管理干部养成培训.ppt

1、MTP-管理干部养成培训,讲师：张博尧 时间：2006年3月31日-4月4日,讲师简介 张博尧,现任 曾任 学历,台湾新世纪人才培训协会 理事长 中华采购管理协会 名誉理事长 育碁数字科技公司 知识顾问 美国ASTD台湾学习团召集人 日本产业训练协会MTP管理课程专业讲师训练合格 宏碁计算机集团全球教育训练中心 处长 宏碁计算机集团统合采购处 协理 美商德州仪器公司（T.I.）制造部 主任 美国杜兰大学高阶主管企管 硕士 政治大学企管研究所 硕士 台湾大学电机工程系 学士,MTP课程系统架构,PART 5 R15 人类行为的理解 R16 良好态度的启发 R17 人事问题的处理 R18 团体特质

2、与组织综合力量,PART 6 R19 领导 R20 管理的展开,PART 3 R8 计划 R9 命令 R10 控制 R11 协调 R12 会议的有效运用,PART 2 R4 问题意识与创造力 R5 组织的检讨与改善 R6 职务的分配与改善 R7 工作方法的改善,PART 4 R13 培育部属的概念 R14 培育与启发的实践,MTP 系统架构,PART 1 R1 管理的基本概念 R2 组织经营的原则 R3 管理与基准,M-1,管理的基本概念,M-1 课程架构,M-1 管理的基本概念,4 管理者自我检讨,5 对待上司之方法,6 管理的四个层面,1 管理的基础,2 管理之基本概念,3 管理者之基本心

3、态,管理的基础,面对目标，采取行动 多面性的因应 要以“经常不变的心态”从事管理 管理者要对人，也要对事,能提供组织(工作环境)成长与繁荣的是人，危及其存在的也是人；因此，组织(工作环境)究竟要往何种途径走，这乃是管理者所应负的责任。,管理之基本概念,“管理者之工作在于和部属及相关人员共同凝聚总体力量，完成组织、职场的工作，以达成组织、职场之目的及目标”。,Think：管理是什么？,请依你本身的了解，写下管理的意义,Think：请问管理的对象有那些？,请针对要管理什么写下你的看法及经验,管理者的立场360度思考,90,90,90,Think：管理者的职责(功能)有哪些？,请就你身为管理者之体验

4、，写下主管的职责有哪些？,4. 人与团体的理解,2. 管理的功能与目标,1.问题的解决与创造,3.部属的培育与启发,管理的四个层面,管理的展开,整合管理的四个层面， 发挥有效的领导力， 达成组织、职场之目的、目标。,管理者的基本心态,意 识 性 的 管 理,经常放在意识前面，加以显现化，在管理上全面采取日日新、又日新的行为,讨论：什么是“效率意识”？,请写下你的看法,反思,对你的管理行为， 请你自己作评化,自我检讨表,对待上司的方法,分析问题，思考解决方案，而所提出的方案，上司只要表示是或否的判断即可，这才是最佳辅佐者的工作 部属的职务是向上司提出你如此做的方案上司应该接受的是认为应如此做的答

5、案（方案），而不应该接受如何做才好的问题,案例(1A)：老妇人与母鸡,请问： 1.老妇人是否具备效率意识? 2.老妇人是否运用科学方法? 3.为什么喂食母鸡，反而不生蛋?,案例(1B)：泰勒与圆锹作业,请问： 1.泰勒是否具备效率意识? 2.泰勒与老妇人有无相似点? 3.泰勒与老妇人有何不同点?,M-1 课后反思及心得,在本章中我学到了什么？如何运用到工作上？,M-2,组织经营的原则,M-2 课程架构,M-2 组织经营的原则,1. 组织的意义,2. 组织运作原则,3. 组织型态及特点,原则1. 职务的确定,原则2. 职务意识的养成,原则3. 职务认知的整合,原则4. 自主与创造的 发挥(授权)

6、,组织的意义,为达成企业目的，汇集众人之力，建立能凝聚力量之架构，称为“组织” 组织由两部分组成 单位业务的组合 各个成员的组合 简言之，组织是人与工作的组合,组织，一方面是工作上的组合，另一方面则人员间的组合。管理者须基于了解人类行为的立场，研究工作与人员间适当配合的要领，遵循组织经营的原则，使之能有效地运作。,什么是组织化？,让每位员工摆对位子 激发每位员工之活力 凝聚所有员工之力量产生综效,“确定部属的职责， 让他认识并在业务执行中， 给予自由裁量余地， 以使部属把工作视为自己任务 而向它挑战！”,组织的型态及特点(1)基本型态,组织的型态及特点(2)进一步的组织,案例(2A)：对张课员

7、的指示,案例(2B)：劳务课的现状,案例(2C)：一项新任务,案例(2D)：与上司的关系,组织经营的四项原则,命令系统的统一(职务的确定) 控制幅度 职务认知的整合(职务意识的形成) 授权(自主与创造的发挥),组织原则1. 命令系统的统一,属于组织内的所有成员，莫不希望明确了解自己属于哪一单位，由何人指挥，担负何种责任，而且期待周遭的人，能充分尊重其职责。 这也就是，能在安定的、恒常性精神状态下，专心从事工作的条件。,命令系统的统一,命令系统不得不越级的时机,状况紧急负责人不在时 紧急的重大事项 相关人员彼此已有适当了解 需要弹性运用信息路径时 须事前交涉及协调，且已获得同意时 对方规避责任时

8、 动态性的组织经营已定型时,Think：那些什么场合不得不越过命令及报告之路径？,依你的经验有哪些场合,组织原则2. 控制的幅度,处于组织群体中的个人，莫不期待受到上司是当的指导及善意的鼓励；此种情况有时是促使达成组织目标的重要因素。换言之，上司的指导与鼓励足以启发个人对职务的使命感或工作意识。 因此，应经常将决定控制幅度的重要因素放在脑海，随时留意且秉持与部属相互沟通的想法，以进行管理。,控制的幅度,部属之职务意识的回应,规格,控制的幅度,决定控制幅度的因素,工作的质与量 工作的基准化、单纯化、专业化及综合化的程度 工作协调时所需时间的长短 工作场地的地理条件、时间条件（轮班制等）通讯手段及

9、交通方式等的差距 部属的能力 管理者本身的能力 合理化、OAFA化、系统化的齐备程度 管理者无法授权他人之既有工作(保留责任)的多寡 幕僚的运用程度,Think：决定控制幅度之因素有哪些？,请说出你的见解,组织原则3. 职务认知的整合,对以团队分配工作，达到共同目标架构中的人而言，希望经常意识到的是，自己的职务能对该团体有贡献，而且自己是职务的主人翁的自豪。 因此，要让部属形成坚定的职务意识，作为主人翁的自尊心，必须将管理者对部属职务的期待与部属接纳职务的想法，充分交换意见，加以整合。,职务分配与职务认知的整合,(上司) 职务的期待,职务的接纳(部属),特定的个人,职务的负担须公平适度,不致疏

10、漏 或重复,既具体又明确,对职务认知的 交换与整合,部属对原本工作的职务认知方法,原本工作对部属而言，不仅是使其本身充满工作热忱的对象，而且是投入一切心力及能力的对象 原本工作对部属而言，不仅能使其自我表现，而且是自我实现的对象 原本工作对部属而言，是提供人生意义及工作意义的对象 原本工作对部属而言，是可发挥能力，又能使能力获得成长的对象 原本工作对部属而言，是自己本身的一部分或全部 原本工作对部属而言，是自我生存即能力表现的领域 原本工作对部属而言，是使其引以为傲的对象 原本工作对部属而言，是以契约及相互约定为基础的任务,那些业务是部属对自我职责确定的？,上司命令的工作成为自己接纳的对象 自

11、己热中的对象及倾注心力的对象 可作为自我表现、自我实现的对象 可作为工作意愿及工作意义的对象 可作为能力发挥，增长才能的对象 已成为本身的一部分或全部 作为自我生存及才能表现的空间 作为维护自尊心的对象 是依据契约或约定的任务,Think：对工作的什么认知会使部属 感觉自己是工作的主人？,想想看你希望工作带来什么感觉或意义?,组织原则4. 授权,任何人都想按照自己的意见进行工作（自我支配的原则）。自己的创意被活用，意见被采纳时，参与的意愿获得满足，感到工作有其意义。不仅如此，还会自觉负有完成工作的责任。 因此，管理者应授权给部属，使部属有发挥自己创意的机会，亦即，应该尽量多给部属自由裁量的余地

12、。,授权中的责任、职责、权限,职务,责任,权限,执行责任,结果责任,职责,权责的不同意义,职务 养成组织体系内之成员所担负之工作内容 责任（Responsibility） 分配于该职位的工作职务内容 义务（Obligation） 应执行的责任事项 职责（Accountability） 对职务执行结果所负的责任 权限（Authority） 在组织内，可以公开执行责任事项之权力， 或作为依据之权力,授权的要点,管理者不必独揽权限，给予部属权限以便管理者能专注于自己原本职责内工作 能分辨管理者原本工作必须保留部分（保留责任）与可授权部份（委任权限），而对后者尽量给予授权 授权时，应充分掌握所欲授权的

13、部属之能力、态度、意愿，而做相符合的授权 授权内容，尤其对工作成果，应与部属之间充分做确认 既已授权，则尽可能认可部属的自由裁量权 当然，对于已授权给部属的工作，管理者仍然负有责任,授权后失败的回馈,自失败终能学到何种教训？ 失败的原因为何？ 应如此使此项失败不致再度重演，其条件为何？ 为弥补失败，今后应采取何种对策与行动？ 管理者基于上述要点，以自己的权责找出答案，查核后并付诸实施。,授权后成功的回馈,此一成功仅在何种条件(有时为复合条件)的基础下方属可能，有无偶然的因素存在？ 因子分析及要因分析的执行是否确切适当。其因子与因素是否可能操作？ 今后于何种意义下才能有助于问题的解决，及于何种意

14、义下对问题的解决毫无帮助。 因今后企业内外的演变，在该成功经验提供的条件中，将有何种变化？ 条件、状态及情况完全不同时，能否毫无迟疑地将成功经验的原有想法予以摒弃？ 该成功的经验，是否是不折不扣的最佳行为。有没有更好的方法？ 因成功的结果所引发之弊病为何？成功的背后有无潜藏的问题存在？,M-3,管理的基准,M-3 课程架构,管理的基准,组织内的工作，必须靠基准才能使部属井然有序地实施 基准有不同形式，如：规定、准则、作法 基准使员工行为可以规范,“管理者必须明示，把对部属的期待转化为行为上及判断上之依据事项，在相互了解的基础上，着手唤起部属的实施意愿”,案例(3A)：重新打字,案例(3B)：新

15、任上司,基准的意义,使员工工作有依据的行为准则(如：制度、流程、办法) 对员工努力的结果有明确之要求(如：目标、绩效基准),基准的实例业务单位,业务处员工的管理 员工的日常勤务 业务人员的业务活动 营业记录之完整保管 对店长的报告 月中、月末在库存品盘点 月终综合日计表之制定,制订基准的必要性,组织内的所有工作，为实现组织之目标、均需一一执行，自属毋庸待言。然而各项工作若仅凭负责人之主观判断，以一时兴之所至，率性而行，则难以有效达成组织既定的目标。 组织体系内的工作，必须依据组织的既定目标、订立有效的规定、准则及作法等，井然有序地实施；具有如此有条不紊的形态，组织之既定目标始得以实现。,基准的

16、意义,基准的类别,达成目标的基准范例,Think：基准有哪些效用？,从组织全体来看 从管理者来看 从部属立场来看,Think：为什么有些基准会成为僵化规定而无法遵守？,请联想你实地遇到的状况来分析原因,研讨：如何使部属有意愿与责任感去执行基准？,实务研讨,请就实务现况来检讨既有基准的执行成效， 并找出执行不足之原因,能使部属具有工作意愿与责任感之实行基准的条件,使部属参与基准的制定与规划 决定修订负责人 赋与负责人修订的责任 实行查核表及手册化的方式 力求简化 采用简明易懂的文句 充分实施教育及训练,令负责人熟悉分析及改善技巧的要领 采取严格遵守基准的态度 充分了解基准的必要性 配合状况之变化

17、修订即使其因时因地因人而制宜 必要时，尚可废除不必要之基准条目,新作业基准的制定流程,期目标记述书,M-4,问题意识与创造力,M-4 课程架构,问题的解决与创造,管理者要抱持打破现状的观点 应先了解目前的组织状况、职务分配、工作方法、部属能力程度 问题意识是改善与改革的起点,管理者担负着“不断改善、改革，以对应组织、职场内外状况变化，并在现有的组织、职场上，累积智慧与血汗，承续到下一代”的使命与责任,Think：问题是什么？,请用你的观点列出对问题之定义,问题的种类,1. 救火类问题 看得见的问题已发生的问题 2. 发现类问题 需寻找的问题想做得更好之问题 3. 预测类问题 新创之问题未来应该

18、如何的问题,三种问题之分析,1.救火类问题 2.发现类问题 3.预测类问题,请列出三种问题之实例,问题意识是什么？,经常对现状不满有寻求积极向前作为的想法,研讨：如何使部属具有问题意识?,名词的定义,创造 乃指针对面临的问题、质疑，开创出解决方案与解决行动及其结果，(对问题质疑开创出答案)藉以实现新的价值。 创造性 乃指不满现状，创造新价值的脑内活动。 创造力 乃指发挥创造性的能力、力量、能量。,研讨：什么因素阻碍工作岗位上创造力发挥?,A.来自上司及外在环境之因素 B.本人之因素,Think：,你常听到哪些 打击创意的话?,阻碍创造力发挥的因素,1.环境 具有封建余弊的组织，采权威式的管理，

19、不采取是当授权的方式，而且对创造性活动的正确认知与赞赏皆嫌不足。此类组织环境下实难期待能有属于创造活动之高度精神力的发挥。 2.对事情的想法 我们生活周遭及脑海中，除有关社会制度及经济性的事物外，经常存有所谓常识性的闭塞观念、先入为主及既定的概念；有时易使自由精神的工作受到限制。例如，我们容易产生现行工作的做法有其相当的理由，从任何观念而言均无不当之处，以及年轻人懂什么？那种工作在怎么做也做不好？真是强人所难？之类的想法。 3.感情 受制于自己的感情，亦即受到挫折、自卑、失望、犹疑、羞怯等感情的控制；但人类是感情的动物，任何人皆南完全排除。然而，此类感情足以抑制自由精神，及妨碍创造力的充分发挥

20、；我们应尽量避免受蹈这类感情的影响。,Think：管理者如何激发部属发挥创造力?,创造的过程,提升想象力的要诀,观点的转变 “为什么”的彻底追究 比喻、模仿与联想 搭配 从各式观点进行查核及列举 矛盾的克服,创造性状况之建立,鼓励自由气氛，保持从容、宽裕、幽雅、悠闲及好奇心 增加精神压力(缩短期限，设定较高目标，故意不管，逼近有纠葛或极限的状况中) 断绝信息，对特定的主题作集中思考 提供所有相关信息，状况共有 使之涉及与原本完全不同的知识及领域等，以增加体验(例如，异业种) 灵活运用容易产生构想的时间(早晨等)、场地及行动(散步、卫浴等),创造力的开发技巧,联想法则(类似、相反、接近) 查核表

21、法(Osborne式) 输入-输出法 规格(条件) 缺陷列举法 希望事项列举法 特性列举法 功能改善法,各种创造力开发方法,练习,请说出能有效激发 部属创意的话,研讨：,如何激发部属 发挥创造力？,研讨,管理者本身如何 发挥创造力？,M-5,组织的检讨与改善,M-5 课程架构,组织检讨的必要性,管理者应具备打破现状之观点与改善、改革之精力 管理者负有把组织再造成更佳组织之责任 改善、改革对企业来说，都是永无止境的课题,职位组织图(图例),功能组织图(图例),为适应组织、职场内外的环境变化，管理者应经常检讨组织的设计与运作，加以改革、改善，用心提升组织效能,制定组织体系之分析,组织图之绘制对于分

22、析组织现状，修正缺失并重编组织等，皆有极大的帮助 当把组织的业务分派给部属时，管理者的“职务期待”与“职务认知”应相互交换，兼顾组织化与部属培育之双重工作,组织图的制作方法,部、课组织图 注明各部、课之名称 职位组织图 只记载职别、职务，也可填注姓名 功能组织图 用来表示部、课及各成员之主要职务,自我诊断,组织现况查核表,组织的运用与再检讨之着眼点,组织经营之原则 运用幕僚人员之观点 与其它部门间之关系 因应状况需求时之观点 弹性组织经营观点,(着眼点1):组织经营的原则,职务的确定(命令系统的统一)层面所执行的查核 控制幅度层面所执行的查核 职务认知之整合层面所执行的查核(例:职务认知的整合

23、是否已经实现，职务的期待与认知两者是否相互调合) 授权层面所执行的查核(是否考虑部属才能充分授权，管理者本身是否已适当得到上司所给予的授权),(着眼点2):运用幕僚人员的观点,组织内有无幕僚人员的配置，且是否是当运用其意见？ 是否已运用其它部门之幕僚的意见？,(着眼点3):与其它部门间的关系,与其它部门间的合作关系是否均能顺利开展？ 部门之间的业务有无重迭或疏漏？ 就信息的收授及传达层面，有无延迟及疏漏等问题？ 是否已获得其它部门对本组织的充分认同与敬意？ 其它部门有无对本组织抱怨与要求？,(着眼点4):因应状况需求时的观点,是否建立可确切掌握市场信息并适时获得的架构？ 与其它竞争公司及业界间

24、的信息，是否使之累积浓缩于必要的范围内，并有效活用于业务上？ 顺应环境的变化，于整体组织体系内是否建立内外信息的管道，以提高对一切问题之敏感度？ 因应状况的职务变更，是否共同认为是必要的措施，在组织内获得谅解而被接受。 关于公司的内外信息、遍及组织体系内上下左右的纵横关系，是否能彼此相互提供对方需求的信息，成为状况共有的职务分担关系。 即使属于非正式的信息，是否仍可任意交换以运用于组织体系中？ 对于新状况及问题，纵然意见及看法不同，是否不拘职务阶层的高低而皆能正视问题，建立彻底地相互探讨的架构？,(着眼点5):弹性组织经营的观点,委员会的运用 规划小组 特别委员会 矩阵组织 其它一切动态性的组

25、织经营,M-6,职务的分配与改善,M-6 课程架构,职务分配的研究,管理者想改善工作结构时职务分配是一项重要的方法 职务分配表可帮助管理者看清部属的工作定位与价值 职务分配是执行工作改善的基础,职务分配之展开,对照作业表之内容 列示职务表之内容 掌握现行的职场分配表,作业表之制订,意义：实际工作项目之列示 填写要领： 1.向部属详细说明填写此项作业表的目的 可了解整体环境工作分担情形 可了解时间是否花费在重要业务上 填写作业表的目的，并非是要加重每人额外的工作负担量 2.划分时段，让各个部属填写作业表 须使部属亲自填写 个人对应登记的作业内容及其填写方法须确切了解 对各项作业所耗用的总时间的统

26、计应力求正确 若属于可计数的作业内容时，须在其数量栏内登记该时段内所经手的数量,职务表,意义：列示基于职责应该做的工作 填写要领： *明示职务内容 *每周工作量,职务分配表之制订,表格的填写顺序与要领如下： 1.填写标题 2.将整体组织体系内的职务，配合职务表的顺序填入在左栏内 3.各部属姓名及职称填于表格上方，按职位高低，由左向右方的顺序填写 4.各人作业表内容需按照职务表内容归类，分别填写在职务分配表中的姓名栏下方。亦需填明各自的工作时间 5.工作量的填写 6.关于各项职务所号的时间在横向处合计后，再记于职务栏右方，各人及全部职务的时间合计即位于纵向（纵跟横的总合应该是一致的）如此一来，检

27、讨现行组织的职务分配用的，清楚而一目了然的表格即告完成。,比较 改善前后之 职务分配表,职务分配检讨的要点,1. 何种职务耗费之时间最多? 是否最重要的业务耗费的时间最多？ 是否各项必要的职务所耗用的工作时间皆很适当？ 2. 人力运用有无不当之处? 所有的职位是否对组织任务的达成上均极为重要？ 有无包含应由其它组织执行之不必要的职务？ 是否一切作业军队达成组织的任务与业务的执行有所帮助？ 时间是否过分耗用在不太重要的工作上？ 3. 是否适当运用既有的技能? 具有特殊技能的部属，是否将大部分工作时间耗用在杂务或其它不需技能的工作上？ 部属有无从事负担超出其本身技能或未接受训练的业务？,职务分配检

28、讨的要点,4. 部属是否再作与本身业务无关之工作? 是否有凡事都要插手管的部属？ 是否有指派工作热心的部属去做与其本身无关的业务？ 5. 业务划分是否过于细密? 是否将一人可顺利完成的工作分给多人去执行？ 是否有多人从视同一工作而责任混淆不清的情形？ 6. 工作分配是否平均? 工作分配有无过多或过少的情形？ 全体员工的工作分配是否既平均又公平？,职务充实,案例1制造业职务充实案例 案例2流通业职务充实案例,Think,进行职务充实后，部属投入于工作的心态会变成怎样？,管理者面对职务充实之态度,了解职务充实，是引发部属对工作动机的高度因应措施，积极予以运用 以职务充实为前提，用心于消除因体制改变

29、所引发的障碍，并促成其条件之齐备 认为职务充实，是于职务分配过程中人格 人性的尊重以及自我支配原则 工作的自我管理之最大发挥空间，而积极运用 将职务充实，视为授权时必须留意的要点，置之于脑海中,M-7,工作方法的改善,M-7 课程架构,工作方法改善的必要性,“职场上的工作改善，实为管理者与部属共同努力的成果。管理者尤需要以身作则，认清自己的立场与职务，不断躬行实践，致力于工作改善之探究”,作业区域分析图(部分范例),Think,选择改善必要点的着眼点有哪些？,运用特性要因图作分析,特性要因图及绘制顺序,(顺序1)向全体出席人员明确说出主题 (顺序2)于纸张中央处绘出于的背骨，并将主题注记于箭头

30、前端？ (顺序3)就其原因大致分类后，随即填写大骨(参照下图)。 (顺序4)针对要因执行大分类，再按中骨、小骨及细骨的分类填入 (尽量表达出彼此间的因果关系) (顺序5)完成后，尚须查看重要原因有无遗漏。 (顺序6)排列原因的顺位。 根据资料绘出柏拉图并定出其顺位。 若有资料不全时，则可依据过去经验决定其顺位。,特性要因图之实例,制品呈白浊状而品质不良 不当债权的发生 新产品配货率无法提升,案例：不当债权的发生,接单发货业务 的现状与改善,案例(5A)：虽经改善，仍不够理想,请问： 1.为什么课长努力改善却造成不良的结果? 2.有哪些看不见的障碍? 3.应如何做才好?,改善的程序,S-1 选择

31、应行改善之工作 S-2 分析现有的方法 S-3 检讨现有方法并想出改进方案 S-4 拟出方案 S-5 获得核准后采用新方法,障碍的种类,障碍的排除要领(合作体制的建立),1.考虑心理方面的抗拒尤其对因此项改善方案的实施，蒙受不利的人们须采取适当弥补措施。 2.为使成员接纳、改变，须有完备的心理上的前提条件 能对改变有势在必行或势非得已的认知。 能对改变有较现状更为进步的认知。 采取非由外人强迫(他律性)，而是以本身自发性意思为基础的推动方法。 3.须加以注意 采取圆熟的诱导与恳切的解说等要领。 采取阶段性的推动要领。,M-8,计划,M-8 课程架构,M-8 计划,4 制定计划之程序,5 使用之

32、工具,1 计划之意义,2 计划之种类,3 计划之内容,管理者的工作,计划之意义,计划是指， 执行工作时，为达到所赋与的使命、任务，凝聚相关人员的睿智，预测未来的事态变化，先行决定必要的解决方案、程序等而言。,计划是指， 有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织的各项条件。因此，组织的未来，均托付在计划上。同时，也是管理者发挥创造力之场所。,计划的种类,短期计划与中长期计划 部门计划与综合计划 数量计划与价值计划 架构计划与业务计划,案例(8A)：新产品的生产,请问： 1.如何制订计划？ 2.要考虑哪些要点？,案例(8B)：新营业处的设立,请问： 1.计划前要作何准备？ 2.如何制订计划？,计

33、划制定之程序,使目的明确 掌握事实(与计划相关) 针对事实作考虑 制定计划方案 计划之决定,小组研讨,制定计划时会遇到哪些困难？,新产品生产事实之整理,（运用特性要因图）,新产品生产计划之体系,（运用特性要因图）,新产品生产计划之格式,目的 作业时日的审查及出动率 生产数量的核算 加班率 工程能力审核 各部门负责事项 月份别日程计划估算 当月及下月的工作计划,小组讨论,对计划内容 对管理者 对部属本人,拟定计划时让部属参与，会带来什么好处？,Think, ,如何使部属具有自我计划的能力？,M-9,命令,M-9 课程架构,命令之意义,命令是要有工作分配与下达命令才得以成立，无论如何，是指管理者的

34、意图能让部属正确的理解、接受，并且有意愿积极地去行动。,部属从内心对命令的理解、接受，才能燃起他达成任务的热情。,案例(7A)：同事的责备,案例(7B)：白课长的工作分配,案例(7C)：常犯的错,命令下达的方法,吩咐 请托 征询,理想的命令方式,要用自己的话 脉络一贯，完整周详 避免部属误解 激发部属的关切与意愿,状况下达命令,工作分配三要件,适切配置,适才适所,资 格 条 件,能 力,M-10,控制,M-10 课程架构,控制的意义,所谓控制，乃是指为达成目标，透过基准与绩效间的比较与检讨后所采取的措施。包含预估可能发生问题，采取预先处置的方法。 组织中的控制，可利用各种不同的方法付诸实施。除

35、透过图表、纪录、时间研究及预定表等等外，管理者与部属间的沟通、留字条、记录及文件传阅，皆可视为控制方法。 一般而言，控制时须具有观察及测试、比较、检讨与评估、修正及指导等的工作。,所谓控制是包括为了达成组织目标，所做的各种活动,案例(10A)：吊挂作业的故障,案例(10B)：现场的严格管理,案例(10C)：找错零钱,Think：常用的控制工具有哪些？,请写下你的经验,Think：选择控制工具时有哪些注意事项？,Think：使用控制工具时有哪些注意事项？,小组研讨,为什么会出现 控制过度或不足之问题?,小组研讨,控制不足时会出现什么问题?,小组研讨,控制过度时会出现什么问题?,Think：如何辨

36、识控制不足或过当？,常用的控制工具,1对1沟通 自我报告 工作计划时程表 工作异常报告 管理报表,案例(10D)：办公用品的缴回,Think：为什么部属提出报告时会出现内容不实或扭曲？,Think：身为主管再听取部属报告时要怎么做才有效？,他律性控制及自我控制,小组研讨,如何增进部属的自我控制?,M-11,协调,M-11 课程架构,协调的意义,所谓协调，乃指管理者为顺利执行工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉此保持双方的和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气的提升。,因协调能使组织的经营富有弹性及机动

37、性，故属于管理者在管理上不可或缺的重要手段(功能)。,Think：日常工作上遇到哪些场合需要协调？,请回想工作上的状况,小组研讨,在双方协调常遭遇到什么困难?,案例(11A)：赶工作业,案例(11B)总务课的超预算支出,案例(11C)：小维修的纠纷,案例(11D)：修理汽车的纠纷,协调时的沟通,有效的表达方法 有效的倾听方法 协调时的有效沟通方法,协调时的理想沟通方法,心理准备 能令对方产生好感 仔细听出对方之想法与情报 争取对方的赞同 意见对立，结论内容及目的与我方方案偏离之沟通方法,如何透过整合进行协调？,不得迷失目标 站在更高层次之立场 充分发表各自的要求与意见，再行彻底检讨相互评估 针

38、对双方之要求、意见中的重要因素，进行分析及整合，以创造出双方认同的解决之道 预估可能反应 避免趋向理论化 要站在共同负责的立场,M-12,会议的有效运用,M-12 课程架构,会议的类型,1. 传达会议 2. 讨论会议 指导会议 研讨会议 解决问题会议 3. 共识会议,会议召开的检讨,1.所探讨的问题，是否属于本身的职权范围？ 自己能否单独处理？ 是否须与上司洽商？ 有无与幕僚人员商讨的必要？ 能否授权部属执行？ 是否须与同部门人员或其它部门人员保持连系？ 2.所探讨之问题能否以其它方法处理？ 利用公文联系，能否达成协议？ 能否利用电话或传真达成？ 能否利用个别沟通方式达成？ 只需提出报告或记录

39、，浏览一下即可达成？ 3.能否符合向会议提案的一般标准？ 是否与多数人有关？ 是否需要多数人的知识、经验与合作？ 是否须让多数人了解？ 是否依据规则或惯例召开会议提出提案？ 是否多方面涉及范围广阔的问题，应同时解决？ 4.会议目的是否十分明确？,会议的议程计划,为使大家彻底了解会议的目的，应说明的事项与方式各为何? 为使大家勇于发表意见与想法，应按照何种程序，如何发问? 讨论的深度如何?讨论的重要为何? 有哪些相关的说明与讨论时所需的信息及数据须先行准备? 说明或讨论的内容中，有无须事先请示上级的事项？会议时间约需若干?,会议的准备,(1).各项必需资料皆应齐备，并分发给全体与会人员 1.说明

40、时所需的资料、实物、照片与画面等均应齐备 2.根据需要，事先备好足够的资料如能预先分发，与会人员上可先行阅读 3.预先与参加会议人员连系，通知开会日期、时间及地点 4.根据需要，预先通知参加人员携带必要的数据、笔记本及文具等 5.请参加人员先就讨论主题，加以准备 (2).会场布置 1.布置容易发言、听讲、看到对方的环境，使之能全神贯注进行讨论 2.须事先充分考虑，避免闲杂人等由外窥视，发生影响会议进行的情事 3.布置会场时，应避免与会人员任意进出会场，或其它妨害会议秩序等的活动 4.准备桌、椅及烟灰缸等,主持会议的程序,会议主持人的发问方式,以全体人员为对象之发问方式 指名发问方式 交替发问方

41、式 反质问的发问方式,Think：问题会议有哪些？,请提出你参加会议的经验,小组研讨,如何面对问题会议?,会议主持人 查核表,主持会议时应有的省思,进行方式 决议方式 沟通 气氛 会议进行中的省思,自我评估表,会议的活用,进行有效的沟通协调 会前的充分准备 激励与会者的心态与情感 能敏锐地避开会议陷阱,会议三要项的表里,会议运作之五要点,如何使出席人员感觉轻松 如何提高对会议主题之兴趣与关切 如何提升出席人员的参与感 如何顺利进行讨论已获得结论 归纳全体会议之要点,M-13,培育部属的概念,M-13 课程架构,培育部属的真谛,培育部属提升能力是主管的责任 培育部属促使他能执行自我计划、自我命令

42、及自我控制 长期与短期的培育要兼顾 从培育中建立互相信赖关系,Think：,身为主管在什么场合会感受到培育部属的重要性？,Think：,部属本人在什么情况下会自觉到提升能力很重要？,培育部属会带来什么效益？,对管理者来说 对部属来说 对整体工作来说,什么是自我启发？,凡有关自我提升之意愿及努力，都属于自我启发的范畴。自我启发可以说是个人能力成长的原动力。无论是学校教育、企业内教育及管理者的部属培育，莫不以本人之自我启发的意愿为出发点。然而，自我启发的意愿也有极大的个别差异。自我启发意愿强烈的部属，能与管理者之培育部属的措施相互配合，反之则部属无法案管理者所期待的目标接受培育。管理者需努力以负的

43、原因及在于此。 另一方面，部属本人秉持使命感与责任心，由积极从事本身的工作，找出工作与自己生涯规划间的相关性，这与他人的指导无关，而是以自我的成长为目标。此类状况下，对部属而言，工作与责任成为最大的指导者，本身即是对自己提供主要课题的自我指导者。此乃自我启发应有的心态，管理者以此自我启发为前题，展开对部属的培育，最为理想。,提升部属自我启发意愿之时机,分配更高层次的工作时 加重责任及广泛授权时 部属认为会被赋予重任时 对工作负有责任感时 面临困难与障碍时 迫切需要解决问题时 生涯规划已十分明确时 感觉与生活密切相关时,Think：,有强烈自我启发意愿之部属具有什么特点？,Think：,缺乏自我

44、启发意愿之部属会表现出什么状况？,小组研讨,身为管理者如何协助 部属自我启发？,资格条件表,在职训练预定表,人名,部属培育计划表,辅助学习的原则,消除障碍 唤起意愿 以学习者为中心的指导 实际和实践上的指导 五种感官的最大利用 活用成就感 反复持续,M-14,培育与启发的实践,M-14 课程架构,部属培育与能力提升,能力提升,提升部属能力的二大力量,主管的日常适应指导 部属本身的自我启发,新进人员的培育迎接方式之检讨,接待新进人员之准备 接待态度要亲切 表示真诚的关心 说明工作内容 介绍有关设施 介绍给相关人员 指导训练事项 勿忘追踪辅导,实施OJT的着眼点,1.发掘和指出部属的成长可能性 2

45、.协助部属增进工作能力 3.提供机会让部属发挥自己的能力 4.让部属尝到完成工作的喜悦感,1.发掘和指出部属的成长可能性,透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式，以掌握他们的意愿和需求 透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能 给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力 透过直接指导、接触和沟通，以掌握部属个性与才能 唤起部属，使之具有迈向自我成长的自觉意识,2.协助部属增进工作能力,派给需要自我启发的工作 管理者应以身作则 针对前程规划及自我启发计划，透过日常接触及个别指导，和部属相互沟通、研究 让部属参与业务会议、小组活动，并授与主持(领导)的任务 派给挑战性课题及工作 赋予工

46、作改善的任务 让部属自我评估，并要告诉他管理者评估的结果,3.提供机会让部属发挥自己的能力,为使部属能有效运用其优点，可赋予特别课题，使他们能成为项目小组的领导人 进行职务轮调及组织的修正 为加重其任务，尽可能授与其自由裁量权限 透过职务充实，以执行职务分配 想办法派给能发挥独立性及创造性之工作,4.让部属尝到完成工作的喜悦感,明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳影响 对执行成果，要给予适切评估 对部属要鼓励、信任和期待,指导部属的方法,说！,教！,做！,案例(14A)：难以晋升的郭君,培育部属的自我检讨,管理者本身 是否就是障礙?,什么是起发性的环境?,1. 经营的周遭环境，及公司各个部门、

47、组织的内外环境，为全体员工所共有 2. 组织的目标及方针十分明确 3. 洋溢着突破现状的精神 4. 启发已成为一种确切不移的价值观 5. 在这种组织里工作，若不自我启发，根本就跟不上 6. 只要持续把持启发的心态，组织内绝不吝惜提供任何协助,什么是起发性的环境?,7. 能订定员工前程发展计划，并可得到有关该计划和启发工作的资料和方法 8. 所有问题的解决，乃透过自我计划、自我命令、自我控制及自我评估等循环 9. 只要努力即可获得解决问题所需的有关信息 10. 各人任务划分清楚，并随着能力的进步，会适当调整工作职位 11. 可以用相互启发方式，同心协力解决问题 12. 规定要参与目标拟定的工作,

48、什么是起发性的环境?,13. 经营信息公开化，无论由上而下或由下而下，皆能适时适切毫无迟滞 14. 评鉴标准明确，评估结果可适时正确地传达给本人，赏罚分明 15. 由开始到结束的处理过程中，均能检讨反省 16. 无论现况好坏，莫不充满信心，确信以自己的意志与力量必能建立组织的未来 17. 能对组织的工作全力以赴，即已建立达成生涯规划的可能条件,管理能力的培育方法,1. 问部属你认为怎样 可养成正确判断事物与决策的习惯 2. 让部属掌握事实 训练部属处理及解决麻烦问题的才能 3. 把部属派到上级那里去 提供独立行事与自我判断的机会，以培养部属的自信 4. 让部属去监督别人 培养部属的指导才能 5

49、. 要让部属负起责任 培养管理才能的目的，乃在于体验使命感与责任感,M-15,人类行为的理解,M-15 课程架构,人与组织,了解部属也是人 探讨人的行为与需求之关系 管理者要创造和谐工作环境,容易陷入的错觉,自我中心 从专业能力角度看人 缺乏换位思考 认为人都是理性的,案例(15A)：田先生与马课长,行为的图解,刺 激,需 求,行 为,结 果,(满足),部属的需求,1.保健的需求 2.把握机会的需求 3.达成目的的需求 4.追求变化的需求 5.保持轻松心情的需求 6.追求安定的需求,7.参与的需求 8.追求肯定的需求 9.追求公平的需求 10.追求尊严的需求 11.自我成长的需求,人类的需求,

50、需求不满所引起的行为,案例(15B)：新进人员王小英,案例(15C)：调职后的魏课长,小组研讨,如何指导和协助陷于 需求不满的部属?,需求不满的管理,指导和协助陷于不满的部属 协助部属培养对需求不满之耐性,协助部属培养对需求不满之耐性,1. 如果，某部属采取了需求不满行为而使同事们困扰，引起社会性压力加之于他的时候，就要故意放着而不管 2. 让部属了解自己的使命，并派给他艰难的工作 3. 协助部属对自己因需求不满行为所造成的结果，能加以反省和分析，以适当的发问引导 4. 找适当机会，用自然的态度，告诉部属们有关需求不满行为的失败经验，或起因于有耐性及积极行为所致的成功经验 5. 管理者本身也要

51、努力培养这种耐性，并以身作则，来表现这种有耐性的积极行为 6. 与部属们一起去思考和分析他们所处的状况和其变动性 7. 一起讨论自行解决的态度及有关自我启发的人性特征问题，并要求他们培养这种态度 8. 让有问题的部属参加有耐性成员的团体中 9. 分配部属自己有能力达成的课题，让他自己去解决，使其感受到工作成就的喜悦感，上级方面，不给予直接协助，仅从旁鼓励、信任和表示期待,M-16,良好态度的启发,M-16 课程架构,态度是什么?,1.身体态度 表现于外在给人的感觉 2.精神态度内心的状态 意识上形成的精神态度 自然形成的精神态度,从管理者的指示,看员工所反应的态度,态度的特点,承受刺激的本能反

52、应 不容易改变 带有感情成分 自己很难加以客观地观察,良好态度的启发,对管理者而言， 最困难的工作之一， 就是启发部属对自己工作及本身所属 工作岗位之工作感到自豪之态度,如何启发良好的态度,了解部属的态度，是由各种原因所造成的，因此要对原因采取因应措施 态度本来就是个人经验所累积成的。因此，要部属改变其不被欣赏的态度，并启发良好的态度，要让部属有机会体验良好态度的经验 态度与意愿有密切的关系，为了启发并维持良好的态度，要尽量依照他希望或需求的方式去磨炼,Think：,部属通常会出现什么不良的态度？,小组研讨,为什么部属态度不好？,启发部属态度时管理者之反省,1.对部属的指示 2.对部属的要求

53、3.培育部属的能力 4.与部属的沟通,1.对部属的指示,部属应完成的事情，有无做正确指示（目标、情况、期待及任务）？ 有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎么做，以及会产生什么样的结果？ 身为主管跟部属之间对上面几点亦即对职务的期待以及职务的接受等要领，有无误解？,2.对部属的要求,对部属的要求，在质、量、时间以及方法等有无具体的标准？ 要求的标准是不是与其本人的能力相当？ 要求的标准有没有与部属取得相互了解？,3.培育部属的能力,有无发现部属成长的可能性，并加以指点？ 有无协助部属提升能力？ 有无提供部属发挥能力的环境？ 有无考虑要求部属加强责任的方法？ 有无授予权限使部属充分发挥才能并得到

54、成就的喜悦？,4.与部属的沟通,是否正确传达组织的目标、情况、任务等？ 有否与部属商量其前程发展计划？ 有无要求部属对绩效做自我评估，并告知主管对其之评鉴？ 对部属谈话有无配合其本人的自主性、独立性？ 是否给予激励、信赖以及期待？,心中的自我形象,积极倾听的要领,批判、评价或者训诫式的态度都要抛开。必须试着以评等和自由、宽容和了解的态度去尊重对方，使相互之间充满温暖的气氛 肯定性的评价，即赞美的评语，有时候会跟否定性的评价一样，变成自由谈论的障碍。如果给予肯定性的评语，对方就很难说出自己内心感到介意的过失或者自己认为根本无法达成的事情。有时鼓励的话甚至会被对方解释为有所企图，而采取敬而远之的态

55、度，造成反效果 对方所说的事情，其内容有表面及潜在两种意义。所说出来的事都具有两种含意。所以，需从两方面进行了解，以获得全部的意义 有时候言辞的内容，含有更深一层的意思，对说话的人来讲非常重要。此时此地，须对潜在含意有所反应 为了真正有敏感度的倾听，听的人，不单注意对方言辞，并对犹豫、声音的抑扬顿挫、表情、呼吸、姿势以至手势眼神等语言以外的动作都须要留心 为确认是不是完全了解对方，可以把对方的言辞和动作所表现的意义，用自己的言辞告诉对方，试探对方的反应。靠这种反应，可以判断对方是否感到已经获得了解,管理者对部属询问之答复要领,了解部属询问背后之意义 建设性的回应 有技巧的反问、引发思考 引导部

56、属加以分析、找出对策 透过回答激发积极心态,Think：,当主管积极倾听时，部属会有什么反应或感受？,M-17,人事问题的处理,M-17 课程架构,Think：,管理者会面对哪些人事问题？,面对人事问题的态度,客观 把人与事分开 冷静沟通与倾听 注意对方的感受 不要立即下断语,案例(17A)：田先生与吕课长,为什么老田绩效低落? 吕课长是如何找出问题原因的?,为什么老田绩效低落?,老田有什么需求? 老田的态度如何? 老田的性格怎样? 老田受到哪些刺激? 老田面对什么环境? 老田需求不满引起哪些行为? 需求不满的障碍为何?,人事问题的处理,1.列举证据 证据就是能证明问题存在的事实 要具体化，能

57、用数字表示就用数字 2.提出问题 检讨身为管理者是不是需要处理这种问题? 充分注意问题的表现方法 3.寻找原因 不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因 要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面 先从广泛范围思考，再行深入探索 4.掌握核心原因 如果没有这个原因，这个问题就不会发生了 如果消除这种原因，就可以解决这种问题,人事问题的处理,5.目的明确 调查上级的目的和方针 调查规则和惯例 考虑自己的使命和任务 调查当事人的想法、期望，包括私人情况如能达成，问题就会迎刃而解 6.决定处理方法 先核对方针、惯例以及规则等 多列举可行的办法 要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所

58、和生产等，考虑各种处理可能带来的影响 决定如何处理使用5WIH 7.进行处理 考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等 了解对方的立场 8.确认 决定时宜和次数 注意当事人态度及行为上的变化 注意所采取的措施是否适当是否已达成目的,案例(17B)：陈课长与吴风君,人事问题处理表,M-18,团体的特质与 组织的综合力量,M-18 课程架构,4. 小团体的管理 与活用,个人与团体,个人有不同的行为， 团体的行为更要重视 个人优秀并不一定 团体就会优秀，要深入了解 不需要发挥个人能力， 更要发挥团体的综合力量,团体具备的条件,团体的各个成员之间彼此若干状况及目标共有 成员持有团体的归属及

59、好伙伴的意识 成员彼此间须存在若干关系（相互影响及分工合作） 成员彼此间具有若干相互影响的作用（共同的观念、准则及规范等） 此类相关性及影响力具有一定程度的持续性及稳定性,团体的特点,结构化 凝聚力 规范,Think,工作岗位上，小团体是怎么形成的？,Think,小团体的活动有什么好处？,主管如何运用小团体,对管理者而言有非乐见的小团体存在时，恰可做为管理者反躬自省的借镜。此类非乐见的态度，有时乃为上行下效的结果，反映出管理者自身非乐见的态度 对管理者而言，若有所乐见的小团体存在时，则管理者应汲汲谋求运用该团体所拥有之凝聚力较高的动力。即使如此，管理者仍须对工作岗位上的信息管道、职务分配及人力配置等多留意。为慎重地事先防患于未然，则小团体领导人的运用等问题，应格外慎重。建立互信互赖的关系，实为管理者工作管理上的重要武器，管理者惟有透过公正公平的工作管理（职务的分配、待遇及人力的配置），方能使这项武器（互信