卓有成效的管理者V3.pptx

1、卓有成效的管理者 The Effective Executive,二一二年十月,讲师：全总裁,认识德鲁克,彼得德鲁克，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。 德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、 “大师中的大师”。,彼得德鲁克(Peter F. Drucker,19092005),美国本土对德鲁克的评价,2020/7/25,3,“只要一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”,如果说二十世纪最伟大的发明是管理的话，那么毫无疑问彼得 德鲁克就是最伟大的发明家。,企业家说德鲁克,全世界的管

2、理者都应该感谢这个人。因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织的角色。我认为彼得 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。 杰克 韦尔奇,德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。 面对变幻莫测的市场和全球化竞争时，总能从书中得到新的启示。 张瑞敏,德鲁克管理思想精髓,管理的定义： 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,管理者的三大任务,任务之一：实现组织的特定目的和使命 任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

3、 任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任,管理者的五项基本作业,要制定目标 从事组织工作 从事激励和信息交流工作 建立绩效衡量标准 培养他人（包括自己）,德鲁克企业目标八领域,市场营销 创新 人力资源 财力资源 物力资源 生产力 社会责任 利润需求,正式进入这本书的学习,关于卓有成效,为什么需要卓有成效的管理者？ 谁是管理者？ 管理者必须面对的现实？ 对有效性的认识？ 卓有成效可以学会吗？,为什么需要卓有成效的管理者,有成效：使某项工作产生效益 效率 VS 成效 效率：把事情做正确（对）（to do things right) 成效：做正确（对）的事情(to get the right th

4、ings done) 对体力劳动者我们强调的是效率，对知识工作者（管理者）要求成效,为什么需要卓有成效的管理者,观点： 知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。,为什么需要卓有成效的管理者,知识型员工的特点,为什么需要卓有成效的管理者,人有选择的自由,管理,领导,为什么需要卓有成效的管理者,有才能的人往往最无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果； 智力，想象力，知识都是我们重要的资源，并不是成果，资源本身是具有一

5、定局限性的，只有通过有效管理者的工作， 才能将资源转变为成果。我们要为成果而工作。,谁是管理者,观点： 在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然是管理者。“管理者”一词，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。 一位知识工作者是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定。知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。,管理者必须面对的四类现实,观点： 管理者的时间往往只属于别人（囚徒） 管理者往往被迫忙于“日常运作”（不像医生） 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效（旁系人士

6、） 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限（信息过滤） 思考： 上述四种现实，在腾达你所面对的是什么？,对有效性的认识,观点： 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段； 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长； 世界上并无所谓“有效的个性” ，我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。,卓有成效可以学会吗?,要想成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下习惯： 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方？ 有效的管理者重视对外界的贡献（为了成果而工作，别人期望我做什么？） 有效

7、的管理者善于利用人的长处 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，能做到要事第一 有效的管理者必须善于做有效的决策（按正确的次序采取正确的步骤） 时间，贡献，长处，专注，有效 自检：以上五点你做到了哪几点？没做到的原因是什么？,成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：,1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。 他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一 开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用

8、长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还 善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自 己做不了的事。 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。 在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重 缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放 一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。 他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。 他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”

9、的基础上做出判断，它绝不会是“一致意 见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一 定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。,卓有成效是可以学会的,本书的核心要点,2020/7/25,21,Two 我能贡献什么,Three 发挥人的长处,Six 有效的决策,Five 决策的要素,Four 要事优先,One 掌握自己的时间,时间管理,2020/7/25,22,掌握自己的时间,Know Thy Time,时间对管理者的压力 / 如何诊断自己的时间 / 消除浪费时间的活动 / 统一安排可以自由支配的时间,1,组织要求：在组织的地位越高

10、，组织对他的 时间要求也往往越大。 人际交往：组织规模越大，管理者实际可掌 握的的时间越少。 创新变革：社会的告诉发展，不断的创新与 变革，也提出了对时间的高要求。,时间对管理者的压力,你做每一件事情都需要时间，你的效率和成效由你的时间决定的；,你必须学会管理你的时间，否则无法管理其他事情，所以时间管理是你变得卓有成效的基础，也是有效性的第一根支柱。,每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。,作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。,作为管理者还得匀出时间来，将目光由

11、自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。,作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。,作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。,诊断自己的时间表,Step1：记录自己时间耗用的 实际情况； Step2：做系统的时间管理； 找出不必做的事情 找出可代劳的事情 找出浪费别人时间的事情,如何诊断自己的时间,第一步，从时间上界定任务： 公司为什么付给我薪水？我怎样才能对得起这份薪水？希望得到的结果是什

12、么？ 第二步，先记录时间： 立即记录，不要事后记忆 连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。 第三步，要做有系统的时间管理： 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果 时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加，而又不影响工作管理者在浪费别人的时间（开会）,27,组织和机制层面： 组织不健全，表现为会议过多； 缺乏制度、机制以及远见；同一危机重复出现，产生时间浪费。,人员层面：人员过多 因为人员太多，大家的精力没有花在工作上，而是花在了协调关系上了。,流程层面：信息功能不健全,浪费时间的原因及表现,28,统一安排 可以自由支配的时间,统一安排可以自由支配的时间,

13、管理者要将自行支配的零碎时间集中起来。 把次要工作集中起来处理。 卓有成效的管理者应该懂得： 对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续记录，定期分析，根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限,危机 紧迫的问题 最后期限临近的项目 , 会议, 准备工作 不需要的干扰 不需要的汇报 不重要的会议, 电话, 邮件 他人的小事情 很多流行的活动,琐事，打发时间的工作 某些电话 解闷 “逃避”行为 不相关的邮件 过多的看电视,计划, 预防 产能活动，磨刀 识别新机会 人际关系建立 更新 再创造 赋予能力,时间管理象限,紧迫,不紧迫,不重要,重要,I,II,III,IV,本章总结,每一个

14、管理者要定期的问自己三个问题： 在我现在做的工作中，哪些是根本没有必要做的 在我现在做的工作中，哪些是我可以做，别人也可以做的？ 哪些事情是必须我自己做的？,本书的核心要点,2020/7/25,32,Two 我能贡献什么,Three 发挥人的长处,Six 有效的决策,Five 决策的要素,Four 要事优先,One 掌握自己的时间,关注贡献,2020/7/25,33,我能贡献什么,What Can I Contribute ？,管理者的承诺 / 如何使专业人员的工作卓有成效 / 正确的人际关系 / 有效的会议,2,卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远目标结合起来。他会提出这样

15、的问题：“为了极大地提高组织的绩效和成果，我到底能作些什么贡献呢？” 他强调的是责任。 重视贡献是有效性的关键 所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作；(2) 自己与他人的关系；（3）各种管理手段的运用。 可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。,我能贡献什么,管理者的承诺,观点： 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。 管理者

16、常问自己“我能做出什么贡献”，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。,如何使专业人员的工作卓有成效,有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢自大。一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”-即他的知识能为别人所用。 卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及理解些什么。他们会向机构内部人员提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”,组织绩效的三个方面

17、,直接结果,直接结果 我所在的职位的直接结果是什么？ 我所在职位的直接结果是模糊不清的吗？ 我怎样来衡量或评价直接结果？,组织坚持什么,任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，并不断强调这些价值观，就像人体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是“这个组织坚持的”否则就难免解体、混乱、和瘫痪。 需要思考的问题 我的组织坚持什么样的价值观？ 组织在与员工、客户、供销商和社区的交往中，所体现的这些价值观方式，我是否感到满意？ 有没有因缺乏对价值观的承诺而引发的混乱的现象？ 确保你的组织坚持某种对社会有益的东西。,帮助人发展和培养接班人,我们认为，工作意味着发展、贡献和对成功的体验。我们不仅要让人们做

18、事，还要让他们把事做好。要对他们的工作过程和发展方向加以把握，帮助他们提高专业水平及个人职业生涯的不断发展。通过提供有利于他们发展的工具、培训，使他们提高工作能力，增加收入，以获得自尊，实现自身价值。 一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织必须在集团找好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资本，必须不断提高人力资源水平。,正确的人际关系,有效的人际关系，有下列四项基本要求：,主管与下属,部门之内 或者部门与 部门之间,员工个人的 发展及价值的 实现,为未来培养 更具远见与 谋略的管理人才,有效的会议,观点： 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该

19、是什么 简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。,有效的会议,1,2,3,4,5,本书的核心要点,2020/7/25,44,Two 我能贡献什么,Three 发挥人的长处,Six 有效的决策,Five 决策的要素,Four 要事优先,One 掌握自己的时间,用人所长,2020/7/25,45,发挥人的长处,Making Strength Productive,要用人所长 / 如何管理上司 / 充分发挥自己的长处,3,为什么要用人之长,主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要

20、素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。 专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。,用同事（下属）之所长,如何选择人-人的决策 识人之所长及用人之所长-人的一种本能 重视人的长处，即对其工作绩效提出要求 因事用人而非因人用事 知识工作者时代的管理挑战,举例：小王的表现,上级：小王，你看，我的电脑又坏了你是专家，帮我修理一下。 小王：好的，我来看一下哎呀，头儿，这台电脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好。 上级：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？ 小王：没有办法，你只好不带了 上级：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给修好了，不是吗？ 小王：头儿，你不知道

21、，有些问题看起来是一样的，但是实际上差别很大的你这台电脑应该是主机板的事, 肯定今天修不好的 上级：？ 请思考：小王是否真的不能马上修好电脑？,续：小王的表现,小刘: 小王,老板找你干吗啊? 小王: 咳,他的电脑坏了,让我赶快给他修修 小刘: 你给修了吗? 对你来讲是小菜啦 小王: 没给他修. 小刘: 怎么,也有你不会的时候? 小王: 那倒不是.上个月他就因为我晚到了几分钟就扣了我100元. 冲这个我也不给他修.让他难受难受,他有钱可以买新的啊 小刘: 你真够狠的. 小王: 谁狠谁知道,知识工作者时代的管理挑战,知识员工的特征： 知识员工不是部属，他们是伙伴； 知识员工必须比他们的老板更了解他

22、们的工作，他们是各自领域的专家，否则他们就根本不能发挥作用； 高流动性高流动性如在现在的公司里没有机会或不能充分发挥他们的知识技能，可以去新的公司工作，献身于职业他们的知识技能，而非组织； 需要他们习惯的工作模式知识员工需要能自主安排日常工作； 恐吓管理无效； 自我引导，同时需要上级的指导或帮助；,哪些事情已经做得很好？ 又有哪些事情他可能会做得更出色？ 他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？ 他取得绩效的障碍是什么？ 他是否适才适所？ 任务控制是提高知识员工生产力的关键 年青知识员工需要一个“教练”的指引才能明白高层管理者要做的事情,如何协助知识员工取得绩效,正确的激励知识员工,正面

23、的激励才能带出最好的员工,经理人职能转变,正在变化的经理人作用,From,To,稳定 阶层 控制 线条报告 检查 服从 功能,变化 水平结构 授权 网络 工作生活质量 增加员工知识 团队,要用人所长,观点： 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人； 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础； 有效的管理者 从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了什么”； 从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什么”； 所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。,用人所长的原则,观点： 职位设计要合情和理，具有可胜任性-卓有成效的管理者不会将职

24、位设计成只有上帝才能胜任，让平凡的人做不平凡的事情 职位要求要严格，而涵盖要广 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么-即先要考虑他的条件，对人进行一个正确的评价 在用人之所长的同时，必须容忍人之所短,如何管理上司,观点： 卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的 要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议,管理上司之道,不要设法去改变上司 不要让上司感到难堪 上司是你赖以发挥才干的第一人 上司也是人 问上司如何才能使他更有绩效 让上司了解能对你期望什么 用上司之长 补上司之短,和上司的关系,上司与下属的关系 .

25、乐队指挥与专业乐手：目标一致，分工不同 .合作伙伴 .绩效伙伴 如何与上司建立有效的合作关系 .了解你的上司 .了解你自己 .建立有效的合作方式 .按照合作伙伴的概念思考双方的关系,如何与上司建立有效的合作关系,你必须采取主动并承担起维护你与上级之间关系的主要责任。在这样做的时候，你可以运用以下这些问题作为调整你们关系的指南： .我真的知道上级对我的期望吗？不论是总体上的期望还是具体到各项活动上的期望？ .我对这些期望值是否满意？它们是否足够公平、明智？ .我的上级是否知道我对他或她的期望？上级知道我需要哪些资源吗？ .我的上级对于我最近几个月的工作情况是否了解？了解多少？如果她或他不了解，我

26、 应该做些什么来纠正这种局面？ .我们在日常工作中相处得怎样？有没有不愉快的问题和矛盾？如果有，我应该做些什 么来使情况有所改善？ .我的上级和我是否相互信任？我是不是一向值得信任？,管理上司的前提,尊重：体现在性格、背景、年龄和经验、人性的弱点、意见等方面； 沟通：使上司知情；提供准确的反馈；诚实地对待自己的问题；抵制住 诱惑，不要将保留信息作为一种手段或一种利益回报。 支持：意味着把上司当作一个人来进行关心，它意味着你是可以依靠和 可以接近的，并且它还意味着帮助和鼓励他，维护他的立场。 可预见性：是指行为始终一致而且值得信赖，遵守明示或暗示的诺言。 胜任工作：指在工作中表现出技术和专业能力

27、以及对商业的敏锐感觉.,充分发挥自己的长处,关注自己的局限性，更关注自己的实际能力-能做的 事情和该做的事情。 发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯有重要意义 观点： 有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而 行动。,本章总结-1,有效的管理者能使人发挥其长处。为实现目标，必须用人所长用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长 如何用人所长，不仅是态度问题，而且是敢不敢去实践的问题 用人之所长，可以在实践中获得改进 有效的管理者应该把自己的表率作用建立在充分发挥所长上 德鲁克名言：发挥上司的长处是下属工作卓有成效的关键。,本章总结-2,管理者的任务不是改变人; 管理者的任务在于运

28、用每个人的才干; 管理者的任务是要各人的才智、健康，以及灵感得到充分 的发挥。从而使组织的整体效益得到诚信的增长,本书的核心要点,2020/7/25,64,Two 我能贡献什么,Three 发挥人的长处,Six 有效的决策,Five 决策的要素,Four 要事优先,One 掌握自己的时间,关注要事,2020/7/25,65,要事优先,First Things First,摆脱过去 / 先后次序的考虑,4,什么是要事,两个问题是界定要事的标准 掌握你命脉的那个人，就是要人，无论他是什么职务。那个要人的事情，就是要事。 其次是做了以后，带来很大经济效益的事，那是要事。或不做以后，造成很多经济损失的

29、，那也是要事。,集中精力的首要原则是摆脱已经不再有价值的过去。, 善于集中精力是卓有成效的秘诀； 一次只做好一件事情； 重要的事情需要集中整块时间； 把时间集中到重大的机会上； 先做重要的事情。,要事优先,专注于机会,专注 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。要事优先，就是把重要的事情放在前面先做，（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。 专注于机会 把机会列在首页、问题列在次页，把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化； 把问题和机会相匹配，而非去解决问题，解决问题是为了创造机会。,学会放弃,放

30、弃什么？,1.凡是废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的和工作误导均 予以放弃； 2.需要问这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知， 会不会去做？”如果答案是否定的，我们就应该继续问：“我们现在应该 怎么办？” 3.下列三种情况下放弃肯定是正确的： A、虽然产品、服务或流程的寿命还有几年，但是已经明显走下坡了； B、一种资产就算是尽其所用，也不会产生任何效果； C、旧的、日趋衰落的产品、服务或市场，妨碍了新的产品、服务或市场的增长。,如何放弃？,为什么要放弃？,1.“如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成 功的创新者。” 2.如果不能学会在系统中

31、有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于 应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或 不再应该投入的事情上。,有计划的放弃,1. 拟订一个系统的放弃策略。 2. 定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场，分销渠道和客户，以及每一种最终用途进行严格的考察，这种定期的考察要贯穿它们的整个生命周期。,有计划的放弃-推陈出新,推陈才能出新 推陈是为了出新。有计划的放弃是创新的必要前提。放弃的目的是为了解放组织的生机，尤其是将组织最稀缺的资源人，用于创新。,1、确定优先顺序的时候，真正重要的规则不是分析，而是勇气。 2、确定优先顺序的原则： 重视将来，而不是重视过去； 重视

32、机会，而不能只看到困难； 选择自己的方向，而不是盲从； 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便,确定优先顺序,要想集中精力，全神贯注于一项工作， 首先要有足够的勇气， 要敢于决定真正该做和真正先做的工作。,观点和思考,优先与延缓的问题不是一成不变的， 经常需要对先后次序进行重新考虑和修正；有效管理者集中于当前正在进行的工作，完成一件事情后根据情况变化再决定下一步的优先事项。,本章总结,要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主人，而不会成为它们的奴隶。,本书的核心要点,2020/7/25,74,Two 我能贡

33、献什么,Three 发挥人的长处,Six 有效的决策,Five 决策的要素,Four 要事优先,One 掌握自己的时间,2020/7/25,75,决策的五大要素,Five Elements of Decision,问题的性质 / 找出边界条件 / 正确的方案 / 执行措施 / 重视反馈,决策的要素,决策五个的要素,了解问题的性质 找出问题的“边界条件” 思考解决问题的正确方案 让决策变成可以被贯彻的行动 重视反馈，以印证决策的正确性及有效性,有效的决策者需花费不少时间来确定问题的属性，问题性质是经常性问题还是偶然事件，经常性的问题应该建立原理原则来根治； 经常和偶发的四类问题： 第一类：真正经

34、常性的问题，偶发是表现 第二类： 某特殊情况下偶然发生，实质上仍是经常性问题 第三类：真正偶发的特殊事件； 第四类：首次出现的“经常性事件”。 除第三类为真正偶发事件外，其余均为经常性的解决方法-需要制定一种规则，政策或者原则。,了解问题的性质,决策应遵循的规范，目标是什么？ 最低限度应该达成什么目的？ 应该满足什么必要条件“边界条件”？ 一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的,找出问题的“边界条件”,人总有采取折中办法的倾向； 要研究“正确”的决策是什么 不是研究“能为人接受”的决策是什么 关于决策老是要考虑容易被人接受，那就完全是在浪 费时间，不会有任何结果； “这样做恐怕别人不

35、肯接受” -这样考虑，总是不 敢提出最重要的结论，-得不到有效和正确的答案。,思考解决问题的正确方案,谁应该了解这项决策（参与）？ 应该采取什么行动？ 谁采取行动？ 行动如何进行？才能是执行的人有所遵循 不可能有永远正确的决策，决策的印证是一个不断改进和过程,化决策为行动和印证决策,本书的核心要点,2020/7/25,81,Two 我能贡献什么,Three 发挥人的长处,Six 有效的决策,Five 决策的要素,Four 要事优先,One 掌握自己的时间,有效的决策,2020/7/25,82,有效的决策,Effective Decisions,个人见解与决策的关系 / 反面意见的运用 / 决策与电脑分析之间的关系,个人见解和决策的关系,观点： 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，