第二讲 工作分析与岗位评价.ppt

1、第二讲 工作分析与岗位评价,开篇案例,H公司是深圳市一家民营房地产公司，成立于1994年，经过多年的精心经营，目前已投资控股十多家项目公司，主营房地产开发，兼营酒店、金融、贸易、超市、物流、物业管理等。 员工人数也从最初的四五个人发展到今天的三四百人，随着公司规模的不断扩大，在保持较好的盈利水平的同时该公司的总经理注意到了一些现象： 在新大学生报到以后，各个部门人数配置显得非常不合理，总部里面40多个人中有12个人在人力资源部，而有些业务部门仅仅只有一个经理，没有下属。,公司里面有一部分员工总是非常忙碌，而同部门内有些员工却显得较为悠闲，一部分员工的不满情绪在增加。 不少员工反映他们总是被指派

2、去做一些临时性的工作，给他们造成极大的困扰。因为他们需要付出很大的精力去熟悉新的工作方法，付出了很多额外的劳动，但是效果也不能令主管满意。 很多员工反映直接主管不公平，认为自己把工作做好了，但是主管总是不满意，相反，那些善于拉关系、没有干出什么业绩的员工却经常得到主管的表扬。 大部分员工积极性不高，处于非常被动的状态，被安排什么就去做什么，虽然基本能够完成任务，但是影响了一些项目开发的进度，也增加了管理人员的负担。,公司的老板非常注重学习，每个周末都要组织全体员工学习一次，但是几乎所有的员工都反映这种学习对他们的本职工作没有什么帮助，来学习也只是迫于老板的压力，抱着应付的态度进行，对于布置的作

3、业也是拼拼凑凑，敷衍了事。 总经理从这些现象中意识到了一些管理问题，但还不是非常清晰明了，于是请进相关专家进行诊断，经过专家组的详细分析，专家组认为这些现象主要是由以下原因造成： 首先，公司所有的职位并没有一个明确的工作职责，大部分员工说不清楚他们需要承担哪些工作，因此总是处于被指派去干活的状态。,其次，公司对每个职位到底应该承担多大的工作量没有概念，分配任务具有随机性，往往是主管看到谁闲着或者是谁能力较强，就派谁去完成任务。 再次，公司对某一项工作需要多少人承担比较合适，需要考虑哪些因素进行人员配备比较合理没有认识。 这些因素都引发出另外一些问题。因为不知道每个岗位的工作职责，所以考核也无从

4、进行，薪酬呈现固定不变的状态，不能有效调动员工的积极性；因为不知道每个岗位的工作职责，所以也不清楚承担这一工作的员工到底需要掌握哪些方面的知识和技能，培训就没有针对性，因此不能取得预期的效果。 问题：该公司的问题出现在哪里？该如何解决？,分析,所有的问题最后都集中到人力资源管理的核心基础工作分析上面，专家组一致认为，解决问题需要从工作分析开始着手进行。 题目：工作分析缺失带来的问题,思考：,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什

5、么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,思考：,为什么公司付出了巨大的薪酬总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,我们应该做工作分析！,第一节 工作分析概述,工作分析

6、的概念,工作分析：有广义和狭义之分。 广义的工作分析是对整个国家与社会范围内各岗位工作的分析。狭义的工作分析又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。,定义：是人力资源关键技术之一，指通过采用观察、访谈或者参与实践等调研方法，分析、研究职务的工作性质和组织内职务之间的相互关系，确定该职务的工作职责和职权，以及胜任该职务时应具有的知识、技能和能力等。,工作分析的内容,四个方面 （工作描述+任职说明书）（工作说明书+工作规范）,内容,工作属性,工作职责,任职资格,工作环境 和条件,工作分析的内容,1、工作属性（工作的基本信息、工作在组织中的位置、工作关系） 2、工作职责（工作设置目的、

7、工作概述、主要工作职责、工作内容以及所占用的时间比例） 3、工作环境与条件（工作时间、工作的季节性、晋升机会、进修和提高机会） 4、任职资格（知识、技能、经验、生理要求）,为什么要进行工作分析？,美国心理学会标准（1985年）指出：“职务分析为确定职务 内容提供了主要根据”。通过工作分析，企业产生效益。,工作分析带来的效益表,工作分析的地位,工作分析的意义,1、为有效的人力资源规划提供科学依据 2、有助于选拔和任用合格的人才 3、有助于设计有效的培训开发方案 4、提供考评标准并有效地激励员工 5、有助于设计和管理薪酬 6、调动员工的积极性和提高工作效率,工作分析与人力资源规划,解决组织发展过程

8、中“人”与“工作”相互适应的关系。 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。 人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。,工作分析与招聘人才,解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供 工作人员的任职资格 求职者的信息提取内容

9、考试、面试及心理测验的内容 人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格,工作分析与培训管理,员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。 应该培训开发什么？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知

10、识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力。,工作分析与职位评价,工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职

11、位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确,工作分析与薪酬管理,工作分析是薪资调查的基础 确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书。,工作分析与绩效管理,确定员工绩效完成情况（明确任务） 对员工进行绩效改进指导 指导员工进行在职培训（执行指导） 进行职业生涯指导等 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效

12、的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解。,工作分析与职业生涯规划,工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道 职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自

13、身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。,工作分析什么时间进行？,新组织建立时，组织设计与人员招聘等需要首次引入工作分析； 由于战略的调整，业务的发展，新的工作产生时； 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，劳动生产率提高，需要重新定岗、定员； 建立制度的需要，比如绩效考评、晋升、培训的机制的研究需要。,工作分析谁来承担？,人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 工作分析专家,共 同 承 担,第二节 工作分析的程序与方法,一 工作分析的程序,工作过程,反馈影响,郑晓明 工作分析实务手册机械工业出版社 P126,准备阶段,明确工作分析的目的和侧重点； 确定

14、调查、分析对象的样本，并考虑样本的代表性； 制定总体实施方案，确定工作进度； 收集和分析现有的背景资料和信息； 确定要收集的信息； 选择调查的方法并列出提纲； 向有关人员宣传、解释； 按精简、高效的原则组成工作小组。,实施阶段,与有关人进行沟通； 制定具体的实施操作计划； 实际收集和分析工作信息； 仔细审核、整理获得的各种信息； 创造性地分析、研究有关工作和人员的关键问题； 归纳、总结出与目的相关性高的材料和要素。,结果形成阶段（1）,与有关人员共同审查和确认工作信息； 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”； 将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作进

15、行对比； 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究； 修正“职务描述书”与“任职说明书”； 如需要，可重复以上3步的工作，对特别重要的职位，其“职务描述书”与“任职说明书”必须多次修订；,结果形成阶段（2）,形成最终的“职务描述书”与“任职说明书”； 将“职务描述书”与“任职说明书”应用到实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”与“任职说明书”； 对工作分析本身进行总结评估，注意将“职务描述书”与“任职说明书”归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息。,应用反馈阶段,职务说明书的使用培训（作用）； 使用职务说明书的反馈与调整； 工作检查： 删除？ 简化？ 合并？ 改良？

16、创新？,二 工作分析的方法,1、调查问卷法（概念、优缺点、适用的工作类别） 2、访谈法 3、观察法 4、工作日记法 5、工作参与法 6、关键事件法,1 调查问卷法,调查问卷法是利用已编制的调查问卷，让有关人员以书面形式回答与职位有关的问题，从而获得与工作相关的信息调查方法。 通过调查问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,1 调查问卷法,优点： 费用低，速度快，节省时间，在工作之余填写，不影响正常工作； 调查范围广泛，可用于多种目的和用途的职务分析； 调查样本量大，适用

17、于需要对很多工作者的进行调查的情况； 调查的资料可以数量化，适用计算机处理。,缺点： 设计问卷花费时间、人力、物力、费用较多； 问卷的编写参与分析人员可能不理解，需要分析人员亲自解释和说明，影响效率； 参与者单独填写问卷，面临不认真、不积极配合的风险，影响质量。,1 调查问卷法,适用工作类别 企业脑力劳动者，管理工作者或工作不确定因素很大的员工。 比如：行政经理，策划人员，各级管理者等。,可以参考以下调查问卷： 职务分析调查问卷：,2 访谈法,工作分析人员与有关职位人员进行面对面沟通、交流，以获得职位工作职责与规范等信息的调查方法。,三种访谈方式： 1）个别员工访谈。适用于各个员工的工作有明显

18、差别，工作时间比较充分； 2）群体访谈。适用于多个员工从事同样或相近工作的情况； 3）主管人员访谈。指同一个或多个主管面谈，通过主管了解情况，节约时间。,2 访谈法,优点： 运用面广，易于操作，简单迅速地收集多方面信息； 面谈沟通，任职者讲出工作内容，便于发现潜在问题； 加深员工对工作本身的认识，有利于组织内的管理沟通。,缺点： 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大； 工作职责常常有被夸大嫌疑； 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平 成本高，费时多。,2 访谈法,访谈应注意的问题 1）访谈必须得到被访谈者的充分合作； 2）准备好访谈提纲； 3）访谈时要注意修正偏差。 适用工

19、作类别 产品开发人员；设计人员；高层管理者等。,3 观察法,是指工作分析人员根据观察提纲，通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析结果的方法。,注意事项：1、观察的工作应相对稳定；2、工作分析样本要具有代表性；3、工作分析者要有足够的实际操作经验；4、需要观察多个工作者，以纠正个体行为的偏差；5、要有详细的观察提纲与行为标准。,3 观察法,优点： 工作分析人员能够比较全面深入了解工作要求，发现细节问题； 通过观察获得信息比较准确。,缺点： 不适用脑力劳动成分比较高的工作； 不易观察紧急而又偶然的工作； 不能获得任职者需要的资格条件；

20、可能引起被观察者的厌烦。,3 观察法,三种观察法 直接观察法 阶段观察法 工作表演法 适用工作类别 工人；服务员；文秘；保卫等。,4 工作日志法,工作日志法：工作分析人员事先设计好详细的工作日志单，让任职人员按时间顺序、详细记录自己工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。 优点 信息可靠性高，适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用少。 缺点 使用范围小，不适用工作循环周期长，工作状态不稳定的职位；获得信息较凌乱，难以组织，会增加工作量。,5 工作参与法,工作参与法：是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作

21、分析的资料。通过实地参与工作，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。 工作参与法适用于专业不强的职务。 优点：了解的信息更加准确；了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用短期内可以掌握的工作。 缺点：对需要大量训练和危险的工作，不适用。,6 关键事件法 Critical Incident Method，CIM,人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。关键事件法是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）

22、在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。,记录关键事件的STAR法 。 由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。第二个T是TARGET目标。他为什么要做这件事。第三个A是ACTION行动。他当时采取什么行动。第四个R是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。,优点：由于行为

23、进行时观察与测量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确；能更好的确定每一行为的利益和作用。 缺点：费时收集“关键事件”且要归纳、分类；关键事件不能反映出“平均”的职务绩效。不能提供完整的工作描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低的任职要求。,宾馆服务员工作观察,任职者的姓名： 时间： 工作职位： 观察者的姓名： 部门： 工作类别： 调整弹簧床垫使之与床座一线 使床垫的衬垫居中，以使其不溢出床垫 在床上铺最低一层的床单横过床的顶部； 把床单塞进床垫下 把两角折成直角； 铺盖单，单正面朝下，床头床单毛边与床垫下缘平齐 ； 将毛毯甩向床，再将毛毯拉回，使其与床头距离为5cm床尾床单、毛毯

24、的多余部分塞入床垫下， 在两床角处折成直角人立床头，床单加折毛毯上，再连同毛毯回折25cm将两边床单、毛毯塞入床垫，侧面平撑，毯面平而无皱,工作分析方法总结,各种分析方法的对应具体的工作类别； 分析一种工作需要集中方法结合使用； 工作分析需要各部门的配合才可以完成； 工作分析结果不是一成不变，而需要动态调整。,工作分析方法评估,工作分析方法与人力资源管理活动的关系,工作分析方法评估,选择方法考虑的因素 1、多功能/适用性； 2、标准化； 3、使用者的接受程度； 4、使用者的理解/参与程度； 5、培训需求； 6、使用上的便利； 7、完成时间； 8、信度和效度； 9、成本。,三 工作分析的结果,1

25、、形成工作说明书（见工作说明书内容） 工作描述：工作识别、工作概述、工作关系、工作职责、工作权限、工作绩效标准、工作设备和工作环境。 工作规范：知识、经验、技能、能力和生理的最低要求。,2、工作说明书的应用（见工作分析的意义）,第三节 岗位评价,一、岗位评价的概念 二、岗位评价的意义 三、岗位评价的方法 四、岗位评价的程序,基本内容,岗位评价的概念,概念：在工作分析的基础上，按照一定的定量或定性衡量标准，对组织中的各个岗位的重要程度（或相对价值）所做的评价，通过等级排序的方式来反映岗位在公司中的相对位置。,岗位评价的意义,（一）衡量岗位间的相对价值 ：岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客

26、观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价，等级工资的基础。,（二）确定职位级别的手段：职位等级是企业划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限、内部股权分配等的依据，而职位评价则是确定职位等级的最佳手段。,（三）有助于配合薪酬调查：统一的职位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。,（四）员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得

27、更高的职位。,岗位评价的原则,岗位评价操作时掌握的原则（1）,评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人 。 薪点打分选定的评价因素必须是一致的，同时，薪点表上的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，且这些范围并不重叠 。 在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差 。 必须使专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等级分数， 或者说是该职位的薪点数，而不是该职位的最终工资数 。,岗位评价操作时掌握的原则（2）,参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分 。 对于各职

28、位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。 为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。,岗位评价操作时掌握的原则（3）,由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。 在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，

29、既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。,岗位评价方法,序列法,也叫排序法，是一种简单的岗位评价方法，通常依据“工作复杂程度”等总体性指标对岗位进行从最重要到最不重要的排序。,主要步骤： 1、获取岗位信息；（工作说明书） 2、选择排列的职系；按照部门或者职系（服务人员系列、行政人员系列） 3、选择用于排序的报酬因素；通常仅选择一个总体因素 4、对岗位进行排序；按照价值大小排序 5、综合进行排序。,如何排序？（部门或职系内）,1、由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2、了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3、评定人员事

30、先确定评判标准，对本企业同类（部门）岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,排序结果,某饭店职位序列（管理系列）,分类法,1、组成评定小组，收集各种有关的资料。 2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统。 3、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。 4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5、明确各

31、系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,主要步骤：,分类法（示例）,办事员工作类别体系,美世（Mercer）国际职位评估法目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。,这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovat

32、ion）和知识（Knowledge）。,海氏（Hay Group）三要素评估法,海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。,为什么用三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，来获得最终的产出“应负责任”。,海

33、氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。,从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析干部等。,因素比较法,先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。,1、选择值得报酬的因

34、素（工作技能、工作环境、智力、体力、经验等） 2、选择典型岗位；在社会、市场中被认可标准职位及其薪酬，如：服务员系列中的客房清洁员、中餐服务员，文职系列的打字员，经理系列中的人事经理、工程经理等 3、根据报酬因素在各职位中重要程度，将各典型职位排序 4、将标准职位的薪金分配在各个值得报酬因素中； 5、建立薪金结构表，按值得报酬因素和薪金资料，把典型职位填入表中； 6、最后，将非典型职位逐一填写入薪酬结构表中，得到职位等级。,因素比较法：排序结果,1、智力因素排序：客房清洁员、打字员、中餐服务员、人事经理、工程经理；,2、体力因素排序结果：打字员、人事经理、工程部经理、客房清洁员、中餐服务员；,

35、3、技能排序结果：客房清洁员、打字员、中餐服务员、人事经理、工程部经理；,4、监督责任排序结果：打字员、客房清洁员、中餐服务员人员、人事经理、工程部经理；,因素比较法：薪金分配,因素比较法（示例）,计算薪金？,客户部经理每小时多少钱？,1、在智力、体力、技能、责任等要素上与其它职位比较； 2、填入薪酬结构表； 3、计算薪金/小时。,点数法,该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,点数法,1、确定岗位评价的主要因素。一般四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位

36、的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值） 4、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5、为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。,主要步骤：,岗位评价的程序,工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段,操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对

37、每个岗位打分之前的职位介绍 一些需要注意的细节,岗位评价的工作阶段,岗位评价的工作阶段(续）,接上页,组建专家小组,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性。 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况将 直 接 影

38、 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,评价表因素的设计及对各项指标的理解,结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表。 专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识。 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,“游戏规则”的确定,为了确保岗位评价的科学性和一致性，保

39、证工作可以顺利地往下进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。 我们确定一个方差值作为标准 如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论； 如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。,在 岗 位 评 价 中 ， 人 们 对 各 个 岗 位 的 各 项 评 价 指 标 的 理 解 肯 定 是 不 同 的 ， 因 此 方 差 的 存 在 是 必 然 的 。 在 这 里 ， 方 差 的 选 择 ， 确 立 “ 游 戏 规 则 ” 就 是 关 键 。,标杆的选择,标杆的

40、选择是做好岗位评价工作的另一个重点。 选择必须要通过专家组成员共同讨论。 选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。 最有典型性的岗位 人员最多的岗位 比较容易界定的岗位,案例：饭店集团 工程岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体 作为标杠岗位达成共识。 其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。,对 公 司 而 言 ， 岗 位 种 类 繁 多 ， 每 个 人 的 工 作 性 质 和 内 容 区 别 很 大 ， 对 工 作 业 绩 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 ， 就 需 要 有 一 个 参 照 系 ， 而 标

41、 杆 就 是 这 个 参 照 系 。,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,一些需要注意