物流公司人力资源规划.ppt

1、整车物流公司人力资源规划,2,目录,项目背景及xx对CJ集团委托意愿的理解 xx对解决CJ集团问题的整体思路 项目任务与时间计划 项目组织与报价 附录,3,经过十多年的快速发展，CJ集已经成为一家以整车物流为主体的多元化集团企业，已经成长为中国五大商品整车物流服务商之一,运力投入,物流网络,经营管理,不断进行运力投资 整合了部分社会运力,轿车物流占有近9%的市场份额，客户包括一汽M6（独家）和红旗（37）、长春丰田（占30）、现代（60）、奇瑞（50）、海南马自达（25）、成都丰田，初步形成覆盖全国的物流网络 卡车物流近几年有所下滑，但有一汽、福田客户,轿车物流全部采用GPS系统 与整车制造商

2、建立了良好的客户关系，形成了初步的对流能力 最近进行了组织结构调整，成立事业部制，推行“管干分开”的管理体系 建立了一系列制度和流程，但集团层面的管理制度还有待于进一步完善,目前的CJ集团拥有员工1,700名，业务范围包括轿车和卡车商品整车物流、4S店、售后零部件物流以及汽车检测设备制造等 主导业务是轿车物流业务，利润贡献率近80，卡车物流业务已经有了一定的发展基础；与安吉天地、长安民生、北汽福田物流和武汉中原物流 并称中国五大整车物流服务商,专用车数量,资料来源：CJ集团访谈，xx理解,4,由于4S业务目前是厂家主导的管理体系，xx建议，本项目的关注重点应落在整车物流业务上,CJ集团业务结构

3、,轿车整车物流,卡车整车物流,4S销售服务业务,高科技业务,轿车整车物流业务目前在CJ集团整体业务中的利润贡献率近80 包括卡车整车物流在内的整车物流业务在相当长的时间内，仍是CJ集团的核心业务和发展基础 整车物流行业竞争激烈，随着WTO承诺的落实，国外先进物流企业纷纷进入，留给国内物流企业形成自己的核心竞争力的窗口时间很短,本项目的重点,无论是轿车还是卡车，4S销售服务体系是整车厂主导的体系 整车厂提供从4S店规划设计、组织设置、人员配备到培训等系统的服务 CJ集团在4S业务上，更多集中在战略规划层面的管理，具体的业务管理需要遵循整车厂的要求,研制开发及生产汽车检测设备、泄漏检测仪等非标设备

4、产品 ，业务相对独立 按照制造业的管理体系进行管理,5,xx认为，CJ集团的快速发展，得益于很好的把握了中国汽车行业的高速发展为汽车物流行业提供良好的发展机遇,中国是全球汽车销量增长最快的国家之一 中国仍是全球最大的潜在汽车市场 中国汽车消费增长还将持续较长时间,整车制造商越来越重视物流外包，为汽车物流行业提供广阔的市场空间 中国汽车的物流成本占总成本的20所有，远高于10国际先进水平 整车制造商自有的物流体系难以满足市场的需要 汽车新品推出的速度加快，制造的分工越来越精细化，整车制造商集中资源关注核心业务,6,中国汽车物流市场快速增长的前景，吸引着国内外众多的企业不断拓展在华物流业务，导致行

5、业竞争逐步升温,海外物流巨头,国内物流企业,物流行业竞争者众多，竞争加剧,WTO效应，中国在近几年内将开发物流行业的多个环节，使外资能直接进入中国物流市场 众多的跨国公司在中国投资的同时，也带来原有的物流服务合作伙伴 已经进入中国的外资物流企业，正在扩大中国的服务范围，进一步扩大其物流覆盖能力,国内物流行业的发展空间吸引着众多的资本进入竞争 许多原有的企业物流能力，开始向公共物流服务商转化 应对客户高增值需求，行业内各个环节的服务商开始向其它环节拓展业务，谋求一体化服务能力,7,订单管理,仓储管理,运输管理,整车厂,销售商,反向物流 管理,商品整车物流价值链,角色,提出物流服务的要求 付款,需

6、求,完全满足企业所有的物流服务需求 提供高效率、高质量的物流解决方案与专业技术人员 控制物流支出成本 及时准确的市场需求信息,物流服务的验收,货物按时、安全到达 掌握货物在途状态,物流信息技术,物流流程,物流设施,由于对整车物流服务的要求越来越高，整车物流服务商都在谋求提供一体化的高效的服务能力,商品整车物流行业整合成为发展趋势 厂商要求“门对门”的系统服务 服务商必须尽快做大做强 与整车厂形成战略同盟关系，获得稳定并逐步增长的市场份额 内部运行精细化，形成服务特色,财务流,8,xx认为，CJ集团已经充分认识到：要想在商品整车物流行业中获得成功，必须具备以下的关键成功要素,物流公司的关键成功要

7、素,成功的物流公司,提供性能可靠的运输设备 技术娴熟的运输人员,物流线路规划 全天候24小时运作,品牌宣传 统一的服务模式 统一的价格策略 良好的资信,统一规划的信息系统 具有标准化、可靠性、兼容性和可扩展性 与客户的信息系统能实时对接或提供远程查询,覆盖全国的仓储配送中心,完善的绩效考核及质量监控体系 质量管理认证,9,因此，为实现进一步的发展，CJ集团已经明确了战略目标，追求成为整车物流行业的领先者,CJ集团的发展战略,资料来源：CJ集团访谈，xx理解,企业战略,业务战略,使命远景目标,轿车物流,管理平台,组织 运营系统 人力资源系统 信息化,战略,卡车物流,汽车销售,高科技,进一步完善整

8、车物流运营体系，构建覆盖全国的物流网络，整合整车物流的社会富余能力，目标到2006年拥有轿车整车物流市场的20的市场份额 依托现有的卡车整车物流能力基础，迅速扩展市场，成为中国最大的卡车整车物流服务商 4S销售业务一方面要进一步扩大代理的品牌和增加网点，另一方面要扩大业务范围，进入汽车美容、售后服务等领域,10,同时按照发展战略的要求进行了组织结构调整，对下属子业进行板块化组织和管理,资料来源：CJ集团访谈，xx理解,企业战略,业务战略,使命远景目标,轿车物流,管理平台,组织 运营系统 人力资源系统 信息化,战略,卡车物流,汽车销售,高科技,成立4个相对独立的事业部，按照业务对下属子公司进行了

9、重新调整，并明确了各个事业的职能和发展目标 推行“管干分开”的管理模式，由事业部对相同业务进行统一规划和统一管理 而各个子公司则集中精力改善业务运作模式，提高业务运行效率,11,为进一步完善整车物流运行模式，提高物流运行效率和服务水平，CJ集团已经准备实施物流管理系统，重组并固化业务流程,资料来源：CJ集团访谈，xx理解,企业战略,业务战略,使命远景目标,轿车物流,管理平台,组织 运营系统 人力资源系统 信息化,战略,卡车物流,汽车销售,高科技,已经开始信息系统服务商的招标 通过信息系统实施过程中的业务流程重组，对业务流程进行梳理和改善 并通过“物流管理信息系统”将改善后的业务流程固化下来，推

10、动公司整车物流运行模式的进一步完善，提升物流运行效率和服务水平,通过建立物流管理信息系统，不能对管理制度和流程进行改善和固化，xx将在项目进行过程对集团管理模式进行关注，并更具需要提出是否增加项目内容的建议,12,运用企业生命周期理论为CJ集团的企业发展阶段定位，可以看到具有明显的从学步期向青春期发展的特征，人力资源问题最为突出,由于学步期的无序成长，大好形势突然就变成了雪崩似的危机，并且在危机的反复中，创业者终于产生了对专业化管理的需要，这就是青春期的开始 创业者与专业管理人员的冲突 创业者和公司的冲突 集体目标与个人目标的冲突 企业的目标缺乏连续性 工资与激励机制缺乏连续性 旧人与新人合不

11、来的一种“我们如何如何，他们又如何如何”的情结 难以吸引高级管理人员或者富于开拓精神的管理人员离去,青春期企业特征：矛盾与缺乏连续性,企业生命周期的各个阶段,CJ集团可能正处于向青春期演变的过程当中,13,最初CJ集团提出了非常全面的咨询需求，但通过第一次访谈，xx认为，CJ集团目前最紧迫的任务是改善人力资源管理体系,制度建设,员工培训,组织结构,薪酬管理,考核管理,快速成长的公司，总是面临着一系列的困惑 首先必须解决的问题，是通过组织结构设计和岗位职责的明确，建立起公司运行的秩序,CJ集团的最初咨询需求,改善人力资源体系，保证战略规划落实到位,目前最紧迫的任务,流程再造,14,xx认为，CJ

12、集团发起本次项目的主要目的是改善人力资源管理体系,资料来源：CJ集团访谈，xx理解,企业战略,业务战略,使命远景目标,轿车物流,管理平台,组织 运营系统 人力资源系统 信息化,战略,卡车物流,汽车销售,高科技,规划适合CJ集团发展要求的人力资源管理平台 建立有市场竞争力的、向关键岗位倾斜的、能够有效推进战略实施的薪资体系 建立关键岗位的考评激励体系 明确人力资源管理体系建设的步骤和配套条件，保障设计方案落到实处,15,为实现目标，咨询公司要完成的核心任务是：制定立即可实施的薪酬体系；初步建立人力资源的管理平台；提供对人力资本管理体系的设想和建议,任 务,描 述,制定立即可实施的薪酬体系,初步建

13、立人力资源管理平台,提供对人力资源管理体系的设想和建议,设计各层级员工薪资详细方案 对薪资体系在五年内的逐步落实提供策略建议 提供薪资体系实施的管理和调整工具,建立CJ集团人力资源管理平台与发展战略之间的联系 理顺CJ的组织结构和关键的管理制度 对关键的工作岗位明确职责描述,提供员工绩效管理体系的思路和框架，设计关键岗位的绩效考评和激励办法 提出招聘管理的方法 提出员工培训管理的方法 对员工的职业生涯规划和继任计划设计提供指导性建议,16,目录,项目背景及xx对CJ集团委托意愿的理解 xx对解决CJ集团问题的整体思路 项目任务与时间计划 项目组织与报价 附录,17,人员评估 素质测评 能力评价

14、,招聘/配置,人员发展,业绩考核,激励奖惩,岗位设计,价值定位,战略规划,人力资源规划,员工关系管理,薪酬体系,组织功能规划,薪酬体系 与CJ集团共同完成职位评估、确定薪酬水平 建立规范的薪酬序列(职级职等级差浮动比例),激励奖惩 设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案,价值定位 CJ根据发展战略需求，逐步调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基本原则,战略规划 与CJ集团共同明确发展战略对人力资源的需求,项目将以xx人力资源模块体系化的视角，对CJ集团的人力资源管理现状进行分析，协助CJ集团的重构人力资源管理体系,人力资源日常管理程序 制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人

15、员评估的管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口,人力资源规划 制定人力资源日常管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口,业绩考核 共同完成关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具体方法,组织功能规划 与CJ集团共同明确集团层面组织功能定位问题,岗位设置 与CJ集团共同明确关键岗位的职责,18,战略愿景及竞争格局,战略愿景： 未来10年的集团发展目标 竞争格局： 现实的竞争格局分析 行业发展的趋势 战略特点 确定未来主要的目标市场 确定核心竞争力发展规划 阶段目标 根据市场及内部资源状况制定阶段性战略目标，如：各阶段细分市场的占有率、销售收入、需达到的技术水平等 战略措施 在充分的竞争性分析的

16、前提下，制定达成阶段目标的战略措施，如：质量策略、成本策略、营销策略等,对人力资源管理的要求,准确预测各战略发展阶段所需人才，并对培训和招聘作出合理规划 员工价值定位能适合不同时期人才需求和供给特点，保持较高吸引力以获取并保留关键人才 建立能化战略为行动并充分调动员工积极性的绩效管理体系,战略规划,CJ集团已经制定了明确的发展战略，应从战略的高度明确提出对人力资源管理的要求,CJ集团提供（CJ集团已经有明确的战略目标和详尽的战略规划访谈信息）,xx与CJ集团共同研究,19,需求及可获得性,需求 物流管理能力已成为中联核心竞争力之一 具有行业经验和开拓精神的管理人员缺口很大 可获得性 人才价值取

17、向多样化使吸引保留的难度加大 资讯的进步，使人才的竞争范围扩大,员工价值定位必须根据战略发展需求及人员可获得性进行调整，确保CJ集团竞争优势的保持和提升,员工价值定位,核心人员与企业的关系定位；一般员工与企业的关系定位 对关键员工价值定位进行调整，从薪酬、发展空间上给予倾斜，加大吸引力度 薪酬福利主要以所在地区为参照，对核心人员在更广的范围内考虑薪酬竞争力 考虑地区环境对人才招聘的影响,价值定位,假设,20,个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉,工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置,获取与付出将决定企业对员工的吸引力,获取,付出,员工价值定位

18、,员工价值定位将决定企业对员工的吸引力,价值定位,21,根据不同员工的价值定位，制定人力资源管理的基本原则,从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动,招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定,业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职,明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票,实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考查 定性考查人员能

19、力 列出具体改进要求和理由,外聘,个人,近期效益,自行培养,集体,长期成就,团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励,人才获得,价值取向,绩效标准,价值定位,假设,22,根据不同类型人才需求及可获得性特点，制定具竞争力的价值定位，是人才获取保留的重要手段,价值定位调整方法,目 的,对“获取”的调整： 提高薪酬中长期激励比例、明确职业发展通道 从更大范围内考虑薪酬竞争性 提供高福利、营造和协的团队氛围 对“付出”的调整 不强求与企业长期合作，给予高薪 降低员工对“工作地理位置”的付出 允许“亚文化”存在,关键人才长期合作,扩大人才可获取范围,获取并保留研究型人才,

20、获取“漂流型”人才，快速弥补能力空白,吸引/保留对生活环境要求较高的人才,吸引创新型人才,价值定位,假设,23,CJ集团本次组织结构调整，充分考虑了集团下属各个业务的不同特点，符合专业化管理要求,功能规划,董事会,董事长,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,财务总监,物流事业部,公路事业部,销售事业部,高科技事业部,财务部,人力资源部,企业发展规划部,综合管理部,信息技术部,审计部,吉林省CJ实业集团有限公司 组织机构图,轿车发运,仓储,北京卡车发运公司,青岛卡车发运公司,长春卡车发运公司,格林汽车环保,CJ立向,4S专卖店,服务站,24,CJ集团虽然已经制定了组织功能，但功能描述

21、不够清晰；同时，很多岗位的职责没有明确,全面的战略规划管理职能描述,收集和分析市场、物流技术、物流管理等相关信息，协助制定公司发展战略 协助制定公司各阶段发展目标及关键的战略举措 负责公司阶段目标的实施/监控/反馈 负责就目标实施中发现的问题，制定相应的改善方案,功能规划,举例,现有的战略规划管理职能描述,贯彻、执行国家、省、市各级政府部门颁布的有关企业的文件、政策、法规及各项规章； 及时了解、掌握和不断追踪国家和地区的相关法律、法规和政策动态，提出应对建议； 负责集团公司的战略发展规划，组织集团公司经营方针、目标的制定，推进目标责任制的实施,xx将帮助CJ集团进一步完善集团层面的组织功能定位

22、 制定关键岗位的职责，并指导相关部门明确部门其它岗位的职责,25,CJ集团目前缺乏根据公司战略的人力资源规划，xx将协助CJ集团建立人力资源规划,企业规划过程,人力资源规划过程,战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发计划 物流规划,年度计划 目标 预算 计划与安排 对结果的监督与控制,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织设计 可供的和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,分析问题 企业需求（对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析,需求规划,26,xx认为，CJ集团薪

23、酬体系设计要考虑以下的基本因素,提供专业拓展空间,保障股东利益,其他考虑因素,保证外部竞争性,对战略和流程的支持,保障内部公平性,从汽车物流行业和CJ集团的业务特点出发 建立多元化的专业职级序列,根据岗位职责对各岗位进行系统性评价 考虑充分结合具体员工的综合情况,通过购买报告获得行业整体薪资水平的数据 通过典型企业的详细访谈获得更加有参考性的信息,汽车物流行业的周期性对薪资的影响 高管层的长期激励,考虑市场的增长和整体工资成本的控制 工资总额和整体绩效挂钩；个人薪资与个人绩效挂钩,分析各阶段的发展目标和成功要素 充分考虑流程 薪资向关键岗位倾斜,薪酬体系,27,并将公司的总资产、主营业务收入和

24、利润总额作为计算工资总额或者工资成本的主要分析指标,以反映公司整体绩效的五项主要财务指标，作为工资成本测评的预备指标 由于考虑到主营业务利润会根据公司主营业务占总业务量的比例而发生较大变化，净利润为税后利润、操作性强等特点，把这两项指标作为了辅助指标 最终决定采用总资产、主营业务收入和利润总额这三项指标作为评估工资成本的的主要评估分析指标 同时考虑货运行业周期性明显的特点，适当弱化工资总额与收入、利润的联系,主营业务收入,主营业务利润,利润总额,净利润,总资产,反映公司绩效状况的主要财务指标,薪酬体系,28,通过对员工成本总额进行合理设计，最大程度的撬动企业价值的提升,固定工资,绩效工资,特殊

25、奖励,员工成本总额 （现金）,福利津贴,对员工成本（现金）的分割,通过固定工资对员工在企业中的价值进行基本的评定和认可，保证员工的工作积极性,通过将公司目标分解为员工绩效指标，与绩效工资相关联，保证员工活动实现股东价值,通过固定工资对员工在企业中的价值进行基本的评定和认可，保证员工的工作积极性,鼓励员工作出额外贡献，进一步提升企业价值,与公司的规模、水平和收入保持合理的比例 最有效的撬动企业价值的提升,薪酬体系,29,遵循兼顾公平和具有竞争力的原则，建立薪资体系，保障CJ集团实施人力资源战略的基本保障,公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率

26、，赢得竞争优势,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯,内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性,弱,合理的薪资体系,薪酬体系,30,项目过程中，xx将针对CJ集团目前薪酬体系存在的问题，通过职位评估建立薪酬与职位重要性的联系，完善薪酬体系,可能的问题,解决思路,薪酬未能体现职位重要性 关键职位外部竞争力不够 员工发展通道单一 薪酬结构不统一、欠完善 浮动比例不能体现职位责任,根据职

27、位评估确定职位重要性，确立薪酬内部公平性 根据职位评估结果和员工价值定位，确定不同职位薪酬竞争力的参照标准 根据不同职位特点规划不同的职位系列，实现以业绩为核心的多种发展通道 按年收入方式统一规划员工薪酬，并完善薪酬结构 从职位责任及职位弹性两个方面确定不同职位的浮动比例,薪酬体系,假设,31,选择适合CJ集团实际的职位评估方法，并与CJ集团共同完成进行职位评估,薪酬体系,32,在职位评估的基础上，建立职位系列、职级、职等，为员工发展设计不同的通道,技术人员序列,经理人员序列,初级经理,高级经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列,中级经理,资深销售人员,初级技工,见习技工

28、,中级技工,技工序列,高级技工,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,薪酬体系,33,技工序列,销售序列,中级专业,初级专业,见习人员,技术人员序列,资深专业,专家,经理人员序列,初级技工,见习人员,中级技工,高级技工,初级销售,见习销售,资深销售 中级销售,根据薪酬设计原则，设计薪酬结构，使浮动比例体现职位特点,初级经理,高级经理,中级经理,结构设计的原则： 用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度 对公司业绩影响力越大的职位，奖金比例越高，达到有效激励目的 让职级高的员工承担更多的公司业绩风险，较少低职级员工的收入风险,薪酬体系,34,依据职序职等、薪酬结构、人力市场

29、薪酬状况，确定基本工资，使员工的总收入和其岗位重要性相对应，并具有外部竞争性,薪酬体系,35,xx将指导CJ集团人力资源部分析招聘活动中存在的问题，从而逐步完善招聘活动，以有效满足公司的人力资源需求,评估标准不明确，没有针对具体岗位 过多考虑学历、专业，对其他素质的评估依赖主观的标准,过得依赖“空降兵”，内部提升不够 应届毕业生的招聘主要局限于当地生源,计划缺乏前瞻性（由于没有人力资源需求规划），招聘的救火色彩浓厚 未能统筹考虑所有分公司的人力需求,根源分析,公司的人员需求不能及时得到满足 部分新聘人员不能满足岗位要求,问题表象,新员工培训,针对具体岗位的培训有待加强,招聘配置,应聘人员评估,

30、应聘人员范围,招聘计划,假设,逐个环节进行针对性的改善,36,指导CJ集团进行培训需求分析，建立具有针对性培训计划,建立自下而上的培训需求的确定程序,分析组织目标、资源和环境以及人力资源关键方面 确定组织的人才需求结构,分析完成职位工作所必备的条件 确定培训需求内容,分析员工的工作过程、结果、态度和能力等与实现理想绩效所需诸方面的差距 确定培训的对象和方向,个人申请,主管审核,副总批准,汇总分析,培训需求,培训需求分析,人员发展,37,并建立培训效果对能力和业绩提升的评价体系,表面效果,吸收效果,行为效果,培 训 效 果,培训的总体印象，主观判断培训有用性,通常采用测试的方式测量信息接收量,对

31、培训对象的工作行为、工作能力和工作态度的考查，分析判断培训前后的变化,业绩效果,对培训对象的工作绩效以及所在部门的工作绩效进行测量、分析和判断，确定培训的效果,培训效果调查的内容,人员发展,38,xx将根据CJ集团在业绩考核方面存在的问题，明确绩效考核的改善方向,可能存在的主要问题,改善指向,指标不能体现对战略的支撑作用，指标过多,指标有效性不高,根据战略及年度经营目标实现的关键驱动因素制定/分解绩效指标,制定基于重要性、可衡量性、可控性的指标制定/分解方法,目标实施过程管理弱,制定目标过程管理程序,指标制定/考核方式繁琐,制定指标层层分解，绩效层层考核的目标管理程序,奖金分配层次过多，方法不

32、统一,建立根据绩效结果核算个人浮动工资的一次分配方式,激励方式单一,建立基于业绩的激励机制，晋升、淘汰、继任者计划等,业绩考核,假设,39,并根据CJ集团的现状，选择业绩考评体系，建立起适合CJ集团的业绩考评和激励体系,基层管理人员,IPF 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标,EVA,KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ,BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标,高层管理人员,统一性简单性,合理性、真实性,业绩考核,目前阶段，CJ集团更适合采用KPI考评体系,40,xx将通过年度目标实现的关键驱动因素

33、分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标,年度经营目标,关键驱动因素,经营业务目标 市场占有率 年销售收入 准时率不低于99%； 运输成本降低510%。 管理改进目标 建立规范有效的数据统计分析系统 形成权责明确、运行高效、协调顺畅的组织结构、岗位结构 ,完善物流运营模式，提高服务质量 货物完好率不低于99 建立质量纠错机制 提高设备稳定性及有效性,业绩考核,41,建立指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，确保目标分解纵向一致性,上司的业绩有赖于下属目标的有效实施,业绩考核,项目过程中将按照CJ集团实际情况展开,42,重要性,可衡量性,可控性,重要性 从公司角度看，该目标对于实

34、现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性 从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述,可控性 从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标,评分标准 以5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标 如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定,指标筛选考虑的主要因素,通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性,业绩考核,43,确定目标,制定措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通过

35、与部下讨论，将目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入1.5亿元 分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前） 研究竞争对手的交易条件（3月底前） 排名前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,通过建立规范的过程控制程序来提高目标实现的可控性,业绩考核,项目过程中将按照CJ集团实际情况展开,44,xx建议，CJ集团应建立考评委员

36、会，统一领导和管理业绩考评工作,直接上司,考评委员会,数据提供或考核部门,人力资源部,部门负责人,采集量化指标实绩数据 报人力资源部,汇总数据/计算考评得分 异常情况上报 奖励初案,考核定性指标 报人力资源部,受理并核查申诉 绩效结果总体分析，并制定改善措施,申诉,业绩考核,45,并通过严格的流程保障评估结果，为人员的合理调配提供指导,表现尚可者 给一年的机会和提高针对性强的目标 提供其它培训机会,中坚力量 保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,表现尚可者 继续观察考虑下一步如何处理,表现尚可者 提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,失败者 立即淘汰,业绩

37、不佳者 继续观察考虑下一步如何处理,超级明星 提供机会并培养成更高级干部,中坚力量 找出原因提供支持，在新职位上发挥作用,业绩不佳者 提供第二次机会或调换到其他职位,管理素质与个人品德,低,中,高,低,中,高,绩 效 表 现,使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比 超级明星5-10% 中坚力量25-30% 表现尚可者30-40% 业绩不佳者15-25% 失败者5-15%,业绩考核,46,在业绩考评的基础上，建立与业绩考评想配套的基于员工业绩和能力的激励机制,战略规划/年度经营计划,自已申报 岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋

38、级/奖金,福利,奖惩激励,47,xx将根据CJ集团的实际需要，建立适合CJ集团的组合激励模式,奖惩激励,给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩给予长期激烈,激励方式,内容,物质激励,事业机会,非物质激励,培训机会,公开表扬 休假、旅游,职务晋升 继任者计划 淘汰,根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会,应用程度,高,低,48,xx将对CJ集团人力资源管理体系各个功能块之间的接口提出建议,岗位设计,接口1,接口6,接口7,接口5,接口4,接口3,接口2,人力资源规划,相互关系,接口8,接口9,接口10,49,人力资源规划,岗位设计,设计其操作程序及方法，并明晰相互接口，使其成为有机整体,根据职位评估确定职位重要性，作为定薪的重要依据 根据职位评估结果和员工价值定位，确定不同职位薪酬竞争力的参照标准 按年收入方式规划员工薪酬，并完善薪酬结构 从职位责任及职位弹性两个方面确定不同职位的浮动比例,薪酬体系,改善指向,岗位设计需考虑的因素 确定岗位要求的基本方法 职位说明书撰写要点,制定人力