。绩效管理的一般过程，企业需要愿景战略，绩效指的是客户竞争对手分析、自我评审关键过程调查、绩效计划绩效重点、重组组织以支持绩效改进行动，而绩效标准是稳定的和暂时的。绩效评估，程序1，标准2，设计3，培训4，评估/研究5，及时监控6，数据处理7，结果管理8，沟通/反馈9，记录23，绩效管理系统的组成，绩

9、效计划，绩效沟通，数据收集和记录，绩效评估经理和员工之间的合作过程，以识别、理解和达成一致意见，了解员工做什么/在什么程度上/为什么/何时做/何时完成/资源支持，跟踪进度、发现和消除影响绩效的障碍的过程，评估和确认绩效的过程，传递信息如结果的过程，24，性格导向指标，知识，专业知识/相关知识/知识应用的有效性，专业技能：程序/程序/方法/非专业技能：领导/沟通/决策/适应/变化等。热情/责任/主动性、诚实、自律、服务意识、勤奋等。工作效率/工作质量/工作成就/目标成就等。描述语言：是否可用/能否实现/能否实现/是否掌握等。25.绩效评估常用工具、岗位职责、目标管理、关键绩效指标考核表、考核反馈

10、表、26。例如，物资供应管理部门的职责：为了保证生产计划的完成，建立并逐步完善物资供应体系，同时控制物资资金占用的目标：为了做好物资控制。今年，采购批次合格率将提高到98%，及时性将达到100%，匹配率将达到97%，采购资金的净应付款期限将达到45天，库存材料的资金占用将占计划生产成本，目标与岗位职责的差异，27，目标与岗位职责的差异，例如，28，理论与实践的探索：1。组织、团队和个人绩效的质量模型，关键绩效指标设计的三种思想，关键绩效指标设计技术的综合应用，关键绩效指标和绩效管理体系，高级管理评审和中期述职报告中发现的管理缺陷，创造性学习习惯组织，29。个人团队组织的绩效，30。关键绩效指标

11、设计的三个理念：1 .外部导向标杆管理方法，31。标杆管理方法。标杆管理是在组织中学习、改变和应用最佳标杆的过程。标杆标杆管理方法是企业评价和比较自己的关键绩效行为与最具竞争力的企业或行业内领先和最有声望的企业的关键绩效行为，分析绩效形成原因的程序和方法2.选取并研究行业内几个领先企业的绩效，分析行业领导者的共同特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准有两个标准：第一，他们应该有优秀的业绩，特别是在基准的内容上，也就是说，他们应该是行业中具有最佳实践的领先企业。33、对标操作规程(续1)、第二，对标企业的目标区域应与企业的成本部门具有相似的特征。标杆管理的范围是竞争对手和其他潜在的公司，或者同行

12、业或跨行业企业中的类似部门。基准的选择必须具有可比性，并且可以模仿管理实践。基准的选择也可以是企业内部的，即针对企业内两个相似的部门。3.收集信息和数据，深入分析标杆企业的业务模式，从系统的角度分析和总结其竞争优势的来源(包括个人行为标杆、功能标杆、流程标杆和系统标杆)，总结其成功的关键要素。信息和数据可以分为两类：一类是标杆企业的信息和数据。34，标杆管理操作程序(续2)，主要包括标杆企业的绩效数据和最佳管理实践，即标杆企业实现卓越绩效的方法、措施和诀窍。另一种数据是开展标杆管理活动的企业(或部门)，反映其自身当前的绩效和管理状况。作为基线，数据可以来自单个基准企业或部门，或者来自行业、整个

13、国家甚至整个世界的一些样本。整个行业，即全球样本反映了样本范围内的平均水平。通过对这类数据的瞄准和比较，我们可以了解企业(部门)在行业中的相对位置以及与国内外同行的相对位置，明确努力的方向。35、标杆管理的操作程序(续3)、4。将标杆企业的绩效和实践与本企业的绩效进行对比分析，找出绩效水平的差距和管理实践的差异。借鉴其成功经验，确定适合企业并能赶上甚至超越基准企业的关键绩效标准和最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时，应考虑以下因素：(1)经营规模的差异和规模经济的效率差异。(2)企业发展阶段的管理实践和绩效差异。(3)企业文化理念和管理模式的差异，如集权与分权、资源共享程度和内部控制程度。(4

14、)产品特性和生产工艺的差异。(5)商业环境与市场环境的差异。36、标杆操作规程(续4)、5、沟通与交流。将标杆管理方法的推广与员工的沟通交流同步进行，使所有员工理解并支持标杆管理的目标、目的和前景。根据所有员工的建议，制定绩效目标并提出改进计划。6.采取行动。制定具体的行动计划，包括计划、安排、实施方法和技术以及定期绩效评估。7.将标准方法作为一个连续的循环过程，在每个实施阶段进行总结和提炼，当发现新情况和新问题时及时改进。8.将标杆管理融入到企业的日常管理中，并使之成为一项固定的绩效管理活动。，37，2，内部导向法成功的关键，38，关键绩效指标(KPIS)是促进公司价值创造的驱动因素，39，

15、华为案例：KPIs在管理周期中的作用，KPIs提供了行动的基础：流程工作描述组织结构，KPIs将有助于尽早发现潜在问题，监控绩效目标的进展，确认绩效改进领域并向组织、部门和个人提供反馈，KPIs将有助于建立基于财务预算的远景战略业务发展计划的绩效目标KPIs指标体系的构成。为了打造世界级的通信企业，华为必须实施既定的业务计划。为此，公司最高管理层制定了以下六项关键绩效指标(全公司范围):人与文化的技术创新和制造卓越的客户服务市场引领利润和增长，41。KPI指标分解、人员和文化、技术创新、卓越制造、客户服务、利润和增长、市场领先、42、3、综合平衡计分卡、财务战略目标、收入增长和收入结构改善。顾

16、客的战略目标，以获得顾客对公司和产品的认可。内部经营战略目标、提高产品质量和促进产品更新。学习和发展目标，人才队伍的形成和稳定，人才素质的提高，获得更多的发展机会和人才，43，各级平衡计分卡战略的指标体系，44，KPI技术的综合应用，45，某个行为主体(公司，部门或个人)在一定时间内(今年)所做的工作“在什么约束下，为什么，在一定时间内(目标是什么？46.什么是目标管理？目标管理是一种研究如何建立正确的组织目标以及如何实现目标的管理方法。47，A公司的目标管理现状分析表明，现有的目标管理体系在形式上比较完整，并已基本建立了一个基于覆盖纵向组织层次和横向各部门分工的目标体系。现有的岗位目标体系可以根据业务体系的要求进行相应的调整(年度和季度)。一些部门甚至建立了目标导向的绩效评价和能力评价方法，初步建立了提高员工能力的目标体系。48.分析A公司目标管理现状存在的问题是：各部门之间横向比较目标管理的意识和能力差距较大，公司没有建立有效的知识管理体系来分享公司现有目标管理的有益经验，部门或岗位之间的目标冲突无法有效协调。这些部门为了实现自己的目标而忽视其他部门的利益，影响甚至损害其他部门的利益，“治外法权”会签，49、A公司的目标管理现状分析存在的问题，设定的目标未能体现公司设立自己的部门或职位的目标。目标实现