组织行为学课件10-09.ppt

1、第一章 组织行为学绪论,第一节、组织行为学的学科概念 第二节、组织行为学的学科历史与发展 第三节、人的认识与管理 第四节、组织行为学的研究范式与方法,1,第一节 组织行为学的学科概念,一 、基本认识 研究工作组织中人的工作行为问题的一门学科。 组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律。组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律. 组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高、预测、引导控制人的行为的能力。以达到组织既定的目标。,2,3,组织行为学在管理学科中的作用与地位,二、学科称名问题 行为科学 管理心理学 IO心理学,4,三、与其它学科的关系 管理

2、学 心理学 人力资源管理,5,第二节 组织行为学的历史与发展,( 管理科学框架中的认识 ) 一、传统管理阶段 家长制，经验式的管理,6,二、科学管理阶段 管理科学学科的产生标志。 管理科学化，运用科学化的方法与手段， 以提高劳动效率为中心。 代表人物 泰勒，法约尔，韦伯，吉尔布雷斯,7,三、人际关系学说 组织行为学的产生标志。 霍桑实验，梅约。 强调社会的、心理的因素对工作行为的影响。,8,四、现代管理阶段 管理科学学派。 特点： 行为科学学派。 特点：,9,五、管理学科新的进展 管理阶段的理解 管理学的新发展及其与组织行为学的关系,10,第三节、人的认识与管理,一、人性假设与管理模式 1、经

3、济人假设与管理 人唯利是图，天生懒惰。 X管理模式：高压控制，物质刺激，以生产任务为中心。,11,2、社会人假设与管理 人有社会性心理需要，士气高低决定劳动生产率。 关系化管理模式：关怀职工，培养归属感与整体感，形成良好的人际关系。,12,3、自我实现人假设与管理 人在工作中追求自我实现，具有工作主动性与创造性。 Y管理模式：重视工作本身的内在激励作用，创造条件满足成就愿望。,13,4、复杂人假设与管理 人是复杂多变的，因人、因时、因地、因环境条件而变。 超Y管理模式：根据具体情况，适当选择合适的管理方式。,14,二、人性假设理论的基本思想与评价 人性假设理论的基本逻辑思想 管理活动的基本出发

4、点？ 评价与思考,15,第四节 组织行为学研究范式与方法,16,个体水平 个性、认知、激励、行为、态度、满意感、工作压力 群体水平 群体规范、群体决策、冲突、权力、领导行为、人际关系、组织政治 组织水平 组织理论、组织变革、组织文化、流程再造,一、所研究的问题,二、变量关系 自变量指的是能够引起其他变量变化的变量。 因变量是受自变量影响的变量 条件变量：情景因素，限制或者影响两个变量之间关系的变量。,17,影响条件,x,y,变量分析: 男人，女人，有钱，变坏 它们分别是什么变量？ 它们的变量关系是怎样的？ 如何测量这些变量？如何检验变量关系？,18,三、变量测量的要求 信度 重测信度、分半信度

5、，内部一致性信度 效度 内容效度、效标关联效度，构思效度,19,四、研究数据收集方法 体验法、观察法、访谈法、 问卷法、实验法、内容分析法、,20,五、研究数据处理方法 数据描述统计方法 数据关联关系统计方法 数据差异统计分析方法 多元统计分析方法,21,第二章、个体差异与管理,第一节、个性与管理 第二节、认知活动与管理 第三节、工作态度与满意感 第四节、工作压力与管理,22,第一节 个性与管理,一、个性概述 1 定义 2 个性特点 独特性、稳定性、 整体性、倾向性 3 个性与管理,23,二、气质与管理 1 气质定义 反映个体心理活动动力特征的心理品质 2 气质类型 多血质、胆汁质、粘液质、抑

6、郁质 3 气质与管理,24,三、能力与管理 1 能力定义 保证个体顺利完成某种活动的心理品质 对能力的现代认识 IQ 与 EQ,25,基本智力因素 数字能力 计算税收 言语能力 推行企业政策 演绎推理 预测需求 归纳推理 管理决策 知觉速度 发现情况 空间知觉 方位判断 记忆 回忆客户,26,智力是影响人生成功的重要心理因素，在人生活动过程中人们一直非常看重的就是人的聪明与否。心理学家为此设计了测量人聪明程度的智力测验，并慢慢形成了智商(IQ)决定人生成功的观念。实际上，IQ所测的主要是个体学业领域中的聪明程度，在现实的社会实践中，人们经常可,27,以看到，IQ的高低并不完全决定个人的成就大小

7、，许多IQ不高的人也能取得很好的社会成就。这就促使人们开始思考寻找IQ以外的，对人生成功有影响的能力因素。情感智力理论就是其中十分有影响的一个探讨，这方面的有关探讨研究还有Gardner的多样性(或译多种)智力理论，Sternber的成功智力理论等。,28,情感智力 （EQ） 情感智力理论的奠基者Salovey和Mayer(1993)首次明确阐明了情感智力的基本内涵，他们认为，情感智力是人的一种智力，主要由三个方面的能力构成，它们是区分自己与他人情绪的能力，调节自己与他人情绪的能力，运用情绪信息引导个体思维的能力。,29,其后，Goleman(1995)写了一本通俗读物情感智力，在这本书中，G

8、oleman对情感智力又有了进一步的新发挥，他把情感智力划分为5个方面；分别为：认识自己情绪的能力，管理自己情绪的能力，自我激励的能力，认知他人情绪的能力，处理人际关系的能力。,30,2 能力差异 差异特点 3 能力的管理 人-职匹配的意义,31,四、个性类型分析与管理 1、艾森克的理论 2、卡塔尔的理论 3、MBTI 4、A型个性 5、霍兰德职业个性理论,32,6、“大五”个性特征理论 外向（Extraversion） 测量个体爱交际，乐群，武断这一极端到安静，保守，谦恭，退让的另一极端； 相容性（Agreeableness） 该因素包括同情，合作，好脾气，热情坏脾气，不高兴，不愉快，冷淡;

9、,33,责任意识（Conscientiousness） 该因素指努力工作，勤劳，负责任性，不负责和懒惰。 情绪稳定性（Emotional Stability） 该因素关心个体的坚定，稳健，冷静这一极端到焦虑不安，担心，情绪化的另一极端。 开放性（Openness to Experience） 该因素的最佳特征是创造力，想象力，广泛的兴趣和对艺术的敏感性。,34,五、管理活动中的个性表现 1、认知活动风格 2、管理者职业活动风格 3、决策风格,35,第二节 认知活动与管理,一、社会认知概述 对人的认知 对人际关系的认知 对角色的认知 对自我的认知,36,二、社会认知偏差 第一印象与近因效应 晕轮

10、效应 对比效应 定型（刻板印象） 投射 简单推论,37,三、归因理论 1、归因概述 决定行为的重要影响因素。 根据人的行为的外部特征推论解释他的内在心理状况。,38,2、成败归因模型（韦纳） 成败之后一般归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。 努力、能力、任务难度和机遇可从三个维度做出划分：稳定性，来源和可控性。 不同归因将影响以后行为的积极性。,39,3、三度归因模型（凯利） 行为原因可归结为三个方面：它们是行为者本人的原因、行为对象的原因和行为情境的原因。 归结为哪类因素，人们一般根据贯性、普遍性和差异性三个标准进行衡量。,40,前后的一贯性 行为在不同的时间内是否前后一贯。

11、普遍性 周围其他的人有没有相同的反应。 差异性 在另一种情况下是否也有同样反应。,41,注意防止归因偏见: 把自己的成功归因于内部；把他人的成功归因于外部。,42,四、印象管理 人们在社会活动过程中，总是希望能够在他人的心目中为自己树立一个良好的个人形象，尽量避免给人留下恶劣的印象，这种对于自我在他人心目中的印象控制在心理学的研究中被称之为印象管理。,43,印象管理的两种基本策略： 1 保护性印象管理 解释，借口，道歉，置身事外 2 获得性印象管理 讨好，宣扬，揭示困难，正名,44,在组织管理活动中，应如何看待普遍存在而又微妙复杂的印象管理行为问题。最为常见的作法是视而不见，放任自流，完全将其

12、看作是一种个人的行为问题。也有相当多的组织中把印象管理行为看作是一种“蒙骗”的手段，在管理举措中自然不会期望他的员工成为善于“蒙骗”的高手。,45,随着印象管理的重要性与影响性被越来越多地所认识，组织中对待印象管理行为有了更为积极的态度，基本的立场是将其看作为一种有关个人形象的合理管理策略,46,第三节 工作态度与满意感,一、态度概述 定义：个人对待外界对象物的心理反应倾向 态度三成分：认知、情感与行为,47,二、态度改变 态度改变过程中的三要素 改变者 改变对象 改变情景,48,三、工作满意感 1、定义 2、提高工作满意感的意义 四、工作满意感与工作绩效的关系 并非是单维线性的，而是多维多形

13、态的。,49,第四节 工作压力与管理,一、 对工作压力的认识 工作压力指的是工作者在其工作活动中必须经受的各种对其身心活动造成一定力势作用，产生一定心理应力负荷的外界刺激因素影响。工作压力对人的工作心态与行为动式有着直接的影响作用，从而形成努力、兴奋、刻苦、焦虑、厌倦、退缩等不同工作状态。,50,二、工作压力源因素 1、职业特征 2、工作负担 3、角色状况 4、人际关系 5、其它因素,51,三、工作压力管理 压力管理的核心就是准确掌握压力对工作行为的影响作用，消除压力的不利影响，创设一个良好的工作压力环境；使职工能够在健康的，有持续激发作用的工作压力状态下高效率、高质量地进行工作。,52,压力

14、管理的措施 1、改进管理风格与政策 2、改进工作活动特征 3、合理调整工作负担 4、改进职工工作技能，提高工作自信心,53,第三章 工作激励：内容性理论及其实践,第一节、行为动机概述 第二节、需要层次论（马斯洛） 第三节、双因素论（赫茨伯格） 第四节、工作重新设计活动,54,第一节 行为动机概述,一、需要、动机的概念 二、动机的作用机能 三、需要、动机和行为的关系,55,第二节 需要层次论,一、内容概述 马斯洛 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。 二、评价与应用 根据员工的主导性需要，选择有效激励方式。,56,57,只有高层次的需要才有长久的激励,三、ERG理论 存在，关系

15、，成长 四、成就动机理论 权力，合群，成就,58,第三节 双因素论,1、内容 赫茨伯格 激励因素：工作本身因素，导致工作满意。 保健因素：工作环境因素，导致工作中的不满。,59,60,传统观点 满意不满意 Herzberg的观点 满意没有满意 没有不满意 不满意,2、评价 批评：1）样本代表性 2）归因偏差 意义：1）内在激励问题的研究。 2）工作设计问题的研究。工作丰富化，工作扩大化。,61,第四节 工作重新设计活动,一、概述 古典工作设计：简单化、标准化、专门化。 现代工作设计：工作丰富化、技能化，提高工作自主性。,62,二、工作特征理论（哈克曼和奥尔德姆） 1 理论模型 关键性工作心理：

16、工作意义感、工作责任感、工作结果的了解 核心工作特征：工作重要性、任务完整性、技能多样化、工作自主性、工作反馈。 2 意义,64,三、工作重新设计的效用评价 1 实例：瑞典Volvo公司 2 工作产量、质量、工作满意感、工作出勤。,65,第四章 工作激励：过程性理论及其实践,第一节、期望理论（弗鲁姆） 第二节、目标设置理论（洛克） 第三节、公平理论（亚当斯）,66,第一节 期望理论,一、内容 弗鲁姆 MVEI,67,V. Vroom认为，要有效的激励个人的工作动机，需要正确处理以下的三种关系： 1. 努力与绩效之间的关系。 2. 绩效与奖励的关系。 3.奖励与满足个人需要的关系。,68,69,

17、二、评价 简明易懂。 对“期望”的不同认识。,70,第二节 目标设置理论,思考： A、工作目标越困难，越有挑战性，工作动机越高。 B、工作目标完成的把握性越大，工作动机越高。,71,一、内容 1 目标对行为活动的影响机制： 导向，激发努力，保持行为意志，活动策略选择。 2 基本假设： l）越难的目标导致越好的绩效。 2）越具体的目标导致越好的绩效。,72,二、评价 最有活力的动机理论之一。 三、目标设置理论与期望理论的比较。 期望的作用。 研究验证。 理论的应用范围与工作行为差异。,73,四、工作定额指标对工作产量的影响： 一个现场研究案例 研究 1：工人的产量目标规范？ 研究 2：定额指标提

18、高对产量的影响？,74,第三节 公平理论,一、内容 认知因素对工作动机的影响： 绝对报酬和相对报酬 公平问题的普遍性的影响性,75,二、公平心理的影响与管理策略 1 不公平感对工作行为的影响 多得与少得 薪酬制度的影响 心理敏感性 改变付出,改变产出,扭曲对自己的认知,扭曲对他人的认知,选择不同参考点,离开,76,2 管理策略： 1）帮助建立正确合理的公平观，准确认识公平问题。 （贡献律、平均律、需要律） 2）从制度上、政策上保证公平公正。 3）重视公平问题，及时解决问题。,77,第五章 工作激励：行为矫正性理论及其实践,第一节、强化理论 第二节、挫折理论,78,第一节 强化理论,一、强化原理

19、 操作性行为是它的结果的函数，行为能够被行为的结果所改变，通过行为结果的操纵得到矫正。,79,二、强化物 1 定义：能够改变以后行为发生概率的行为结果。 2 正强化物与负强化物。,80,3 应注意的问题： 1）强化物的使用局限。 2）尽量使用正强化物 3）强化数量与行为绩效相称,81,三、强化时程 强化物的使用频率 强化时程表：,82,四、行为矫正 行为矫正的基本驱动力来自于强化。,83,五、评价 可借鉴学习之处： 1）以正强化为主。 2）强化物与强化时程的良好配合。 3）多种形式与变化节奏的强化。,84,强化使用时应该注意的问题： 1）简单化、一律化的强化方式 2）过份使用外在强化 德西效应

20、,85,第二节 挫折理论,一、概述 二、挫折后的表现 三、管理的认识与策略,86,第六章、改进职工工作积极性的措施,87,1、良好的人员挑选与人事按排 2、实用有效的培训与培养 3、及时地评价与反馈 4、目标设置 5、作息时间新安排 6、改进工作报酬制度,88,7、鼓励相互竞争 8、组织管理改进，工作重新设计 9、改进工作生活质量 10、职业生涯发展设计 11、员工持股,89,第七章 群体心理与管理,第一节、群体行为活动中的相互动力影响 第二节、群体决策 第三节、群体沟通 第四节、人际关系,90,第一节 群体行为活动中的相互动力影响,一、群体的功用 对组织的作用： 分工协作，实现组织目标。 对

21、个人的作用： 满足安全感，归属感心理需要。,91,二、群体的特征 群体成员彼此之间有经常频繁相互作用； 群体成员认为他们是本群体中一员； 其他人认为他们属于同一群体； 群体有共同规范； 群体为应付外部环境挑战； 群体人数不多，并有面对面相互接触，相互了解；,92,三、群体规范与从众行为 1 群体规范： 群体中逐渐形成的共同的行为方式、准则， 对群体成员的行为具有约束作用。 能够促进群体的生存 增加群体成员行为的可预测性 减少群体成员中的人际关系问题 允许群体成员表达群体的中心价值观，代表群体身份的表现,93,2 从众行为： 1）概念：群体成员在群体压力下所产生的与自己意愿相反的行为。 2）阿希

22、实验 3）管理活动中的认识,94,四、群体内聚力 1 概念：群体成员的向心力或相互吸引力。 2 影响因素： 1）群体的规模大小。 2）群体的同质性程度。 3）群体外部环境特征。,95,4）群体内信息交流。 5）群体工作任务性质。 6）组织文化特征。 7）目标的达成。 8）领导方式。 3 群体内聚力与生产率 沙赫特实验。,96,第二节 群体决策,一、决策概述 1 决策的重要性 2 决策质量与决策认可 3 个人决策与群体决策,97,二、群体决策时应注意的问题 1 冒险性转移 2 小群体意识 三、管理决策的方法,98,第三节 群体沟通,一、沟通概述 沟通在管理活动中的的重要性分析 管理者的工作角色分

23、析： 人际角色：象征性人物，领导，联络人 信息角色：监控者，信息发布者，发言人 决策角色：企业家，麻烦处理者，资源分配者，谈判,99,二、沟通形式与沟通网络 沟通形式以信息流向区分，可以分为上行沟通，下行沟通与平行沟通三类。 沟通网络实际上是对各种沟通模式的概括，组织中不同的沟通网络对于组织活动的效率有不同影响，有些网络是僵硬而严格的，有些则是较为宽松的。一般而言，存在链型、Y型、轮型、环型（圆周式）和全通路型五种较为普遍的沟通网络，,100,三、有效沟通的要点 正确的沟通心态 认识差异、消除差异 平常心与归零心态 同理心和换位思考 沟通信息全面对称、简明清晰并注重礼节,101,注重倾听 专心

24、和排除干扰 明确倾听目的 合适的目光接触 及时地用恰当动作和表情给予呼应 复述、笔记以及适时适度的提问,102,1、我常常试图同时听几个人的交谈。 2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。 3、我有时假装自己在认真听别人说话。 4、我认为自己是非言语沟通的好手。 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么。,103,6、如果我没兴趣和别人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7、我常常用点头、皱眉的方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。 8、常常听别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。 9、别人说话的同时，我也在评价他的内容。,104,10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的

25、内容。 11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。 12、为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问方法，而不是进行猜测。 13、为了理解对方的观点，我总会很下工夫。,105,14、我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。 15、当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。,106,107,91105，有良好倾听习惯； 7790，还有很大程度提高可以； 低于76，倾听能力较差，要多下工夫；,4，12，13，15是；其余为否。 把错误的答案个数相加，乘以7。 用105相减，得最后得分。,第四节 群体人际关系,一、人际关系的概念与类型 1、概念： 人与人之间的交往联

26、系关系 2、类型： 情感性关系、利益性关系、混合型关系,108,二、影响人际关系的因素 1、环境因素 2、心理因素,109,三、人际关系测量（社会测量法） 1、概述： 调查测量群体内成员之间人际关系结构状态的一种方法,110,2、测量程序： （1） 确定所要测量的关系。 （2） 设计问题项目。 （3） 制作测量表。 （4） 实施测定。,111,3、测量结果分析： （1） 矩阵分析。 （2） 图示分析。 （3） 指数分析。,112,4、评价： （1） 作用。 （2 ）应注意的问题： 应用范围 表面性现象 群体性质,113,第八章 群体冲突及其协调,第一节、冲突概述 第二节、冲突原因 第三节、影响

27、冲突动态的因素 第四节、冲突的协调,114,第一节 冲突概述,一、概念： 矛盾对立的激化表现形式。 二、冲突观 传统冲突观：冲突产生消极破坏作用，尽量避免、尽力消除。 现代冲突观：一分为二，既有消极作用，也有积极作用,115,第二节 冲突原因,一、根源性因素： 1 目标的分化程度。 2 相互利益竞争的程度。 3 相互关联的程度。,116,二、具体因素： 1 组织的原因； A、职责不清。 B、沟通不畅。 C、组织中的不公平现象 D、与环境变化不相适应。,117,2 个人的原因； A、价值观不同。 B、态度、认识不同。 C、角色行为差异。 D、误会与偏见。 E、个性特征与工作作风。,118,第三节

28、 影响冲突动态的因素,一、 冲突的内容。 二、冲突主体之间的相互关系是否平等？ 三、 冲突者对冲突的责任归因。 四、 冲突者对冲突的后果预期。 五、 处理冲突的策略选择：合作还是对抗？ 六、 冲突者的个性特征。,119,第四节 冲突的协调,一、缓冲对策： 1 搁置。 2 贬值。 3 寻求共同目标。 4 压制。 5 裁决,120,二、根治对策： 1 加强沟通与交流。 2 明确分工与责任。 3 建立缓冲组织结构。 4 人事与组织变革。 5 领导的个性与作风改进。,121,第九章 领导行为,第一节、领导概述 第二节、领导素质理论 第三节、领导行为与领导作风理论 第四节、领导权变理论 第五节、领导理论

29、新进展,122,第一节 领导概述,一、领导的概念 1 定义： 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的过程。 2 领导过程中的要素： 领导f（领导者被领导者环境）,123,3 、领导体制的发展过程： 1）传统家长制领导。 2）技术专家制领导。 3）职业“软”专家制领导。 4）专家集团制领导。,124,第二节 领导素质理论,一、传统素质理论 领导素质是天生的。 二、现代素质理论 领导素质可以通过社会实践活动获得的，是先天因素与后天因素接合形成的。,125,三、优秀企业领导者的基本素质表现 优秀企业家的本质特征主要表现在不畏风险，锐意创新，勇于变革，把握时机不断开拓进取这些方面，这几

30、方面的基本点是一致的，那就是一种创新进取的精神。企业活力的源泉正是基于这种不安于现状，敢于向风险挑战，善于抓住时机，创新进取的企业家精神。,126,第三节 领导行为与领导作风理论,一、领导作风理论 专断型作风。 民主型作风。 放手型作风。,127,二、领导行为理论 以事为中心。 以人为中心。 方格图理论（布莱克）,128,第四节 领导权变理论,一、费德勒模型（费德勒） 有效的领导行为与领导情景有关。 决定领导情景是否有利的主要因素为： 1）领导与其下级的关系。 2）任务的明确性。 3）权力地位的强弱。,129,由此可构成8种领导情景。 在领导情景较为有利或较为不利时，以工作任务为中心的领导方式

31、较为有效。 在中间状态的领导情景中，采用关系为中心的领导方式较为有效。,130,二、领导生命周期理论（卡曼，赫西，布兰卡） 有效的领导行为方式应根据下级的心理成熟程度而定。 随着下级的心理成熟程度提高，可分别采取：,131,指导式（高任务低关系）、 宣传式（高任务高关系）、 参与式（低任务高关系）、 放手式（ 低任务低关系）的领导方式,132,三、领导参与模型（弗鲁姆，叶顿） 在领导决策活动中，多大程度上吸取下级职工参与决策，可根 据不同情况（7项提问）。用决策树模型，确定采用适宜的领导风格类型。,133,第五节 领导理论新进展,一、领导归因论 领导对员工问题的归因对领导行为与领导对策具有直接

32、的影响。,134,二、领导替代理论 Kerr 和 Jermier 发现了员工、工作任务和组织方面的一些特征能够发挥改善绩效的作用，并且当这些特征足够强时，领导行为在提高绩效方面的作用会减弱甚至被替代了。,135,Kerr和Jermier（1978）年提出的领导替代模型是领导替代理论研究中的一个经典模型，在这一理论模型中，领导替代因素被归纳为被领导者、任务和组织3个维度共13个替代因素。分别为：,136,（1a）个人的知识、培训、经验、能力；（1b）对奖金漠不关心的态度；（1c）职业导向；（1d）对独立性的要求。 （2a）本身令人满意的工作任务；（2b）本身能提供反馈的工作任务；（2c）常规、缺

33、少变化的工作任务；（3a）组织形式化。 （3b）组织刚性；（3c）凝聚力强的工作团队；（3d）同事支持；（3e）上级和下属之间的空间距离；（3f）奖励不在领导控制范围内。,137,三、权术行为研究 权术行为是在对未来情况无法作到有效控制的情况下，行为者为了更好达到目的而机巧地使用所属权力与资源的一种形式。,138,（一）对权术行为的正当性判断 权术行为确实有其不那么磊落的一面，但同时也应看到，权术行为作为权力活动中几乎不可避免的一种自然现象，亦有其一定的存在道理。,139,评判 3 标准 是否目的正当性 是否诋毁他人 是否公平,140,（二）权术行为的常见表现形式 1控制信息 2假借权威 3控

34、制议事日程 4控制决策参数 5 私下花招活动 ,141,（三）权术行为的控制管理 1 权术行为发生原因 组织中的权术行为发生原因大体上有5个方面：分别为含糊的目标设置，紧缺资源的争夺，组织环境的变动，非程序化的决策与组织变革。,142,2 权术行为的管理策略 对权术行为的控制与管理大体上有两种策略；一是对引发权术行为的起源原因进行控制；另一是对权术行为的作用效果进行控制，使权术行为不能奏效的作法。,143,第十章 组织行为,第一节、组织概述 第二节、组织变革与组织发展 （OC与OD） 第三节、组织发展的常用措施 第四节、工作生活质量（QWL） 第五节、心理契约,144,第一节 组织概述,一、组

35、织的概念 二、组织理论 三、组织结构,145,第二节 组织变革与组织发展,一、概述 OC与OD 二、组织发展干预类型 人员、 组织、 技术、 环境 三、变革活动的阻力与克服措施,146,第三节 组织发展的常用措施,1、敏感性训练 2、角色分析技术 3、方格训练 4、调查反馈 5、团队建设 6、第3方协调,147,第四节 工作生活质量（QWL）,一、概念 工作生活质量（QWL）体现了企业职工在工作活动中与工作系统各个方面关系状况的好坏，反映了职工的身心需求在工作中获得满足的程度。QWL是影响企业组织中人力资源功效正常发挥，保持组织持续稳定发展的重要因素,148,QWL活动的基本目的在于：通过人性化的工作模式改进与组织变革，彻底消除早年留下的工作就是一种艰辛与磨难的痛苦生活形象；保证职工在物质与精神两方面的需求都能获得很好的满足，使他们能够在更为高尚满意的工作生活形态中自觉努力工作。,149,二、QWL的衡量标准 Herrick和Maccoby首先提出了四个基本原则，它们分别是：安全、民主、公平与符合个性化,150,Walton（1972）最早具体提出了QWL的9个指标，它们