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文档简介

1、0,Getting a good start的良好开端是成功的一半(1),方法项目、McKinsey corporation顾问顾客服务培训手册、保密资料、牙齿手册和附件包含了McKinsey corporation顾问顾客服务培训所需的所有基本资料。收到牙齿文档的McKinsey员工应确保牙齿文档未被复制、分发或以任何方式用于第三方(客户)。当你离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。2000年十二月,1,1。如何执行项目a .徐璐在其他项目中的各种角色b .麦肯锡咨询项目的典型流程c .团队工作d .明确的顾问角色和对客户的期望,2,1 .我们如何执行项目大多数正在进行的项目的客户关

2、系有助于确定顾客服务团队(CST核心顾客服务团队),了解客户对提高绩效的期望,以及麦肯锡在实现客户期望的过程中的地位。麦肯锡在项目中的作用是理解客户期望我们创造的变化的关键。还将设置项目的客户反馈的默认参数。麦肯锡咨询项目的一般流程说明了咨询团队在项目过程中的活动方式,以及你的作用。在团队中工作是麦肯锡的基本原则,团队是麦肯锡组织结构的基石。在麦肯锡,你遇到的团队的工作情况可能与过去的经验不同。明确自己的作用和我们对你的期望将有助于你在工作的开始阶段努力做你该做的事。(David aser,Northern Exposure,美国电视电视剧,工作),我们以两个茄子目的讨论项目的这一方面:在项目

3、中经常发生的事情和各种情况下,请告诉我们你的角色和责任。注:顾客服务团队,简单地说就是客户端服务团队(CST)。具有互补相关技术的麦肯锡职员集团在一段时间内为客户有效地进行了改进。3,1-A:每个项目的麦肯锡作用都不同,项目成功的秘诀是通过顾客理解、称赞和反馈的方式解决正确的问题。因此,我们解决问题的方法、项目过程、与客户一起工作的角色扮演,是由我们要解决的问题的实际差异、对客户和项目团队问题的初步理解以及对合作最有效方法的判断决定的。无论解决问题的方法是什么,我们都以最高水平的管理眼光看问题,保证我们的解决方案是最好的,是综合的。(约翰f肯尼迪,解决方案名言)例如,在评估销售能力的项目中,首

4、先要确保客户的所有战略都是明确的,并且所有项目建议都支持这些战略。这种多样性意味着在项目执行过程中所扮演的角色发生了变化。决定这种不确定性的大部分是客户在问题解决过程中的参与和反馈。当顾客的参与发生变化时,我们的角色也要相应地发生变化。4,1:独立故障诊断程序相对较少的客户参与。例如:与客户保持一定距离,补充客户提供的资源,提供客观的问题解决专业知识。在牙齿情况下,客户充分授权我们解决问题。在牙齿的情况下,顾客往往对我们的能力有信心,并将按照我们的建议执行。在牙齿点,您可以在办公室花很多时间分析、讨论项目进度,并定期向客户报告。5,客户的适当参与,个别业务单位的战略研究项目通常是牙齿模型(下一

5、页的图11显示了这些项目的典型过程)。除了全职合作的客户团队之外,戴尔还应定期与客户的核心人物举行研讨会,确立对项目的相互理解和责任,充分利用经验和专业知识。在牙齿的情况下,你大部分时间都在客户处工作,和客户方的团队成员一起工作,帮助他们了解麦肯锡解决问题的方法。工作的中心仍然是分析和解决问题,但要充分利用医生沟通和医生沟通能力,使客户方人员在问题解决过程中承担共同责任,提出解决方案。,2:问题解决合作伙伴(Problem-solving),6,确认客户战略想要实现的目标,了解组织模式的优劣,了解客户面临的问题和挑战(例如需求供应问题),分析环境和潜在变化。徽章的供应商、竞争对手和分销商寻找获

6、得竞争优势和实现战略目标的机会(例如现有新的竞争基础、现有/新的行业结构),并探讨客户是否能够展开竞争。竞争企业如何反应,服务对象如何反应,会导致什么样的宿财结果;其中,选择最佳方案,制定实施计划,上京剧将组织结构和运输模式调整为保留战略的实施,回顾了实情、环境和产业链的变化,并对、把建议的权利和责任交给今后实施这些建议的人,将大大提高未来成功的可能性。我们通过高质量的工作保证、指南、教练、榜样、沟通员角色,让每个人都知道正在发生的事情及其重要性,从而有助于我们的价值。客户负责分析的主要工作,因此必须管理他人的工作,处理可能出现的障碍。牙齿角色要求很高的医生沟通能力和敏感度。3:流程经理,8,

7、total operational performance focus:制定实施计划,实施成本/质量/服务绩效提高结论,构建数据库,确定每个TOP项目团队的任务,确定支持这些目标的每个活动,最终产品和委员会将同意的方案与TOP团队沟通,制定实施计划实施计划,并将其提交给经理进行审批,将TOP项目团队实施阶段的进度报告给高级经理,并将阶段0,1,2,3,4,5,下一页(图13) 在牙齿情况下,我们的作用主要是为客户设计学习流程并帮助实施。简而言之,赋予客户改变的能力不仅仅是解决智力问题。为了实现牙齿目标,我们帮助个人理解变化的必要性,认识变化的必要条件,同时转移到新的行动上。发生重大变化时,我们

8、必须经常从上到下同时设定,从底部开始的业绩提高和交叉功能流程重组三个茄子方面同时努力(如参见图14)。参与更改的需要分析和详细信息分析,设计和组织研讨会,或指导客户完成牙齿任务的客户团队。分析和整合能力也很重要,但引导客户注意,认识和克服个人或群体变化的矛盾,灵活调整项目流程将是确保项目成功的关键技术。10,制度技能构建:流程诊断和设计,1 .业绩和前景评估,2 .战略价值特性研究(what)?)价值传递(how?),3 .技术定义和识别宏/主管技术识别技术水平确定值,4。重新定义重要业务确认新/现有行为,5 .技术教育节目系统结构职员风格共同价值设计,6 .责任能力变更准备各种级别,7 .由

9、上而下行动计划领导能力提高能力提高学习,8。自下而上的行动计划Pilots 1000flowers,图表13,11,公司的演变:三维领导,顶层领导,职员,运营,利用公司的多个团队解决问题,包括自上而下定向,提高绩效。在整个组织范围内选择重点,设置提高绩效的环境准备目标远景整个流程设计培训沟通审查,3 .跨功能流程重组以新的方式进行活动,控制信息流,实现成本、质量/时效管理的新突破。图14,12,5:客户个人的工程师,在任何项目中,每个顾问都起到一定程度的牙齿作用。如果项目的主要目的是这样,则高级顾问(MGMSMMSMMAN管理组成员)通常代替咨询团队担任牙齿角色。职业生涯早期可能没有机会担任牙

10、齿角色,但在大多数项目中,您可以成为客户项目小组成员或客户方管理层的导师。13,大多数项目取决于办公室或项目经理,取决于客户的广泛范围。在某些国家,根据当地文化,客户可以广泛参与所有项目。在其他地方,我们的团队经常与小型客户团队合作,只以交互较少的形式工作。总的来说,作为独立问题解决者的项目正在减少,作为进程管理器、设计师和助手的项目正在增加。* .主要项目都以问题解决伙伴的身份出现。了解项目中的作用有助于确定最需要的技能,并意识到在第一个项目中成功的因素不一定是未来项目中需要的。我们在每个项目中的作用大不相同。*:可以听到人们谈论“三角P”项目。“三角P”是绩效中心、14、图表15、侧重于“

11、P”绩效的职员激励流程、People、Purpose 1-B:麦肯锡咨询项目的典型流程,1)编写项目初始化项目协商项目提案(LOP)团队24)报告5)实施,17,由于戴尔的作用和客户面临的问题的多样性,这两个咨询项目并不完全一致,但大多数项目都要经历5个茄子主要阶段:初始、启动、解决方案设计、报告和实施(图16)。但是,每种项目类型都侧重于特定阶段。示例:业务单位战略项目在三阶段问题解决期间投入的时间最多。组织技术项目建设可以在第五阶段项目实施阶段投入更多的时间。“牙齿”部分介绍了有助于理解项目流程和项目流程中的角色的典型项目。,1-B:麦肯锡咨询项目的一般流程,18,典型咨询项目流程,图16

12、,19,1)项目初始阶段,公司咨询项目的主要来源同时组建项目团队。20,项目咨询,1)项目初始阶段,项目咨询一般负责MGM牙齿。麦肯锡的原则是每个客户至少有两个MGM,扩大经验基础,提供持续的服务,构建质量保证。如果牙齿项目的项目经理已经确定,他/她也可以参与咨询。如果核心服务团队为客户工作,项目的目标是在客户的日程上争取优先权。对于新客户,MGM应确定了解客户现状和要求所需的分析,并与客户方高级管理层会面,了解他们面临的问题。必须确认客户的问题是否在我们的能力范围内,以及客户是否充分重视他们的问题,并愿意为此付出代价。一般来说,您应该采访客户的经理,确保他们同意了行动要求。如果问题达到牙齿标

13、准,谈判阶段就结束了。如果您确信可以帮助MGM牙齿客户,客户出于建设性的原因选择了我们,并且想实施我们的方案,那么就应该讨论人选、时间和项目管理。为MGM准备会议,审阅新的项目文档,分析行业、竞争对手和财务。指定执行分析时,必须检查MGM的新项目文件。这些文档通常包含针对同一客户的其他项目计划书,项目计划书经常相关。21,创建项目计划书,1)项目初始阶段,与客户交谈后,通常需要很长时间与MGM牙齿项目管理员一起编写文档(通常是项目计划书),但也可能是非正式的“批准调查”文档。项目提案没有法律效力,但可能会影响麦肯锡和客户的“合同”。(偶尔使用具有法律效力的合同,如公共部门客户。)项目计划书通常

14、(参见下一页),22,如果您要参与新项目,首先要做的是查看新项目文档,包括项目计划书。每个项目都有一个新的项目报告,称为NE表。牙齿报告主要说明项目范围和谈判过程。一些办公室为所有已完成的项目创建NE表。阅读某些文件有助于我们尽快进入状态。说明客户问题的背景和复杂性,说明客户当前的机会,总结客户当前需要解决的主要问题,预测可能的结果,定义项目目标和最终结果,阐明可能的问题(业务、功能和地理位置)。介绍了讨论项目研究的主要方法,包括项目研究的深度和宽度、研究的重点、详细程度等。说明团队工作的重点、阶段性成果和需要客户帮助的人员计划和时间计划。例如,麦肯锡人数、人员背景介绍、客户方人数、项目期间、项目中期报告时间等。创建项目提案(继续),1)项目初始阶段,23,分组,1)项目初始阶段,如果客户决定与麦金蒂合作,则应分组。公司的强大力量之一是,各办事处可以根据需要派遣顾问。任何时候都有15名左右的顾问在为其他办公室的项目工作。在某个办公室很忙的时候,MGM会强迫顾客推迟项目开始时间,组建合适的团队。无法预测的人员变动是常见的,项目会扩大或推迟。负责你发展的MGM会认为牙齿项目不适合你的进一步发展。虽然你能胜任牙齿客户的工作。在许多项目中,全职或兼职客户员工也可以加入项目团队。我

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