上海现场管理星级评价.ppt

1、1,现场管理星级评价标准及评分方法,上海市质量协会 2010年9月,2,主要内容,现场管理星级评价的背景 现场管理星级评价标准及评分方法 现场管理星级评价评审,3,现场管理星级评价的背景,4,我国企业现场管理的现状,优秀的企业： 已经开始能够开始借鉴外国企业的先进方法，用来提高自己本身的现场管理水平。 一般的企业： 没有系统的开展经营精益生产，改善活动在公司内部得到了展开，但是深度和广度都不够，公司内部展开了IE技术应用，但是还不够系统。 较差的企业： 没有系统的开展经营精益生产，改善活动在公司局部展开，但是深度和广度都不够，很少利用IE等人机工程。,5,我国企业现场管理的现状,质量管理新老七

2、种工具，能够做到经常使用的企业的比例不足40 能够应用国际上先进，系统的质量技术方法的企业比例更小，在工艺优化设计中运用防错技术等先进控制方法的不足15 34.7%的企业按照ISO9001的要求，建立了文件化的质量管理体系，80%左右的企业获得了ISO9001认证，但能够即使修改，更新工作程序或作业标准以保持其动态有效性的企业还不够理想,6,制订现场管理星级评价标准的目的,为引导组织建立安全、规范、有序、优质、高效的现场管理系统，提高组织的质量、成本、 交付能力等各个方面的绩效水平，从而更好的满足顾客需求、基于PDCA循环原则和精益生产理论，特制定本标准。 本标准可用于组织进行现场管理的星级评

3、价也可用于组织的自我评价。,7,精益思想,精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Manufacturing）方式，在制造业中的应用，即“精益生产Lean production”。其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。,8,精益思想,价值观 只能由客户决定价值 价值流 赋予价值的全部活动，整体最佳 流动 将赋予价值的活动流动起来 拉动 按顾客的需求拉动价值流 近善近美 环环相扣，由表及里地发现和消除

4、浪费。从而寻求达到完美的境界,9,精益思想理解,停滞/迟延,事物管理部门流程中的议事决定的多个阶段 例：过多的会议/批准阶段/位置不合理/安排处理/过度的中央集中式 失误/错误、不正确、议事、决定不恰当 现场作业与经营管理等的较低的执行力 通用化/标准化不足、预测困难的业务步骤或所需时间 不必要的数据、管理过剩、精力浪费、促销活动过多、过剩的管理指标 组织结构、与供货商/合作伙伴/顾客的关系、供应商过多 与顾客的断绝、作业者的未开发的能力、知识产权管理失败、劳资关系的损失、安全灾害、动机赋予的不足,（参考）非制造部门的浪费,错误/再作业,非效率,过剩/重复,结构性的非效率,机会损失费用,10,

5、精益思想理解,浪费的改善方法,1.去掉 （当前不需要的物品或步骤） 2.减少 （以目前的技术无法去掉或没有其它方法 时间、材料、工时等） 3.改变 （顺序或材料、方法等） 4.合并 （把原来分几个步骤实施的合并成为一个）,11,现场改善的原则,三现主义（现场、现物、现实） 1.如果想要知道，就要彻底。（5Why) 2.如果知道了，就马上去实施。 3.做到标准化，以防再生。,12,现场管理的作用,最大限度地发挥人、物、设备作用，将质量意识完全贯彻到工序中，最求效率化,完成生产任务 采用标准化的Q、D、C方法，完成工作计划，就是现场所承担的最重要的任务。 全数保证下一道工序所提出的质量要求 只在必

6、要的时候加工必要的东西,改善收益 在强化产品模式，促进目标质量实现。 持续性地推进改善，用最少的资源（人、物、设备）来制造产品 不能只考虑局部而应经常考虑全局的利益 哪一样不花钱就能达到改善,培养人才 无论制订多少个好的标准，具体去实施这些标准的仍然是人。 因此，实现产品制造应有的模式的就是人 为了实现这些目标，“造人”与“集体”是必不可少的,13,现场管理星级评价标准模式图（制造业）,14,现场管理星级评价标准模式图(服务业),15,现场管理星级评价标准模式图(建筑业),16,现场管理星级评价标准制定的总体思路,与国际标准接轨 参考了美国新乡奖模式（“精益企业的诺贝尔奖”）,17,新乡奖主要

7、精神,新乡奖模式描述了一幅公司沿着精益转变之旅成长的路线图 该模式有助于管理者确定公司在精益旅程中的位置，并评估精益在组织中实施的广度和深度。 该模型包含四个维度 驱动因素 基于流程的改进 精益企业文化 业务结果,18,新乡奖的特点,注重精益的理念 适用于生产、服务等各个类型的组织 分数的评估比较难把握 更注重原则性 灵活性 企业操作比较困难 注重从文化层面的变革,19,4 测量、分析与知识管理 90分,2 战略策划 85分,3 以顾客与市场为中心 85分,6 过程管理 85分,7 经营结果 450分,组织概述 环境，关系与挑战,5 以人为本 85分,1 领导 120分,领导作用三角,经营结果

8、三角,与国际标准接轨 参考了美国波多里奇国家质量奖评价准则,20,卓越绩效模式的特点,重视战略和规划 重视整体评估，强调以顾客和市场为中心 通过实施卓越绩效，解决企业管理的一致性和系统性问题,21,现场管理星级评价与卓越绩效模式,打造卓越的企业,提升企业管理质量,卓越绩效模式,卓越现场管理,22,现场管理星级评价标准借鉴两者优势,层次转变的思想引导企业追求更高的现场管理水平 设立三个星级的转变模式，使现场管理水平更加直观,三星级,四星级,五星级,工具运用与全员初步意识驱动层面,系统与原则驱动层面,企业文化驱动层面,23,以战略规划为指导,01,以相关方综合满意为焦点,02,以管理成熟度评审为目

9、标,04,以质量方法和工具应用为手段,05,以系统化的现场管理为依据,03,现场管理星级评价五大特点,24,以战略规划为指导,组织的现场管理应秉承组织文化的要求，与组织的使命、愿景、价值观、发展战略及战略实施计划相协调一致。,25,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,以相关方综合满意为焦点,和谐共赢,26,以系统化的现场管理为依据,参考了美国新乡奖及美国波多里奇卓越绩效评价准则 以系统的思维来管理现场，取得卓越绩效。,27,对问题的被动反应： 拿起水管灭火,以一般改进为导向： 配备更多水管，对火灾作出快速反应，减少火灾影响,学习和战略改进： 在整个系统里设置热传感器和喷

10、淋装置，由热量激发喷淋装置喷淋救火,组织分析和创新：利用防火和阻燃材料，用水性液体代替易燃的液体，传感器和喷淋装置是灭火的第二防线，灭火主要依靠预防。,系统的评估和改进： 评估那些地方最容易着火，在这些地方设置热传感器和喷淋装置,以管理成熟度评审为目标,成熟度 评价,28,以质量方法和工具应用为手段,引导广大组织使用质量方法和工具，包括QC 、 5S 、可视化管理、QFD等。,29,标准内容和框架结构 1000,1 推进要素150 1.1 领导重视 75 1.2 人员素质75 2 现场过程管理体系600 2.1 开发过程100 2.2 过程管理450 2.3 供应链管理过程 50 3 结果25

11、0 3.1 人员素质35 3.2 服务质量60 3.3 服务过程60 3.4 交付25 3.5 服务成本25 3.6 安全环保与资源25 3.7 服务竞争力20,30,现场管理星级评价标准及评分办法,31,现场管理星级评价标准,1 推进要素,1.1 领导重视,1.2 人员素质,1.1.1 领导作用,1.1.2 战略秉承,1.2.1 教育培训,1.2.2 员工参与,（150分）,（75分）,（75分）,1.1.1 领导作用 高层领导应在提高现场管理水平中发挥领导作用 明确现场管理要求、指标及期望 并对提高质量及效率、减少浪费、降低成本等做出承诺,1.1 领导重视（75分） 说明组织领导如何发挥领

12、导作用，提高现场的管理水平。,包括：激励和奖励、资源提供、氛围营造、人才培养,1 推进要素,1.1.1领导作用评分,1.1.2战略秉承 组织的现场管理应秉承组织文化的要求，与组织的使命、愿景、价值观、发展战略及战略实施计划相协调一致 将战略和战略实施计划相关要求展开为现场管理的具体要求和指标，如质量提高、交付准时、成本降低、资源节约、安全保障、环境保护等要求，同时将相关要求和指标纳入组织的绩效管理系统,1.1 领导重视（75分） 说明组织领导如何发挥领导作用，提高现场的管理水平。,1 推进要素,1.1.2战略秉承评分（注：五星涵盖四星与三星内容）,1.2.1 教育培训 组织应根据服务现场管理当

13、前和未来的需求，建立与人力资源管理体系相协调的服务现场管理培训机制。组织可采用分层、分类等培训方法，开展现场管理的理论和工具应用等系统培训 可通过委托培养、经验交流、短期培训、远程教育、导师带徒、交叉培训、定期轮岗等多项培训制度，鼓励员工一专多能，提高员工现场管理水平,1.2 人员素质（75分） 组织应对现场管理人员满足当前或未来服务所需的能力进行识别和确认，说明组织人力资源管理系统如何提高现场管理人员的素质，满足现场管理要求，并与组织的战略发展协调一致。,1 推进要素,37,某公司现场管理教育培训的组织,培训需求分析,培训计划制订,培训工作展开,培训效果评估,现场管理需要的技能 根据员工素质

14、模型 绩效考核与能力培训密切结合 员工个性化成长的需要 识别培训重点 构建分层次培训计划 加大资源投入，强化培训合作 创新培训手段，提高培训效果 加强制度保障，强化培训激励 多角度测量培训满意度 多形式考察对技能知识的获取情况 360度跟踪培训的绩效提升,38,某公司营业厅客服代表素质要求,多岗位技能,改善工具,沟通技巧,基本操作技能,学历与专业,构建员工金字塔形的知识结构,1.2.1教育培训评分（注：五星涵盖四星与三星内容）,1.2.2 员工参与 组织应营造员工积极参与现场管理和持续改进的氛围。在组织内部建立授权机制，通过对服务一线员工的充分授权，使其主动承担服务现场管理的责任，快速、灵活的

15、满足顾客个性化的需求。明确现场管理要求、指标及期望 组织须建立并完善员工激励机制，将员工参与改进的成果作为员工薪酬增加和职位晋升的重要依据，以激发员工的主动性和潜能。,1.2 人员素质（75分） 组织应对现场管理人员满足当前或未来服务所需的能力进行识别和确认，说明组织人力资源管理系统如何提高现场管理人员的素质，满足现场管理要求，并与组织的战略发展协调一致。,包括：QC小组、合理化建议,1 推进要素,1.2.2员工参与评分,42,现场管理星级评价标准,2 现场过程 管理系统,2.1 开发过程,2.2 过程管理,2.3 供应链管理过程,（600分）,（100）,（450）,（50分),43,现场管

16、理星级评价标准,2.1 开发过程,2.1.1 过程要求确定,2.1.2 过程设计,2.1.3 过程控制和实施,2.1.4 过程评价、分析和改进,2.1.5 过程保持,(100分）,2.1.1 过程要求确定 在开发过程中，通过充分的市场调研和顾客需求分析，识别出开发过程的要求： 将服务的要求量化为具体的过程指标要求； 在要求确定过程中，使用相应的工具和方法 。,2.1 开发过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进项目开发过程。,包括：问卷调查、Kano模型、质量功能展开（QFD），头脑风暴法,2 过程管理,45,2.1.1 过程要求确定,顾客信息的来源,内部和外部 的资料,聆听站,调研方法

17、,-现有的公司信息 -行业专家 -二手资料 -竞争者,-投诉 -顾客服务代表 -销售代表 -账单 -应收账款 -收款,-访问 -专业组织 -调查 -观察,46,2.1.1 过程要求确定,顾客心声的来源-访问 目的：了解顾客对特定服务、产品、服务品质的看法 应用：在收集顾客需求过程中，访问会经常用到。 -开始：了解什么对顾客是重要的，哪些内容是顾客期望的。 -中间：阐明要点，或更多地了解一个顾客关心的特定问题 -结束：阐明主要发现，得到想法和建议，或验证顾客的想法 -访问的类型：个人、团体 -访问的方式：面谈、电话,47,2.1.1 过程要求确定,顾客心声的来源-调查 目的：对产品、服务或品质的

18、需要，重要性或业绩表现进行衡量；以提供定量的资料。 应用： -从极大的总体中有效收集大量的信息 -进行能实现对数据有统计正确性和完整性的分析 -衡量目前状况及其因果关系 -网络、传真、电话等形式 调查步骤 -确定调查的主题 -确定适合总体的样本大小 -识别所需信息的特定范围 -设计调查 -与目标对比，检查每个问题和整个调查 -验证问题和调查（试行）、 -验查定案,2.1.1过程要求确定评分,2.1.2过程设计 组织应根据项目开发过程的要求，借鉴全球最佳实践过程基准和竞争对手的标准进行项目开发过程设计，为现场管理提供优化方案。 确保能够快速、准确、可靠地满足顾客复杂的需求，以最低的成本更加简便、

19、快捷、灵活地提供高质量服务 ； 组织在服务开发的过程设计中，可以使用多种方法。,2.1 开发过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进项目开发过程。,包括：正交试验法、标准化，甘特图，网络图,2 过程管理,2.1.2过程设计评分,2.1.3 过程控制和实施 组织应对项目开发过程进行控制，以保证项目的开发周期。常用的方法有并行工程、结构化的开发等。组织应制定具体的测量指标，对开发的过程进行测量 组织应制定新开发项目的推广流程，以确保其能快速、高效的与现场衔接；,2.1 开发过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进项目开发过程。,包括：开发周期、开发成本，,2 过程管理,52,2.1.3

20、 过程控制和实施,并行工程、结构化的研发：如APQP,53,2.1.3 过程控制和实施,并行工程、结构化的研发：如DFSS(DMADV等）,项目启动 项目界定 项目的计划和管理,识别客户 收集客户需求 确定CTQ,概念设计 高级流程设计 评估高级流程能力,开发详细流程 评估详细流程能力 开发控制和验证计划,试运行/分析结果 执行流程 移交项目结果,工具： 迭代计划 客户调查 项目章程 甘特图 网络图 PERT评估审核技术 CAP变革加速流程,工具： 客户研究 Kano模型 QFD 亲和图 树图 标杆管理 计分卡设计,工具： QFD 标杆管理 Pugh矩阵 流程图 计分卡设计 流程模拟 FMEA

21、,DefineMeasureAnalyzeDesignVerify,工具 流程图 QFD 标杆管理 网络图/PERT FMEA 容差分析 控制计划,工具 控制图 过程能力分析 控制计划 标准化 迭代计划 CAP DMAIC,2.1.3过程控制和实施评分（过程控制）（注：五星涵盖四星与三星内容）,2.1.3过程控制和实施评分（过程实施）（注：五星涵盖四星与三星内容）,2.1.4 过程评价、分析、与改进 组织应根据测量的结果，适当时可包括新开发项目实施后续跟踪结果、绩效 对项目开发过程有效性进行评价，制定相应改进方案和措施,2.1 开发过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进项目开发过程。,

22、2 过程管理,2.1.4过程评价、分析与改进评分,2.1.5 过程保持 组织应对改进的效果进行评价，不断优化管理过程,2.1 开发过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进项目开发过程。,2 过程管理,2.1.5过程保持评分,60,现场管理星级评价标准,2.2 过程管理,2.2.1 过程要求确定,2.2.2 过程设计,2.2.3 过程控制和实施,2.2.4 过程评价、分析和改进,2.2.5 过程保持,（450分）,2.2.1 过程要求确定 过程的主要要求来源于顾客和相关方，组织应将顾客和相关方的要求转化为过程的要求及测量指标。,2.2过程管理（450分） 说明组织如何设计、控制、改进实施过

23、程，以实现现场管理过程的有效性。,2 过程管理,包括：质量、安全管理、环境保护、资源利用、成本、交付时间、效率、设施完好率,2.2.1过程要求确定评分（注：五星涵盖四星与三星内容）,2.2.2 过程设计 过程的主要要求来源于顾客和相关方，组织应将顾客和相关方的要求转化为过程的要求及测量指标。,2.2过程管理（450分） 说明组织如何设计、控制、改进实施过程，以实现现场管理过程的有效性。,2 过程管理,包括：质量、安全管理、环境保护、资源利用、成本、交付时间、效率、设施完好率,64,价值流图,价值流图：是一种帮组人们了解物流和信息流的可视化工具，它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于

24、观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动。从而发现浪费和需要改进的地方，为过程设计和改善提供蓝图和方向的系统技术。,2.2.2过程设计评分（注：五星涵盖四星与三星内容）,2.2.3过程控制和实施 组织应结合自身运营的理念和业务特点，根据设计的过程，选择适宜的过程管理工具或方法，对过程实施有效的控制和管理。 组织依据精益思想整合流程，实现柔性，提高作业效率；采取有效的措施，实现安全生产，环境保护，职业健康，上下工序的顾客满意，预防及应对突发事件。 确定过程的控制指标，并及时、准确监控过程，并且能够及时调整相关指标，使指标趋于优化。,2.2过程管理（450分）

25、 说明组织如何设计、控制、改进实施过程，以实现现场管理过程的有效性。,2 过程管理,包括：质量、安全管理、环境保护、资源利用、成本、交付时间、效率、设施完好率,67,标准化作业,标准作业（Standard Operation) 标准作业是对周期性的人-机作业中将有关人的作业动作程序进行标准化，其目的是消除复杂的人-机作业的动作浪费，固化增值动作。,68,防差错系统应用,放错系统（Poke-yoke):由日本新乡重夫最早提出，其目的是在于预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量、安全问题。 只有实施了系统性防错，才能真正实现“零缺陷”。 放错系统（Poke-yoke)的思路： 1

26、.积极预防胜于消极处置，采用寻因检验，把检验的重点由判别缺陷转向寻找差错。 2.一旦发生差错，立即制止和纠正，避免缺陷的产生。 3.尽可能采用100%的检验，这是避免客观差错的最有效方法。,2.2.3过程控制和实施评分（总体要求）（注：五星涵盖四星与三星内容）,2.2.3过程控制和实施评分（人员管理）（五星涵盖四星与三星内容）,2.2.3过程控制和实施评分（标准作业指导书）,2.2.3过程控制和实施评分（设备管理）（注：五星涵盖四星与三星内容）,2.2.3过程控制和实施评分（过程质量控制）（注：五星涵盖四星与三星内容）,2.2.3过程控制和实施评分（现场原材料管理）（注：五星涵盖四星与三星内容

27、）,2.2.3过程控制和实施评分（计划管理）,2.2.3过程控制和实施评分（安全与环境管理）（注：五星涵盖四星与三星内容）,2.2.3过程控制和实施评分（资源保护利用）,2.2.4过程评价、分析和改进 组织应该对过程指标测量的结果进行评价，对过程的效率和效果进行定期分析，以确定过程的有效性。 根据评估的结果制定相应改进计划，减少过程波动，确保一致性。 在改进的过程中可以使用多种改进的方法。,2.2过程管理（450分） 说明组织如何设计、控制、改进实施过程，以实现现场管理过程的有效性。,2 过程管理,包括：测量分析系统（MSA)、过程失效模式及影响分析（FEMA）、防错分析、六西格玛,2.2.4

28、过程评价、分析、与改进,2.2.5过程保持 组织应该在过程改进后，对于相关的标准、规范、流程等进行修改，以巩固改进的效果,2.2过程管理（450分） 说明组织如何设计、控制、改进实施过程，以实现现场管理过程的有效性。,2 过程管理,2.2.5过程保持,82,现场管理星级评价标准,2.3 供应链 管理过程,2.3.1 过程要求确定,2.3.2 过程设计,2.3.3 过程控制和实施,2.3.4 过程评价、分析和改进,2.3.5 过程保持,（50分）,83,供应链管理,供应链管理的定义 借助信息技术（IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成、从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，

29、到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整体系统的成本、提高各企业的效益。 供应链过程要求应该有来自于设计和生产过程的要求 要求：成本、效率、质量,2.3.1过程要求确定 组织应该根据过程的特点和要求，明确供应链管理过程的主要要求,2.3供应链管理过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进供应链管理过程，实现供应链管理与服务现场管理过程的无缝连接，从而促进现场服务质量和效率的提升。,2 过程管理,包括：交付及时性、交付质量、交付成本等,2.3.1过程要求确定,2.3.2过程设计 组织应该根据供应链管理过程的要求，进行过程设计。 通过完整的供应链管理体系，实现与过程的无缝连接，

30、确保供应链在质量、成本、速度、交期等方面满足过程的要求。 在过程设计中，应关注供应商交付能力、信息管理流程、物流等关键要素,2.3供应链管理过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进供应链管理过程，实现供应链管理与服务现场管理过程的无缝连接，从而促进现场服务质量和效率的提升。,2 过程管理,2.3.2过程设计评分,2.3.3过程控制和实施 组织应采用先进的信息技术，对供应链管理过程进行监控，并及时调整，以确保满足过程要求。 在供应链管理过程中，能根据过程需要及时调整，以保持供应链管理的柔性。 可采用多种方法进行过程控制,2.3供应链管理过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进供应链管

31、理过程，实现供应链管理与服务现场管理过程的无缝连接，从而促进现场服务质量和效率的提升。,2 过程管理,包括：企业资源规划(ERP)、客户关系管理（CRM）等,2.3.3过程控制和实施评分（注：五星涵盖四星与三星内容）,2.3.4过程评价、分析与改进 组织应定期对供应链管理过程进行评价，根据过程测量的结果对供应链管理过程进行改进，在改进的过程中，实现与供应商共同成长,2.3供应链管理过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进供应链管理过程，实现供应链管理与服务现场管理过程的无缝连接，从而促进现场服务质量和效率的提升。,2 过程管理,2.3.4过程评价、分析与改进评分,2.3.5过程保持 组织

32、应根据改进的结果对相关流程、文件、标准进行修订，以巩固供应链管理过程的改进成果,2.3供应链管理过程（100分） 说明组织如何设计、控制、改进供应链管理过程，实现供应链管理与服务现场管理过程的无缝连接，从而促进现场服务质量和效率的提升。,2 过程管理,2.3.5过程保持评分,94,现场管理星级评价标准,3 结果,3.1 人员素质,3.2 服务质量,3.3 服务过程控制,3.4 交付,3.5 服务成本,3.6安全环保与资源,3.7服务竞争力,（250分）,3.1人员（35分） 教育培训完成情况；员工参与现场管理程度；员工的职业健康安全状况；合理化建议结果、员工参与群众性质量改进活动普及率；员工上下工序满意度等。,3 结果,3.2质量（60分） 质量指标合格率等,3 结果,3.3过程（60分） 开发的周期和成本；计划执行（完成）率、作业效率、过程控制指标合格率、设备完好率、设备运行周期、设备维修计划完成率；供应商合格率、综合采购成本下降比率、供应及时率等,3 结果,3.4交付（25分） 准时交付率、交付质量等,3