三年十倍速增长的经营战略(教材).ppt

1、1,三年十倍速的经营战略规划提纲 培训讲义 张文 2007年11月,2,经营战略规划,目 录,第一部分： 公司内外部环境分析 第二部分： 公司的总体战略规划 第三部分： 战略方案的选择与确定 第四部分： 战略方案的实施与控制,目 录,3,所谓战略就是顺序,什么都做的是无战略的企业。有战略的公司则 慎重地选择本公司擅长的领域，专注于此并投入资 源（经营资本）。,战略不是抽象理论，让企业高层管理人员讨论 讨论就功德圆满了，只有浸透到企业末梢之后（基 层员工），它才能保持生命力。,4,所谓战略就是指选择， 然后还要决定所选对象的优先顺序。,所谓战略即为顺序。说起来这好像是 理所当然的事，可是大多数的

2、公司并没有 设定目标的优先顺序。满足顾客是第一重 要的；利益也是第一重要的；品质也很重 要。企业目标没有什么优先顺序，连方法 论也是胡子眉毛一把抓。,5,无战略公司的董事长说话朝令夕改，没有一贯性。 流行企业重组时，他就会醉心于此道；而现金流转 成为时尚后，他就会喋喋不休地强调其重要性；再 后来，one-to-one直销成了时髦，他又会尽全力去迎 合。就像女高中生被流行搞得无所适从那样，经营 者也被流行迷花了眼。,6,如果企业挂出来的标语是“我们的目标是做 顾客最满意的企业”，那么它就是无战略企业的 典型。因为看一下它周围的企业就知道了，它 们的标语几乎一模一样。就算将两家写着企业 目标的标语

3、对掉一下，在抬头仰望的员工中又 有几个人能发觉呢？,7,从本质上说，要想在竞争中获胜意味着必须和 别的公司进行差异化。如果不进行差异化，从顾客 的角度来看，你和其他的竞争公司没有任何的不同， 到了最后，你就会陷入价格战的泥潭中。 如果选择了经营目标并且专注于此，那就一定 会忽略别的地方。只要有忽略的地方，就总要有一 部分顾客感到不满。所以，满足所有顾客与战略性 创想是背道而驰的。,8,战略看不见，战术看得见,战略和战术有明显的不同。 所谓战术，就是指推销术、促销活动、广告 宣传和宣传中用到的广告夹页、等工具。它 们就好比是战争中的弓箭、铁炮等武器。 所谓战略，就是在保持一贯性的前提下，将 下列

4、的要素逐一实现的计划。,9,1、使用什么武器（何种商品）向什么人（目标 客户）挑战？ 2、发起战争时，采取何种阵势（流通方法、经 营程序）？ 3、从何处突破？接下来要去哪儿？（主打商品、 热卖商品） 4、何时开战？何时从战争中撤退？（加入、撤 退的时机） 也就是说，战略是总体计划，而战术则是确保实 现总体计划的武器。,10,公司在战术层面上下功夫，暂时可能会赚钱。 可是如果没有战略的话，那就会成也糊涂，败也 糊涂，过不了多久业绩就会恶化。见识肤浅的公 司只会研究和模仿竞争对手看得见的地方。认为 只要把别人的广告或直投广告生搬硬套抄过来， 那么自己公司也能捞上一笔了。这样的人只能说 他很可怜。像

5、猴子一样模仿别人战术的公司是不 会长久的，因为他没有读懂内在的战略创想。 真正优秀的经营者会从战略和战术两方面考 虑。然后，在坚定不移的实施过程中，公司就会 具备绝对优势的竞争力。,11,所谓战略就是预测能力,优秀经营者区别于平庸经营者的最为本质的 能力是什么？就是预测力、预见力。这个问题是 如此的重要，可是大多数企业战略论只是一味地 分析现状，连篇累牍地罗列理论。可是对于如何 预测未来却提也不提。在打仗时，何时进攻，何 时撤退是最重要的决定，而要找到问题的答案也 是最困难的。,12,该进攻时就要进攻，该收手时就要收手。 在预测的基础上绘制出的蓝图才有持续发展的 可能。战略如果不具备高度精确的

6、预测性，那 就不能称其为战略。,13,战略是压倒性的强势,计划增长10%或是20%并不是本课程想要的战略。 在大多数情况下，如果在构思阶段就预设了10%、 20%的增长目标，那它注定只能停留在“改良” 的水平 上，还要依赖过去的惯性发展。而战略是思维行动方 式上的转变。它以成倍的速度扩张，能在短时间内使 业界重新洗牌。,14,处于业界劣势的企业如果进行了战略创想， 就可以在竞争对手毫无知觉的情况下，短时间 内找到合适的定位（夹缝市场），很快地成为 顶尖企业。,只要有战略家出现，哪怕只有一位，业界 的竞争要素就会自动地发生变化。,总结： 战略不仅仅是分析，更是创造； 而战略的实施则是最为关键的。

7、,15,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,一、公司外部宏观环境分析 二、公司所在行业特征与发展状况分析 三、行业内公司的商业模式分析 四、公司主要竞争对手分析 五、公司优势与劣势、机遇与威胁分析（SWOT分析） 六、成功的经验和失败的教训 （案例分析）,第一部分：内容概述,16,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,一、公司外部宏观环境分析, 政治环境：因素有哪些，趋势如何，对我们影响是好是坏？影响有多大？ 经济环境：增长、利率、通涨、收入、贸易、消费群等； 社会人文环境：文化、观念、教育、习性等； 法律政策环境：法律规定、税收政策、执行状况、优惠政策、发展趋势等； 技术环境：

8、 说明：本部分内容由各个公司分别结合自身业务所处的外部 宏观环境进行分析。,选择重要影响因素分析状况、趋势、对我们的利及启示：,17,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,二、公司所在行业特征与发展状况分析,1、行业现状分析（包括但不限于以下内容）： 行业发展规模分析 行业发展速度分析 行业集中度分析 行业寿命周期分析 行业进入壁垒分析,18,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,二、公司所在行业特征与发展状况分析,2、行业竞争结构分析：应用五力分析模型（参见下图） 五力分析模型：分析参与市场的五种基本竞争力量（供应者、用户、新进入者、替代品、现有竞争对手等）的现状以及此消彼长的趋

9、势。,3、行业发展趋势分析：包括市场、技术等因素对行业发展趋势的影响分析与预测,新进入者,替代品,现有竞争者情况,用户,供应者,19,第一部分：公司内外部环境分析,三、行业内公司的商业模式分析,1、公司的商业模式： 含义：用一句简略的话概括出公司在商业领域里是做什么的。 举例：神州数码的商业模式是“以代理分销IT产品为主，兼营自主开发的信息技术产品”。 举例：麦肯锡公司的商业模式是“以从事企业战略型管理顾问咨询为主的顾问咨询公司”。,20,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,三、行业内公司的商业模式分析,2、公司的价值链分析： 含义：公司内部由关键业务步骤与业务环节所构成的核心业务流程

10、；这些步骤与环节构成了公司的价值链。 公司的核心业务流程的表现形式包括：资金流、信息流和物流（商品流）。,21,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,三、行业内公司的商业模式分析,3、公司的关键赢利要素分析： 含义：关键盈利要素是影响企业在各个环节获利的关键内部和外部条件。 4、公司的核心竞争力分析： 核心竞争力是企业获得竞争优势的关键能力和素质。,22,第一部分：公司内外部环境分析, 核心竞争力的特征： 具有进入壁垒，不易被竞争对手模仿； 具有独特性； 具有内生性，是从企业内部产生的； 具有延展性，是可以延伸和发展的。 核心竞争力的构成： 企业员工的知识和技能水平； 企业的技术体系；

11、企业的管理体系； 企业的价值观念。,三、行业内公司的商业模式分析,23,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,四、公司主要竞争对手分析,1、竞争对手的确定 2、竞争对手的自我评价 3、竞争对手的优劣势分析 4、竞争对手的现行战略分析 5、竞争对手的未来目标分析 6、对竞争对手的综合分析与评价 说明：本部分内容的关键在于对竞争对手的资料的收集，资料以量大、时效性强为佳。,24,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,五、公司优势与劣势、机遇与威胁分析（SWOT分析）,1、公司内部竞争优势分析（从以下方面入手分析）： 公司经济效益方面 公司产品服务方面 公司市场营销方面 公司人力资源方面

12、 公司组织结构方面 公司管理现状方面 公司的机制（如激励、产权）方面 说明：分析是要把握时间因素，重点考虑现状和未来。,25,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境方面,五、公司优势与劣势、机遇与威胁分析（SWOT分析）,2、公司内部竞争劣势分析（从以下方面入手分析）： 公司经济效益方面 公司产品服务方面 公司市场营销方面 公司人力资源方面 公司组织结构方面 公司管理现状方面 公司的机制（如激励、产权）方面 说明：分析是要把握时间因素，重点考虑现状和未来。,26,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,五、公司优势与劣势、机遇与威胁分析（SWOT分析）,3、公司机遇分析： 宏观环境所带来的

13、机遇 行业发展趋势所带来的机遇 其它机遇 说明：机遇与威胁并非毫无关系，有些事情对于公司来说既是机遇又是威胁，关键在于把握机遇，克服威胁。,27,4、公司威胁分析： 宏观环境所带来的威胁 行业发展趋势所带来的威胁 其它威胁 说明：机遇与威胁并非毫无关系，有些事情对于公司来说既是机遇又是威胁，关键在于把握机遇，克服威胁。,五、公司优势与劣势、机遇与威胁分析（SWOT分析）,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,28,经营战略规划,第一部分：公司内外部环境分析,六、成功的经验和失败的教训 （案例分析）,行业内案例分析： 案例一： 案例二： 案例三： 说明：案例最好选择既有成功的，又有失败的，

14、以便于从正反两方面说明问题。 在正式的规划中，可以将案例作为附件放在规划后边。,29,经营战略规划,第二部分：公司的总体战略规划,内容概述,一、公司的宗旨 二、公司的战略发展目标 三、公司的共同愿景 四、公司的客户与市场 五、公司的产品与服务 六、公司的商业模式,30,经营战略规划,一、公司宗旨 1、简练表述公司存在的意义和价值（包含四个内容）： 企业的增值活动是什么？ 企业的产品和产业是什么？ 企业的客户和市场是什么？ 企业的贡献是什么？,第二部分：公司的总体战略规划,31,一、公司宗旨 2、公司宗旨的含义: 用一段广泛的、基本的、鼓舞人心的和具有持久力的话来表达企业存在的原因、意义和价值。

15、 公司的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对企业的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力。 一个公司的宗旨，标定了一个企业在一段时期内的发展方向，即确定了公司在这段时期内的战略走向。,经营战略规划,第二部分：公司的总体战略规划,32,经营战略规划,第二部分：公司的总体战略规划,一、公司宗旨 3、举例： 公司宗旨：致力于信息产业技术创新，设计、制造、销售和支持信息产品及相关的消费类电子产品；提高个人和组织信息的获取、分析、处理与使用的效能；改善人类的工作和生活质量。 惠普公司宗旨：设计、制造、销售、和支持高精密电子产品和测量系统，以收集计算分析资料作为决策依据，帮助全球用户提高其个人及其企业

16、的效能。,33,经营战略规划,第二部分：公司的总体战略规划,二、公司的战略发展目标,1、公司的战略发展目标： 公司的战略发展目标是公司在3年内，按照公司的经营宗旨，考虑公司的内外部条件和可能，沿着公司的战略发展方向所要达到的理想成果； 公司的战略发展目标包括公司的总体发展目标与公司的战略目标体系。,34,经营战略规划,二、公司的战略发展目标 2、公司的总体发展目标： 公司的总体发展目标是公司在3年内要达到的总目标，通常可以用一段简明扼要的话来表达。 用SMART原则来简练表述公司3年的总体发展目标： S : Specific 具体 （具体才能“瞄着打”） M : Measurable 可衡量

17、（检查和考核的需要） A : Achievable 可达到 （经过努力说到做到） R : Relevant 与工作相关 （避免偏离企业方向） T : Time 时间 （对进程的控制尺度）,第二部分：公司的总体战略规划,35,二、公司的战略发展目标 举例：联想99年提出的中长期（3年）发展目标是： 第一步：到2000年完成营业额30亿美元，利润一亿美元，中国第一，亚洲一流。 第二步：到2005年，完成100亿美元的营业额，接近世界500强。 第三步：到2010年，进入世界500强。,经营战略规划,第二部分：公司的总体战略规划,36,3、公司的总体发展目标与目标体系： 公司的总体发展目标可以分解为

18、各个部门与各个业务环节、各个年度与各个季度的分目标，这些分目标构成了公司的战略目标体系； 在制订公司发展目标的过程中，公司总体目标分解成目标体系与各个分目标汇总成总体目标是两个紧密相关、互相促进的环节。通过两方面的互动，最终形成公司的目标。,37,经营战略规划,第二部分：公司的总体战略规划, 企业总体发展目标的分解方法： 按时间分解：1年内、3年内、5年内目标. 按部门分解：业务部门目标、职能部门目标 按业务类型分解：业务1目标、业务2目标. 其它分解方式： 说明：目标分解一定要明确、详细、可行，其中能够量化的目标一定要量化，即使不能量化的目标也要清晰化、具体化，以便于考核评价。,二、公司的战

19、略发展目标,38,经营战略规划,第二部分： 公司的总体战略规划,二、公司的战略发展目标,4、企业战略目标体系 战略目标经过分解后便形成了目标体系，目标体系一般由两类目标构成： 可以量化的指标：以财务型指标为主，例如总资产、净资产、营业额、税后利润、总资产报酬率、净资产收益率、百元费用创利、市场占有率、产品产量等总量指标和增量指标。 不易量化的指标：以管理型指标为主，例如班子建设、战略管理、计划制订、过程控制、核心业务流程、公司制度化建设、考核激励、人员培训、风险控制、客户满意度等指标。 说明：重要的目标必须要有，其他目标则可以根据公司所在行业的不同特征而有所舍取。,39,经营战略规划,第二部分

20、：公司的总体战略规划,三、公司的共同愿景, 公司的愿景是公司在实现其战略目标之后，对企业以及员工发展愿望的一种景象描述。 愿景一定是企业以及员工所渴望的、所追求的和所认同的，是经过全体员工的努力可以实现的。,40,经营战略规划,四、公司的客户与市场 1、公司的目标客户群（目前、3年后及其演变过程）： 客户群体分析（支付/消费能力、支付/消费习性、观念、消费层次、种群数量、行业特性、地域分布） 经过分析，公司选定的主要客户是： 2、公司的市场定位（目前、3年后及其演变过程）： 目标市场分析（行业、地域） 根据上述分析，公司选择的市场以及相应的市场营销策略（市场策划及实施策略）是：,第二部分：公司

21、的总体战略规划,41,经营战略规划,五、公司的产品与服务 1、公司产品及服务的描述： 重点表述产品及服务概念、特性、主要产品和服务类型、竞争优势、品牌考虑、发展计划、前景预测等。 随着公司的市场与客户在不断变化，公司的产品与服务也在时刻变化。因此，对于公司产品与服务的分析描述应有演变过程，即：现在的、1年后的、2年后的与3年后的产品与服务等。 2、产品及服务的竞争策略： 是低成本策略、产品差异化策略还是目标集中策略 公司在每一时期所采取的产品与服务策略。,第二部分：公司的总体战略规划,42,经营战略规划,六、公司的商业模式 1、确定公司的商业模式： 2、确定公司的价值链及其增值环节： 业务有几

22、个环节或发展阶段？（图示） 我们在哪个环节或阶段增加价值？（现在、将来） 说明：要具体、明确，操作性要强，重点在未来赢利模式。,第二部分：公司的总体战略规划,43,经营战略规划,第二部分：公司的总体战略规划,六、公司的商业模式 3、确定公司的关键赢利要素： 我们在哪个环节或阶段获取利润？（现在、将来） 利润吸引力有多大？（现在、将来） 除了利润，还有什么好处？ 4、确定公司的核心竞争力： 说明：要具体、明确，操作性要强，重点在未来赢利模式。,44,经营战略规划,第三部分：战略方案的选择与确定,内容概述,一、战略方案的设计与制订 二、战略方案的比较与选择 三、基于所选方案的业务策略 四、人力资源

23、策略 五、其它资源需求,45,一、战略方案的设计与制订,根据公司的宗旨和战略目标分别设计制定各种不同的备选方案。在制订方案时，应把握原则性，不要过于考虑细节问题，工作重点应放在以下若干方面： 1、公司的管理体系与组织架构，包括：, 公司管理层情况介绍与领导体制 公司的制度化建设与管理模式 公司人才引进与培养体系 公司财务核算体系,46,一、战略方案的设计与制订, 公司的组织结构与职责定位（包括目前、3年后以及组织结构的演变过程） 公司的管理监控体系 公司的考核评价体系,47,2、公司的经营预算与财务分析，包括： 公司财年的损益预测简表（分解到核算部门和季度）,一、战略方案的设计与制订,48,一

24、、战略方案的设计与制订, 公司财年资产负债预测简表（分解到核算部门和季度）,49,一、战略方案的设计与制订, 公司财年现金流量预测简表（分解到核算部门）,说明：在作规划时，应制订今后3年内每年的损益预测简表和资产负债简表，对于现金流量预测简表，暂时不作要求，但明后年一定要作。,50,一、战略方案的设计与制订, 公司今后3年总体费用预算简表（分解到核算部门和年度）； 公司今后3年人均费用预算简表（分解到核算部门和年度）； 公司今后3年的资金需求及使用计划（分解到年度）； 公司今后3年经营预算的说明及财务分析（包括收入项与成本项,费用项与利润项）。,此外，还应该有：,51,第三部分：战略方案的选择

25、与确定,二、战略方案的比较与选择,1、方案适用性分析： 应用以下方法对上述备选方案的适用性进行分析和比较：, 波士顿矩阵分析法 GE多因素矩阵分析法 生命周期分析法,2、方案可行性分析： 应用以下方法对上述备选方案的可行性进行分析和比较：,52,第三部分：战略方案的选择与确定,二、战略方案的比较与选择,3、在适用性分析与可行性分析的基础上，根据公司现在与未来的条件，综合各种因素，选出最适合公司的方案（不一定是最佳方案）。,说明：上述方法不一定都要应用，应根据公司的具体业务特点加以选择；若对上述方法不明白，可以在培训之后找时间单独讲解。, 运用投资收益分析法 量本利分析法 现金流分析法,53,经

26、营战略规划,第三部分：战略方案的选择与确定,三、基于所选方案的业务策略, 基于所选择的可行性方案制订业务策略（由业务部门根据自身特点选择分项策略，并详细阐述） 比如但不限于此： 1、采购供应策略 2、加工处理策略 3、市场营销策略 4、客户服务策略 5、财务管理策略 6、 说明：业务策略需要各部门根据业务特点自行编写。,54,经营战略规划,四、人力资源策略,1、公司的管理团队建设策略： 2、公司的人力资源管理策略： 公司的人力资源规划策略； 人员的招聘与选拔策略； 人员的培训与开发策略； 人员的绩效评价策略； 人员的考核激励策略； 其它人力资源策略,第三部分：战略方案的选择与确定,55,经营战略规划,第三部分：战略方案的选择与确定,五、其它资源需求,1、未来3年内每年的资金投入需求，如现金流量、信用额度等； 2、未来3年内每年的物力投入需求，如原材料、厂房设备等； 3、未来3年内每年的管理资源需求