精益生产概述.ppt

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2、方式,精益生产是以丰田生产方式（TPS)为代表的、建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,一种哲学与理念： 义无反顾地消除任何不增值的东西（消除浪费）,一种方法： 将丰田生产方式应用到其他行业与企业,两个方面的含义：,1、“精益”定义,2、精益生产简介,精益生产起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。 随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。 1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方

3、式。 美国学者的研究改变世界的机器第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判。,宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界” 预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系”。 “随着精益生产方式在各行各业的推行，世界将面临很多改变，并将变得更加美好”。,2、精益生产简介,3、丰田的道路,在技术上，用少量通用设备加上快速换装模具的轮番小批量生产替代在大型自

4、动化设备上的大量连续生产； 清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间； 生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工； 将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器； 强调协同、合作和全企业的过程贯通；,采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程； 在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流； 工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计； 建立新型的客户关系，转向按订单组织生产； 销售成为生产系统中的一部分。,3、丰田的道路,4、对丰田生产方式的分析,技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设

5、备转向为可快速调整的柔性技术 树起消除浪费的大旗。 丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如5S等，为提高生产能力开辟了新的思路。 在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。 与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率，使持续改进扩展到企业之间。,19931994年在汽车工业采用日本经验成功的基础上，美国在重要工业领域推广精益制造。,1993年出台的美国“国防制造企业战略”。 1993美国军方提出的“精益飞机计划（LAI）” 后又扩大为“精益航空计划（Lean Aerospace Initiative）”。 政府指令性

6、的活动。 波音、洛克希德马丁、普惠等军工企业的精益活动。,5、美国推广精益生产,6、通过精益生产可以实现,生产时间减少 90% 库存减少 90% 到达客户手中的缺陷减少 50% 废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低 50%,不同生产方式的影响,Lean实践演练, 材料准备 雪花片9片 秒表一个 人员需求 每组8-10人，8个组装站，每个组装站1人，1人计时，1人检验,组装流程图, 数据统计, 关于实践演练的思考,1、不同生产方式的特点 2、生产方式与效率的关系 3、生产方式与客户满足的关系,精益的理念与应用 精益的基本原则,三、精益生产的理念与原则,世纪之交的经济变化 经济全球化 变化的世

7、界 难以预测 对速度的追求 劳动者变了 传统制造观念不适应 企业需要新的生产方式,1、精益受企业推崇的原因,在迅速变化环境下： 以稳定输入为前提的传统大规模生产失去竞争力。 靠加大批量提高生产率已经不可能。 而庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企业，缺少适应变化市场需求的柔性，处处受阻。 对雇员等级森严的层级管理限制了劳动力积极性的发挥。,2、传统观念不再适应现代需要,原有的生产关系不再适应现代社会的需要,精益思想引起制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，人们称精益思想的推广是第二次管理革命。 第二次管理革命是对第1次管理革命的基本法则的逆动 第二次管理革命的核心是企业内部和

8、企业间的流程化、协同竞争，向用户提供个性化的产品，取得系统的全过程优化。,3、第二次管理革命,第2次管理革命诞生的企业模型与传统企业模式相对立：,为了满足当代对质量、服务、柔性化和低成本的要求，过程必须简化。 简化过程必然对企业组织形式产生重大的反作用。 精益思想和过程的再造的任务就是造就惊人的简化过程。,传统企业模型=简单的作业+复杂的过程 新企业模型=综合的作业+简单的过程,4、精益企业的新模型,精益生产方式，开创了制造企业进步的新时代。 精益生产方式提出了以下观点： 从企业的观点到从客户的观点 从企业的功能观到企业的流程观 从分散到集成 从大规模生产到大规模定制生产 从制约到协同 基本法

9、则的反思和扬弃 劳动分工法则 层级管理法则 规模效益法则,5、新世纪的企业观,现代企业共同的改进方略： 由组织到流程业务流程再造 业务流程的集成用信息化打通隔离的流程 消除非增值作业反对一切形式的浪费 合理投入集成的企业资源规划 客户的立场价值观的革命 快速反应柔性技术 商务伙伴与供应商和客户形成共同赢利的伙伴关系 信息技术支持工具,6、 新世纪企业的应对方略,精益的理念与应用 精益的基本原则,三、精益生产的理念与原则,用尽善尽美的价值创造过程 从概念到投产的设计过程 从定货到送货的信息过程(定单流程) 从原材料到产品的转换过程 全生命周期的支持和服务过程 为用户提供尽善尽美的价值,1. 精益

10、企业的基本目标,服务行业有什么不同？,用最终用户的观点确定价值 Value 识别每个产品族的价值流 Value Stream 使产品流动 Flow起来 由客户拉动 Pull企业的行为 整个企业趋于尽善尽美Perfection,2. 精益思想5项基本原则,精益思想Lean Thinking（LT）的关键出发点是“价值”。 企业产品（服务）的价值是对客户需求的满足。价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。 每一个企业都必须关注用户定义的价值，站在最终用户的立场上，从根本上重新思考自己所提供产品（服务）的价值。 价值观指导企业的行为。价值观决定企业开发什么样的产品和如何开

11、发产品的重大决策。,(1). 价值Value,精益讲的价值是对客户有价值,创造用户需要的价值 按照用户的观点定义价值生产者（设计、销售、生产、服务、工艺组成的团队）与主要用户的直接对话，发掘用户真正需要的价值。 了解用户行业的发展趋势 按整个产品来定义价值，要求沿价值流的企业用相同的方法相互协商 确定目标成本：根据如果去掉目前生产过程所有可以见到的浪费后的资源与人力的投入确定目标成本。目标成本的实现是整个企业改进的标杆。 正确的确定价值是扩大销售提高企业竞争能力的关键。,创造用户需要的价值,精益改变了传统的定价方法,我们的哪些工作是从客户的角度出发，为客户创造价值的？ 哪些工作又只是从部门或单

12、纯工作的角度出发，对客户不增值？,课堂思考,价值流 Value Stream 是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切包括增值的和不增值的活动。,(2).价值流ValueStream,只要有给客户提供产品（或服务），就有价值流存在。 价值流包括3种主要的过程： 设计过程从概念设想、通过细节设计于工艺到新产品投产上市发布 制造过程从原材料制成最终产品，送到客户手中的物质转化任务 现金-管理过程从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任务,价值流的存在形式,服务行业价值流的2种主要过程： 定单过程从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任务 服务过程从产品服务成正常的状态，送到客户

13、手中的物质转化任务,组成价值流的活动有3类： 真正创造客户价值的活动增值活动 不创造价值，但目前还需要而不能立即去掉的活动必要的浪费 不创造价值，并且可以立即去掉的活动纯粹的浪费 消除非增值活动是研究价值流的最终目的。,活动的类型,动作、劳动、工作、创造的差异,什么是“增值”活动？,对客户很重要, 客户愿意为之付出。 改变了信息或原料。 一次做对。,所有要思考的活动都包括这三项 增值,你们的流程产品经过4个活动。,1. 运输 80%,world-class 世界级,第1、2、3项是浪费；第4项是增值。 当产品停滞时，我们就产生了浪费。思考流动性。 为什么你们的流程无法流动？现在你们找到了浪费的

14、根源！,our tendency 我们的状况,10% 70-80% 5-10% 1-5%,注意：百分比指占流程交付时间的比例。,生产过程中的活动,从通过流程的物体的角度开始思考流程。,识别价值流是实行精益思想的起步点 识别当前产品从订单到交付转移的所有步骤 对每个步骤进行挑战： 是否必要？ 如果将这个步骤去掉，是否会减少价值？ 每一步是否仅仅是因为企业组织或关于资产和技术管理的需要才加入的？,识别价值流,目的是改善价值流：流程变短、效率提高！,理想价值流里的活动完成一项任务的基本步骤列队，或关注的对象都是稳定地、连续的流动，没有批量、排队、等待和干扰。 但实际的情况是价值流经常是受阻和停滞的。

15、 精益思想的“流动”原则是强调价值流要“流动”起来 。,(3). 流动Flow,流水不腐，户枢不蠹！ 流动能够提高效率，减少资源占用，降低成本！,连续流程处理,成批处理,连续流 “Make One, Move One”,批量 = 10 pieces, 速度=1 minute per piece,寻找: 成批处理,“批量大小 = 1” “one piece flow” 单件流,真正建立价值的各个步骤快速的运作 要求增值过程中的每一个步骤都是： 可能Capable 每一次都是正确的 (6 Sigma) 可用Available 经常保持可运作状态 (TPM) 充分Adequate 避免能力瓶颈（规模

16、适当的设备）,流动的含义和条件,流动的障碍,专注于实际目标：专门的团队解决专注的问题 采用精益团队或构成精益企业集合体：打破工种、职务、职能（部门）和企业的传统界限，去掉具体产品或产品族连续流动的障碍，组成一个精益联合体。 重新构造具体的工作方法和工具，以消除所有的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、定单和生产能够连续进行。,如何使价值流动起来？,均衡流动,获取系统效率而不是点效率 当每个流程都以相同的速度运行时,生产系统才是最有效率的. 这就是均衡化流动. 当每个步骤都以自己固有的速度运行, 经常尽可能快时, 点效率就违背了系统效率.,“拉动”的本质含义是：通过正确的价值观念和压缩提前期，严

17、格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。 让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。 拉动的实现：具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。 实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。,(4). 拉动Pull,具体实现方法是实行JIT生产和单件流。 JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。 流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低5090%。 通过压缩提前期、正确定义价值，让客户在要求的时间达到需要的产品: 短期项目: 流畅的拉动循环，降低库存; 近期项目: 在Web 上的快速响应的按单生产; 长期项目: 通过诊断和预防

18、，稳定与客户的关系及生产状态，尽量排除需求和过程的突发事件。,(4). 拉动Pull,推动 vs. 拉动,逆操作,推动:是否准备好了，我们开始吧！,拉动:不要来找我，我会来找你的,顺操作,库存,创造拉动来处置流程中的问题点,在一流程必须结束的地方，导入拉动系统！,flow,flow,flow,客户,拉动思想的应用,实践演练, 材料准备 骰子一个 棋子(红、绿、黄三种颜色各若干个） 秒表一个 分组 每组六人,实践演练, 实习方法 顾客要求 : 需要50个产品（黄色 10个，绿色 30个， 红色 10个） 1. 组员分工 5名各负责一个工程，1名负责记录和测量工作时间（Lead Time）. 2. 1号作业者扔骰子，按照骰子数把相应数量的棋子仓库移动到自己前面. - 以此类推，按顺序所有作业者都进行一遍. (假如2号作业者扔出了6，那他应该可以移动6个棋子，但如果1号作业者 面前只有3个，那他只能移动3个。) 3. 最后到5号作业者面前的就是要出荷的产品. 4. 记录者要记录每个作业者的在工数的变化以及出荷50个（黄色10个、绿色30个、 红色10个）所需的总投入数、需要量、周期时间。 5. 大家的感受是什么? 需要改善什么?,实践演练,投