课件-商业模式新.ppt

1、经济学博士、工商管理硕士 中国创新商业模式理论体系建立者 中国成功商业模式设计系统创始人 中国商业模式咨询、培训第一人 清华大学、北京大学、浙江大学、武汉大学、云南大学EMBA/总裁班课程教授 杭州市组织部356企业家培训工程主讲人之一 畅销书商业模式企业竞争的最高形态、商道逻辑成功商业模式设计、 商业模式创新与战略转型作者 畅销光盘商道逻辑、商业模式创新与战略转型演讲者 国际注册管理咨询师（CMC） 现任： 中国企业联合会咨询委员会执行委员 中国人才杂志社理事 广东省高科技产业商会顾问 深圳市社会组织总会顾问 北京聚智共达管理咨询有限公司董事长兼总裁 中瑞智达投资有限公司董事长 山东冶金研究

2、院股份有限公司独立董事 湖北富邦化工科技股份公司独立董事 曾任： 中意集团外贸主管经济师和分公司经理（家电行业） 乐百氏大区经理（快速消费品行业） 天乐营销广告策划公司总经理（咨询策划行业） 中科智集团副总裁兼投资银行总部总经理、上海担保公司总经理（投资、担保、 金融行业） GNCC股份（美国上市公司）总裁（通信行业） 深圳仁达集团总裁、CEO （IT行业）,主讲李振勇老师简介：,选择比努力更重要！,商业模式创新与战略 转型,一. 什么是商业模式？, 现代管理学之父彼得德鲁克,“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”,商业模式, 前时代华纳首席执行官迈克尔邓恩,“相对

3、于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”,商业模式,商业模式,“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”, 哈佛大学教授麦克尔波特,6,“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。” 一毛钱增加的内在逻辑!,1997年10月，美国著名投资商罗伯森问田朔宁：“亚信的商业模式是什么？”田朔宁听了一头雾水。,商业模式定义,企业: 物,价值主张,客户需求,创造价值过程:供应链企业内部运营分销链交换价值,客户价值,制 造 业,服 务 业,流 通 业,互 联 网,投 资,满足,赢利,对接,实

4、现形式,商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值 而采取的整体解决方案或一切方式方法总和,商业模式定义,战略 品牌 产品 营销 财务 投资 生产 物流 采购 人才,扩张型企业 成熟型企业 成长型企业 创业型企业,8,提供给需求者,用什么方式,怎么做,资本做什么,为谁做,用什么做,获取利润,获得资本,商业模式（business model ）的标准流程:,利差服务费,渠道和手段,生产方式,材料采购物流,市场定位,需求产品服务,融资模式,目标消费群,整体解决方案,营销模式,赢利模式,商业模式的定义,商业模式就是想清楚你如何赚钱！ 1.谁付你钱客户； 2.你给客户啥好处价值； 3.你如何让客户掏钱营

5、销； 4.你如何将价值送达客户渠道； 5.你如何做主要任务； 6.你缺少什么资源； 7.谁能帮助你合作伙伴； 8.你有多少种赚钱方式产品线； 9.你需要花费才能赚到钱成本结构。,问题一: 企业生存的目的是什么? 企业获得持续竞争的能力是什么?,基本概念解析,企业经营的目的是什么？ 企业靠什么生存？ 企业存在的正真意义是什么？,1954年德鲁克在管理的实践一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效益中心”，,但这不意味着利润和盈利能力不重要。 盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个 限制因素。利润不是企业行为和企业决

6、策的理由或根本原因，而是对其有效 性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化， 而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。,企业的目的只有一个适当的定义：创造客户！ 是客户决定了企业是什么！ “满足需求，创造需求”,企业的发展，必须植根于客户价值之上，才能根深叶茂，基业长青否则，不管你现在做的多大，最终都会被客户无情抛弃，死无回头之路！ 凡是以损害客户利益来实现公司盈利的行为，不管你现在做得多大，多么成功，最终都将难逃失败的命运！,企业获得持续竞争的能力是来自于对客户价值的追求! 决定企业是否具有成长性的关键因素，不是企业的规模和资金的实力，而是企业能否给客户提供独

7、特的价值满足客户特殊需求的能力！,商业模式实际上就是： 客户价值实现与创造的逻辑！,商业模式定义,商业模式、商道逻辑作者：李振勇,中国商业模式第一书 商业模式-企业竞争的最高形态,商业模式 李振勇著 新华出版社2006年10月 与世界是平的、长尾理论一起 被管理学界评为影响中国管理思想进程 的15本书的第8位,李振勇著作一：,成功商业模式设计第一书,商道逻辑 李振勇著 中国水利出版社2009年11月,李振勇著作二：,立思辰(300010)做的外包生意，为办公室降低成本,为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运

8、行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。,成功商业模式内涵,商业模式、商道逻辑作者：李振勇,小系统（企业）内外各要素整合行成合力 （高效率）,核心竞争力,实现形式,客户价值最大化,赢利,大系统 （产业价值链）,客户价值最大化 内部化、利益相关交易结构 整合高效率管理系统整合持续赢利 实现形式核心竞争力整体解决,这九个关键词也就构成了成功商业模式的 九个要素，缺一不可。,内部化利益相关,商业模式定义,供应商,分销商,企业 价值链,顾客,其他企业,其他企业,产业价值链,供应链,产业链,22,最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法”。

9、思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大四倍，使得新产品推向市场的时间缩短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达5亿美元。,23,耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋； 盖洛，最大的葡萄生产公司，却没有结过一粒葡萄； 波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；,这种以顾客需求为导向,舍弃非核心业务领域,专注于企业核心产品、核心业务、以开发、培育使企业可持续发展的核心能力为目标，对企业价值链上非核心能力环节与优势企业，甚至顾客、竞争对手等采取联营、联盟、

10、外包等合作形式，以开发快速变化的市场机遇的经营指导思想，既虚拟经营。,虚拟经营战略,ITAT商业模式,ITAT创始人及董事长欧国通1980年到深圳创业，靠代理国外品牌起家，他曾是全国第一家“老人头皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”代理商，而且还曾创建了“金盾”品牌。数年前，“金盾”男装在香港上市后，因市场上广泛散播金盾被收购的言论，其小股东恐慌般地出售股票，让其股价狂跌到1毛钱，公司很快就被买家恶性收购。接连的失败让欧国通开始思考服装销售的模式，2004年，他终于找到了。,二. 商业模式为什么要创新？如何转型？,26,商业模式创新转型势在必行,发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨

11、道， 生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。,产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。,目前绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：,产品已经普及 需求相对稳定 行业的增速平稳 利润率维持在较低的水平,微利时代,同质化竞争、供过于求,是这一时期最直接的表现形态,微利时代,国家有关部委对60

12、0种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%，供 过于求的商品428种，占71.3%,技术导向产品导向市场导向（消费者主权时代）,顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需求也在不断地发展变化,微利时代,广告语,（解决知名度、产品紧缺时代）,（指牌认购率、价值）,（市场占有率、价格）,市场营销,战略营销,（解决依赖度、产品过剩时代）,价值主张,规模增长,价值增长,竞争导向,客户导向,“客户时代”的标志,2006年,2000万/ 350,1000万/ 200,规模增长,1000万/

13、 200,2000万/ 500,2008年,4000万/ 1200,2007年,4000万/ 500,价值增长,边际效益 比值小于1,边际效益 比值大于1,64亿,890亿,6亿,6亿多,保时捷1.1万员工,大众34万员工,我们到底该选择那条路？,规模增长还是价值增长？,你过去为什么那么容易成功？不是你胆大敢闯，而是需求太多没满足，做什么都容易火！ 你现在为什么感到步履维艰，越做越难？不是你的商智不够、黔驴技穷，而是供过于求、同质化竞争太激烈！ 只有商业模式创新，才能让你冲破同质化陷阱，找到需求旺盛的绿洲！, 李振勇 ,能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化

14、作出快速反应的。 达尔文,巴菲特的“相马术”,巴菲特利用自己的投资哲学，创造了现代社会最大的理财神话，40多年从100美元到620亿美元，每年的平均增长率超过25%。在2007年一跃成为举世瞩目的全球首富。,你的企业有投资价值吗?,巴菲特三句话： 第一，注意规避风险，保住本金； 第二，规避风险，保住本金； 第三，记住前两点。,你的企业能被巴菲特看上吗?,为什么?,为客户创造价值的能力卓越,需求源源不断，客户价值不断被实现能力强! 有源源不断满足需求的能力，战略控制能力强!,客户价值,战略控制,赢利模型,价值创造,检测企业商业模式成长性模型,只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户，顿时海阔天空。

15、,突破客户边界,表层需求,需求洞察,深层需求,“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”, 哈佛大学营销学教授西奥多列维特,41,案例诊断,某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得稳定租金收益。生意一度非常火, 物业根本不够出租。现在虽然出租率也达到了100%，但收入并不太理想，而且每年还要花大力气招租才能维持。 问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?,价值创造,某商贸成长性诊断结果：,价值创造能力面临危机，企业成长性堪忧！,客户价值 有限 深层次需求没有得到满足,赢利能力单一 赢利来源单一，未来难

16、以继续,战略控制 弱化 客户忠诚度不高，战略定价能力弱,客户价值,赢利模型,战略控制,如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式 实现路径就成为了某商贸公司未来能走多远的关键！,价值创新要突破原有产业链边界,把那些可以为客户价值增值的公司或者个人整合在一个新的产业产值链里，可以使原来看起来根本无法实现的目标成为现实；,45,所有的问题都是指向了:,目前满足的是有限的需求，实现的是有限的客户价值！,未被满足的需求!,满足未被满足的市场需求是中国拉动内需的唯一方法; 也是中国企业唯一冲破同质化竞争的发展机会!,你企业的问题在哪里呢? 表现出来的现象是什么? 有未被满足的需求吗？,48,商业模式的创

17、新精髓,一.价值创新，满足客户未被满足的需求， 是商业模式创新的灵魂! 二.价值整合，使客户价值增值， 是商业模式创新的核心!,产品,广告,销售,利润,实战案例,该轮胎环保企业由三个自然人投资24万，于2002年3月在北京成立。 在三年半时间内通过广告拉动模式，销售额达到1.8亿。,企业的唯一出路:,商业模式的创新再造！,传统商业模式及创新商业模式的区别,客户,企业,供应链,“眼睛向内，苦练内功”：全面质量管理、战略控制、 绩效考核、标杆管理、营销创新、品牌战略、执行力 文化建设、团队建设、领导力等,客 户 价 值 增 加 部 分,未被满足的需求,低价格、差异化,商业模式创新就是围绕着满足客户

18、未被满足的需求 给客户增加价值展开的核心逻辑,创新,52,潜在的、未被竞争对手满足的需求 变化中的、未被竞争对手关注的需求 顾客自己也未必意识到的，可挖掘、创造的需求,机会，就在未被满足的需求,现实变化暴利不方便消费链产业链瓶颈需求的对接错位,未被满足的需求在哪里呢？,53,未被满足的需求无处不在， 关键是你缺乏发现的眼光！,创新不一定要依赖高深的技术， 创新就是看消费者对什么抱怨，对什么挑剔, 对什么不满意，而你的公司又能用什么创造性的解决它。 -詹姆斯.钱皮(美国)-,消费者真正的需求是解决问题 而不是获得解决问题的工具和手段！,当大家都向前看的时候， 只有你向后看，你就成了唯一！,李振勇

19、,企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，客户价值就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以客户价值“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。,我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即如何赚钱的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么”（产品），（产品）“卖给谁”，”如何卖”的方法称为营销模式。,商业模式,商

20、业模式的组成和分类：,融资模式,经营模式,扩张模式,生产模式,赢利模式,管理模式,营销模式,股权债权等12种,人单合一 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船结构模式,个体户 家族制 合伙人制 股份制,最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等36种,订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等种,概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 18种,连锁 托管 兼并 联盟,商业模式,商 业 模 式 组 成 图,客户需求,实现载体,实现手段,产品（服务）品牌,核心能力,标准思想,产品经营 品牌经营 资本经营 人才经营,核心能力 核心技术 核心业务 核心产品,营销模

21、式,赢利模式,创造价值并实现全过程的组织系统的高效率,直供制 总代理制 联销体 仓储式 专卖式,生产方式,融 资 模 式,产品差异化 品牌差异化 渠道扩张 售后赢利 营销系统组织,上市,4+1模式,4P、4C、4R+金融工具,管 理 模 式,实现途径,虚拟 实体,价值主张、战略定位,商业模式价值创造、实现流程图,60,盈利模式： 做什么， 服务谁,管理模式： 如何提高 运作效率,融资模式： 如何获得 资本,营销模式： 如何卖,扩张模式： 怎么做大 做强,生产模式： 怎么做,核心产品 核心技术 核心业务 核心运营能力,产品(服务) 品牌 标准 思想,客户价值最大化,产品经营 品牌经营 资本经营

22、人才经营,核心 竞争力,股东价值最大化 顾客价值最大化 员工价值最大化 伙伴价值最大化 社会价值最大化,进入: 金融资本 产业资本 商业资本,上 市,资产证券化,手段,能力,载体,结果,通路,如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变和融资模式的任何一次突破，以及所创造价值的再发现或是客户需求、潜在需求的再满足或是成功地创造了一个需求或是解决了一个新的问题、突破了某个瓶颈甚至是对整个游戏规则的颠覆等等，都能直接地改变他的商业模式，从而引领企业走向成功，这在实践中是屡见不鲜的。,商业模式价值实现路径,不是靠创意、点子！ 而是靠系统、逻辑！,“五行不定，输得干干净净”，是我国无产阶

23、级革命家和军事家刘伯承指挥作战最喜欢说的一句话，也是他最有名的一句话。 “五行”，是中国古代哲人用来概括金木水火土等五个元素的术语，在他们看来，这五个元素是最基本的，它们相生相克演化出了世间的万事万物。 “任务、敌情、我情、地形、时间”这五件事 孙子兵法云：“知天知地，胜乃不穷”。,找到未被满足的需求是设计成功商业模式的第一步,市 场 缝 隙,客户真实需求洞察,谁是我的客户 谁应该是我的客户 客户的偏好如何变化 怎样才能为客户增加价值 如何让客户首先选择我,找 到 未 被 满 足 的 需 求,产业洞察,竞争对手洞察,产业基本概况 产业本质特征 产业关键环节 产业发展趋势 产业消费趋势,客户群

24、规模区域 提供的产品服务 价值主张战略定位 满足客户需求的程度,指购买多少商品或服务，购买多少,指购买的原因，或是购买动机分析,指消费者的购买时间,指消费者的购买地点,指购买角色,指购买方式,由谁构成市场,“6WH”购买行为内容,需求洞察,购买行为是指消费者在购买过程中活动、动作、反应和行为的总和。不同的消费者由于购买需求、动机和个性特点的不同，在购买过程中的行为表现有所不同。,实战案例,曾经的古越龙山： 只偏居在江浙地区， 与酱油醋混在一起， 持续56年徘徊在3个多亿， 在中国酒业没有地位， 被消费者严重忽视.,66,产业基本概况（规模、集中度、生命周期、竞争特点） 产业本质特征（独有的属性

25、，以业内专家视角） 产业发展趋势（科技进步，产业政策） 产业关键环节（起关键作用或薄弱点、利润区） 产业消费趋势（生活方式变化）,产业洞察,抓住行业本质的巨头,1.欧莱雅：通过代言人营造品牌共鸣，来满足顾客情感需求 2.耐客：联系运动精神 3.苹果电脑：成为亲密伙伴 4.星巴客咖啡：体验消费 5.宝洁洗发水：由功能支撑的情感诉求 6.诺基亚手机：拉高品牌势能，再进占中低端市场 7.必胜客：传达饮食体验，掌握定价平衡 8.腾迅：售卖体验和注意力 9.高露洁：霸权品牌策略 10.三星电视：科技驱动 11.莎拉时装：快速模仿，平价奢华 12.佳能数码相机：联系专业形象 13.雕牌洗衣粉：质优价廉 1

26、4.美的空调：由专业化实现高质价比，再由品牌外溢，逐渐多元化,聚智共达管理咨询公司方法论,系统的思维 产业链角度 商道的高度 整体化解决,客户价值,李振勇成功商业模式设计的商道逻辑链,未被满足的需求,企业价值主张,企业战略规划,企业战略定位,品牌定位,产品定位,品牌诉求,产品诉求,做正确的事 将正确的事做对,正确 实现形式,赢利模式,价值整合 形成核心竞争力,价值获取、战略定价 成本控制,载体、手段、途径等,资源整合 产业链整合 价值链整合 价值网整合,营销模式 融资模式 管理模式 扩张模式等,70,机会，在未被满足的需求发现 成功, 在满足需求的实现设计!,71,商业模式的创新改造实现路径,1、 重新定义顾客，提供特别的产品和服务 2、 改变提供产品/服务的路径 3、 改变收入模式 4、 改变顾客的支持体系 5、 发展独特的价值网络 6、 改变满足客户需要的实现方式 改变利益相关者的交易结构及价值分配办法 价值链创新,72,1.跨行业融合的趋势,3.行业娱乐化的趋势,商业模式的发展趋势,6.产消合一及第三方买单的趋势,8.长尾理论广泛运用的趋势,5.从产业链的低盈利区向高盈利区转移的趋势,2.传统产业与互联网结