职位评估(LK).ppt

1、职务评估技巧,上海中路企业管理咨询有限公司,职务评估培训课程目标,介绍职务评估的理念和用途 掌握职务评估的方法和程序 明确职务评估的组织职能 进行职务评估的实战操练,一、职位评估的理念,1. 定义 职位评估是正确评价每一项工作的价值及正确评价每个人所从事具体工作的价值。 职位评估是根据工作性质、责任、内容、难度、任职资格评定对组织贡献的大小，确定职位工作的等级。 并以此等级确定工资级别, 从而较公正地确定各项工作的相对价值, 以减少薪酬分配的不公平,一、职位评估的理念,2. 标准： 客观性 激励性 通用性 量化性,二、职位评估的用途,明确分出职位的级别 确定公平工资等级的根据 了解职位的相互关

2、系 确切地设计职位名称 与市场接轨成为可能 编制组织结构的基础,案例分析组织结构图,经理,副经理,主管,能源管理,设备管理,物资采购,项目管理,基建管理,计量电气管理,防腐保温,电工班,计量组,机修班,三、职位评估的方法,排级法 套级法 评分法 因素比较法,四、职位评估的组织和职责,1、业务部门经理的职责： 负责职位说明书的准备和维护，确保每位员工按 照职位说明书所述进行工作。 当工作内容发生变化或需要招募新岗位时将一份 新的职位说明书联同评估要求递交人力资源部。,四、职位评估的组织和职责,2、人力资源部职责： 维护适时的组织结构图和所有的职位说明书。 整理和保存每个职位的点因素评估记录。 对

3、新职位临时定级。 按照行政委员会的批准实施必要的调整。,四、职位评估的组织和职责,3、职位评估委员会的职责： 负责召集一年两次的职位评估会议，对新增以及 变动的职位进行评估，并负责将评估结果递交行政审 批委员会。,四、职位评估的组织和职责,4、行政审批委员会的职责： 审核评估结果，对岗位的名称和级别作必要的修 改后，通知人力资源部执行。该委员会由公司最高层 领导组成。,五、职位评估程序,1、职位的排列按照管理职责和范围 高级管理人员 总经理 副总经理 中级管理人员 一级部门经理 二级部门经理 初级管理人员 条线主管 职 能 人 员 行政、技术、销售员 操 作 人 员 班长、组长、工人,五、职位

4、评估程序,2、职位的分类按照工作职能和目标 管理、技术职位经理、主管、工程师、技术员 市场、营销职位大区总监、地区经理、销售代表 操作、生产职位技师、技工、普工、勤务工,五、职位评估程序,3 . 职位的比较： 从服务对象可分为高级秘书与一般秘书 从工作年限可分为资深销售代表与普通销售代表 从管理职权可分为一级经理与二级经理,五、职位评估程序,游戏 咬文嚼字 由三位学员参加。 每人在规定时间内对制定命题进行程度和特性的分类描述。 再将特定对象对号入座。 以描述细腻、对号入座准确为优胜。,六、因素评估描述,因素 1 知识结构 1、 理解非专业化的简单指示，手工检查、简单操作机器。 2、 理解用简明

5、术语表达的简单指示，有操作设备、输入信息能力。 3、 理解一般资料、商业信件，具备常规保养知识和整、小数计算能力。 4、 理解专业技术资料，有设备安装调试和较强语言、文字、复数计算能力。 5、 理解应用专业系统知识和科学计数法，掌握复杂的设备操作知识。 6、 掌握设计建立专业操作系统的足够知识。 7、 具有硕士程度专业知识的应用能力。 8、 要求专业领域有创造力的专家所具有的知识博士。 9、 具备二个领域博士程度或高级研究人员的知识。 10、知识层次为世界级科学家，工业和学术界的权威人士。,六、因素评估描述,因素 2 复杂程度 1、常规或高度重复的工作，仅作简单判断。 2、常规或重复工作，运用

6、一定判断力作出决定。 3、大部分是常规或重复工作，要求应用不同的规则和程序作出决定。 4、半常规或多样化的工作，要求应用已有原则或独立思考作出决定。 5、只有抽象的指导，要求相当的判断力建立方法去解决问题。 6、有分析能力，计划各种复杂活动来解决疑难特殊问题。 7、有承担分析公司主要问题的能力，能够推荐影响公司长期利益的政策。 8、参加重大决策及长期规划的制定，并能提出具有指导意义的建议。 9、具有政策制定中对重要复杂问题的分析能力，决定公司关键重大问题。,六、因素评估描述,因素 31 责任范围行动的自由度 1、负责细致、精确的工作，各个步骤都有严格的复查和监督。 2、按规定方法、计划的顺序进

7、行工作，在规范内可做细微调整。 3、多数的工作是标准和重复的，可在一定程度上自己安排时间。 4、工作多样化，自己选择合适的方法和程序，工作一般在完成后考察。 5、工作以目标定向，可以改进时间表、工作方法等，员工自我监督。 6、主要完成长期目标为主，建立和执行自己的时间表，自我考察。 7、工作以目标为方向，主要限制是资源、政策、合同，自我负责。 8、工作以实现长期目标为主，限制来自政策、法律、法规，考核看业绩。,六、因素评估描述,因素 32 责任范围对机构的影响 A、主要影响自己的工作，偶尔影响他人的工作。 B、主要影响本部门直接有联系的工作，对其他工作影响很小。 C、主要影响本部门，对部门间的

8、工作影响有限。 D、对本部门有重大影响，对部门间中等程度影响。 E、对部门、公司有影响，对合作人员有影响。 F、对公司有实质性影响，对合作人员有重要影响。 G、对整个公司工作有决定性的重大影响。,六、因素评估描述,因素 4 人际关系 1、常规接触一般的直接相关同事，要求一般的礼仪。 2、有时需要与直接同事以外的接触，很少要求信息的讨论和报告。 3、与其他部门的员工接触，要求得体的报告和问题讨论。 4、与其他部门接触，需要获得支持和合作，少量公司以外的接触。 5、要求公司内部与外部的联系，影响公司活动和声誉。 6、与部门、公司以外有较重要的联系，影响公司的经济利益。 7、要求接触与联系的方式、方

9、法成为完成工作的主要因素。 1 8、要求与公司以外重要人士联系，严重影响公司的声誉和财政。 1,六、因素评估描述,因素 51 实施管理人员的管理 1、管理一个员工并向其他员工提供偶尔的指导。 2、指导员工做相同的日常工作，参与决定有关工作进程、人员安排等问题。 3、直接管理员工做相似的日常工作，经常做岗位培训，决定工作分配。 4、直接或间接管理日常工作，通过计划和组织安排员工。 5、直接或间接管理不同工作的员工，与不同部门协调，负责下属发展计划。 6、行使总体管理，负责多个部门员工的评估、聘用、薪酬、提升等。,六、因素评估描述,因素 52 实施管理职能监督 1、有间接影响他人工作的机会，偶尔对

10、一个特定的问题提些建议。 2、为机构外有限范围内的员工提供职责指导、检查、评估。 3、为主要机构内员工在某专业领域内提供职能指导，检查改进简单程序。 4、在一个专门领域提供指导和顾问，评估结果并向经理报告。 5、为机构提供广泛的指导和意见，向高级管理层报告。,六、因素评估描述,因素 6 操作技能 技能水平 应用程度 A级 B级 C级 1、除工作前获得的技能外，不要求其它手工或机器操作技能。 2、要求操作普通办公室设备或应用简单的手工工具。 3、一般技能要求，会用简单电动工具、文字数据处理器。 4、要求具有操作、设置和维修复杂仪器的高级技能。 5、要求很高的测试、维修甚至重组复杂设备的技能。 A

11、级：偶尔要求应用操作技能，准确性比速度更重要。 B级：要求一定的速度和灵巧性，1/3的工作时间应用操作技能。 C级：在有时间限制或特别精度要求下手工操作，2/3或更多时间应用操作技能。,六、因素评估描述,因素 7 视力集中 1、工作中没有眼疲劳的理由。 2、工作中只需间歇用眼，对象大小正好，容易识别。 3、工作中需要一定时间的集中用眼，一天中25%时间以上。 4、工作中需要较长时间的集中用眼，一天中65%时间以上。 5、工作中不间断地需要相当集中用眼。,六、因素评估描述,因素 8 体力消耗 1、卫生工作，一般指办公室搬运文件，位置上站立、伸展等， 一天中超过半小时。 2、较轻的车间工作，工作中需要站立、走路、提货、搬运等。 3、工作中需要担举重物，经常搬运，每天 24 小时。 4、需重体力工作，如装卸重型设备、使用重型工具等，但有间歇。 5、工作中一直需要重体力劳动。,六、因素评估描述,因素 91 工作环境周围条件 1、基本的办公室和装配线上的工作，有适宜的温度、光线、通风设备。 2、机器操作、装配或仓库工作，有明显的噪音，环境较脏或有不愉快 气味。 3、工作环境非常脏，噪音很大，或经常性的户外工作。 4、由于工作需要，经常要使用防护衣或完全的户外工作。 5、工作环境非常差，使得员工必须经常性自我放松调节。,六、因素评估描述,因素 92 工作环境夜行出差 1、不需要经