管理学原理-07-变革、压力与创新管理.ppt

1、2020/7/27,Management-王圆圆,1,主讲教师 王圆圆(管理学家特邀主编) 湖北大学商学院工商管理系,电子邮件： 教学与研究博客: 电话QQ: 360602745 欢迎大家和我探讨一切与管理学有关的问题！,管理学原理,2020/7/27,Management-王圆圆,2,第7章,变革、压力与创新管理,7.1什么是变革 7.2组织变革和成员的阻力 7.3在组织中进行变革 7.4压力：组织变革的结果 7.5激发创新,Management-王圆圆,3,2020/7/27,管理名言 今后的500强企业将是采用创新企业文化和创新文化营销策略的公司。最终的竞争优势

2、在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。 企业文化学奠基人劳伦斯米勒（Lawrence Miller） 过去：大鱼吃小鱼；现在：快鱼吃慢鱼。,Management-王圆圆,4,2020/7/27,列宁 斯大林 赫鲁晓夫 勃列日涅夫 安德罗波夫 契尔年科夫 戈尔巴乔夫,叶利钦 普京 梅德韦杰夫 你发现了什么规律？,Management-王圆圆,5,2020/7/27,7.1 什么是变革,变革(change)：为适应环境而对组织的结构(硬件)、技术(软件)、人员(主体)作出改变的活动。,变革的三种类型,Management-王圆圆,6,2020/7/27,组织变革的力量,外部力量 政

3、府的法律、顾客需求、竞争、劳动力市场波动、技术进步(破坏性创新)等 内部力量 引进新设备、员工队伍变化、战略变化、薪酬福利制度调整、雇员工作态度改变等(以前：对组织忠诚；现在：对职业生涯忠诚) 变革的推动者(催化剂) 变革一般是由组织内的管理者发起并加以实施的，较为谨慎 变革推动者也可能不是管理者 外部咨询人员可能更喜欢彻底的变革(成事不足，败事有余),Management-王圆圆,7,2020/7/27,两种不同的变革观,“静水行船”观(Kurt Lewin的变革过程三步骤) 变革是变态：平和环境中的偶然干扰 变革过程：解冻变革再冻结 打破现状的方法(解冻)： 增加驱动力量(脱离现有状态)，

4、或减弱制约力 两者并用,Management-王圆圆,8,2020/7/27,The “Calm Waters” Metaphor,变革三部曲 Lewins Three-Step Process,解冻现状,产生新的状态,冻结新的变革,Management-王圆圆,9,2020/7/27,“急流泛舟”观 变革是常态 面对不确定的和动态的环境，你必须迅速和不断地行动 “不破不修”要修改为“不破不立” 企业家要扮演催化剂、教练、啦啦队长、首席变革咨询师等角色,Management-王圆圆,10,2020/7/27,7.2 组织变革和成员的阻力,变革对非管理者可能形成威胁，同样对管理者可能是一种威胁。

5、要实现没有广泛抵制的永久性变革，员工必须参与。 对未知的担忧：一般人满足于现状，或怀疑是否适应变革；变革需要学习新的知识；确定、风险、不确定性 害怕失去某些利益：害怕变革后失去既得利益，如现有职位、金钱、权力、友谊、个人便利或其他利益 变革就是利益的重新分配 自利思想是变革的根本阻力 相信变革对组织不利：是否需要变革？如何变革？,Management-王圆圆,11,2020/7/27,减少变革阻力的方法(先礼后兵),Management-王圆圆,12,2020/7/27,7.3 在组织中进行变革,组织变革的对象 结构变革：权力关系、协调机制、集权化程度、工作设计等，如流程再造、重构、授权、管理

6、跨度等 技术变革：工作过程或方法以及所使用设备等 人员变革：改变员工的态度、期望、认知或行为 组织发展：指用于推动整个组织范围的、长期的变革活动，其焦点是积极改变组织成员的态度和价值观以使他们对组织新的发展方向更容易适应并且更具效果，其实质是在改变组织文化。 组织发展常用的技术：调查反馈、过程咨询、团队建设、团队间发展等,Management-王圆圆,13,2020/7/27,组织文化变革的策略,进行文化分析，确定需要变革的文化要素 使员工明确文化变革的必要性和紧迫性 任命有新观念的领导，或发动组织重组 引入新的工作方式、企业形象 改变人员选用方式 改变绩效评估与奖酬制度 争取非正式组织中强力

7、人士的支持,Management-王圆圆,14,2020/7/27,组织变革的步骤科特教授的结论,步骤一：制造紧迫感 考察市场和竞争状况，分辨和讨论危机或主要的机会。 只有当公司内的员工和组织开始高度注意公司的竞争状况、市场定位、技术发展和经营状况的时候，成功的战略变革才会开始。,Management-王圆圆,15,2020/7/27,在改革前，管理层需要找到交流和沟通的途径，广泛和震撼人心地传递危机或潜在的危机，以及稍纵即逝的巨大机会。没有动力和压力，人们就不会支持变革，也会无所适从。第一阶段要想成功，领导要推动对潜在的不利因素进行坦率的讨论。,Management-王圆圆,16,2020/

8、7/27,第一阶段失败的原因： 1.低估了使人们改变过去的舒服状态的艰难性； 2.高估了变革成功的可能性； 3.缺乏耐心：准备不足，就开始变革； 4.不敢改革，管理层畏惧失败。 管理者创造危机：使现状看起来比进入未知状态更加危险。 一个公司大约75%的管理层都真正地认识到当前的状态无法让人接受时，才具有足够的紧迫感。,Management-王圆圆,17,2020/7/27,步骤二：创造强有力的领导团队 战略变革需要一个强有力的团队领导变革进程，这个团队需要良好的团队精神与合作。 在成功的改革中，公司总经理，加上另外5个、15个或50个人团结在一起进行创新，提出公司的使命。 这个团队从来不会包括

9、所有公司高级的管理者，因为一些人不会接受改革，至少开始时不会接受变革。 这个团队总是非常有力量，如果这个团队没有很强的领导能力，就不会达到变革所需要的力量。,Management-王圆圆,18,2020/7/27,管理层的使命是最小化风险和保持现行系统的正常运转。 高层管理对变革的的麻木主要是因为有太多的管理者，而缺乏足够的领导者。 强烈的紧迫感会极大地有助于在管理层集聚成一个引导联盟。 缺乏强力的引导团队的变革会导致一时表面的进步。但迟早反对变革的联盟会自动形成，改革也会停止。,Management-王圆圆,19,2020/7/27,步骤三：勾画改革的前景 需要创造一种愿景以指导变革，公司愿

10、景有助于说明公司变换的方向。 引导团队勾画未来的图景，这种图景应当相对容易沟通，并能够吸引顾客、利益相关者和雇员。 有时愿景草案来自于某个个体(如CEO)，依据草案最后设计出公司的愿景。,Management-王圆圆,20,2020/7/27,没有明智的愿景规划，改革很容易变成一系列混乱和相互冲突的计划，那会导致组织向错误的方向发展或迷失方向。 一般而言，假如你不能在五分钟或是更少的时间里清楚地说明公司的前景，得到理解并引起听众的兴趣，那就说明这个阶段的工作还没有完成。,Management-王圆圆,21,2020/7/27,步骤四：就前景进行沟通 变革是可能的，除非大部分员工乐意提供帮助。即

11、使员工对于现状不满，通常他们也不愿意作出短期牺牲。除非他们相信有效的变革是可能的。没有可信和大量的沟通，变革就无法深入人心。 假如短期的牺牲包括失业，那将是特别的挑战。当裁员是改革的一部分，要获得理解与支持是非常困难的。因此，成功的前景通常包括新的增长的可能性和公平对待失业者的承诺。,Management-王圆圆,22,2020/7/27,步骤五：授权 雇用、提拔和发掘能实现前景的员工，他们能够通过新的项目，新的思路来重振业务。 通过授权排除变革的障碍，改变严重削弱前景的体制或组织结构，鼓励冒险行为和非传统的想法、活动和行为。 有时障碍是组织结构：狭窄的工作种类严重削弱了生产积极性。 有时障碍

12、是报酬或业绩评价体系：使人们在新的前景和自我利益之间做出选择。 我们应当用增长的可信性来改变不适合前景的制度、结构和政策。,Management-王圆圆,23,2020/7/27,步骤六：计划和创造短期赢利 真正的改革需要时间，如果没有实现和庆贺短期目标，改革可能会丧失契机。 除非人们能在12到24个月内看到显著的成效和预期的结果，否则他们不会进行长征。,Management-王圆圆,24,2020/7/27,没有短期的盈利，太多的人放弃努力，或积极加入抵制变革的团体之中。 创造短期的盈利不同于谋求短期目标。后者是消极的，前者是积极的。 产生短期盈利的行为帮助保持紧迫感的上升，并能促进分析、阐

13、明和修正公司的前景和目标。,Management-王圆圆,25,2020/7/27,步骤七：不能过早宣布胜利，并且需要巩固成绩和创造更多的变革 虽然庆祝胜利是件好事，宣布大功告成却是灾难性的。 在变革深入人心和公司文化之前这个过程需要5到10年，新的制度是脆弱的，而且容易发生倒退。 要知道改革是数以年计的，它不是要花数月而是数年。 高兴的太早会使人们失去前进的动力。,Management-王圆圆,26,2020/7/27,步骤八：对改革的成果制度化 只有制度能从根本上改变人们的行为。 形成一种新的行为准则尤其重要，它是革新成功的关键。在这种新行为扎根于人们的社会准则和共同价值观之前，一旦没有了

14、压力，新的行为会很容易退化。,Management-王圆圆,27,2020/7/27,将公司新文化制度化的过程中有两个重要因素值得注意：第一是要有意识地向人们阐明这种新方法、新行为和新思维是如何提高业绩的。第二是要花足够的时间确保这种新思维在公司的下一代最高领导身上体现，否则，创新就无法被继承下来。 因此，如果对继任的最高层领导的选择不恰当的话，可能会使十多年的辛勤努力化为泡影！,Management-王圆圆,28,2020/7/27,7.4 压力：组织变革的结果,压力：个人面临着与其愿望的实现相关的机会、限制、要求时所形成的一种紧张的心理状态，压力有利也有弊。与压力有关的问题已经成为世界性的

15、问题，如日本的过劳死。 压力的来源 个性：A型个性(高压力)与B型个性(低压力) 个人因素：个人经济问题、家庭问题、内在性格特征 组织因素：过度的工作负担、人际关系、组织结构、角色冲突、组织领导、工作环境等,Management-王圆圆,29,2020/7/27,压力的症状 生理：心率加快、血压升高、流汗、头痛等新陈代谢的变化、肥胖 心理：紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延 行为：缺勤、离职、结巴、坐立不安、失眠、饮食问题,Management-王圆圆,30,2020/7/27,如何减缓不良压力？,对压力进行评估：压力具有双重性(压力既有正面价值，也有负面价值),Management-王圆圆,31,

16、2020/7/27,减缓不良压力： 审慎地选用员工，使能力与职务相匹配 改进组织的沟通 职务再设计 提高员工参与决策的程度 缓解员工个人生活压力 心理咨询、运动放松、培训等 员工援助计划、保健计划,据中国电信解决方案提供商“华为”公司新发布的2008年企业责任报告披露，该公司新设立了“首席员工健康和安全执行官”(Chief Staff Health and Safety Officer)岗位，旨在更好地强化员工安全和职业健康制度。新岗位的目标是引导员工关注饮食和工作，改善生活幸福感并且预防疾病。另外，公司也为员工提供“身”、“心”健康咨询服务，以此来支持员工的健康行动。该岗位的设立是华为公司和

17、当今许多其它企业对普遍遇到的挑战的一种反应，即，如果公司的绩效文化希望员工付出更多，却提供很少的支持作为回报，员工的长期忠诚和公司的“大家庭社区”理念将受到侵害。,Management-王圆圆,33,2020/7/27,7.5 激发创新,根据波士顿咨询的报告创新2006的数据，在2005年，把创新视为企业第一战略要务的企业还只有19%，而2006年，这一比例已经提升为40%；有70%以上的企业认为创新是排在前三位的战略大事；90%以上的企业高管提到：通过创新实现有机增长是在行业内取得成功的关键。 据统计，中国的研发投入全球排名第二，而在创新领域却排到第48名。为什么强大的研发投入并没有带来与之相匹配的创新竞争力？！,2020/7/27,Management-王圆圆,34,熊彼特教授认为创新包括以下几个方面： 1、采用一种新产品 2、采用一种新的生产方法 3、开辟一个新的市场 4、原材料或半成品的一种新的供应来源 5、实现一种工业的新的组织 熊彼特经济发展理论,Management-王圆圆,35,2020/7/