第1讲 案例分析常用模型.ppt

1、1,第1讲 案例分析常用模型 SWOT与五力模型,2,1.教材：电子商务案例分析 司林胜，重庆大学出版社，2007年,2.学习特点：研讨式（小组、课内外、主动）,预备事项,3.分组：5-6人一组（提交名单及负责人）,4.考勤（电商&网经）,3,1.1 SWOT概述,1.2 高级SWOT,本讲结构,1.3 SWOT分析法的扩展,1.4 波特的五力模型,4,学习内容,1.1 SWOT概述,1.2 高级SWOT,1.3 SWOT分析法的扩展,1.4 波特的五力竞争模型,5,1.1.1 定义,SWOT又称态势分析法/TWOS。对企业/组织的内外部条件（优势、劣势、机会与威胁）进行综合评估，为战略规划提

2、供依据的一种分析工具。,6,1.1.1 定义,内部因素：strengths（优势）、weaknesses（劣势） 外部环境：opportunities(机会)、threats（威胁）,从矩阵中推出四种对策：SO、ST、WO、WT,7,SWOT分析图,1.1.1 定义,8,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授海因茨韦里克（Heinz Weihrich）提出SWOT矩阵,1.1.2 谁先提出,1971年哈佛商学院安德鲁斯(Andrews)在公司战略概念中提出这个分析框架,更早？50-60年代（Learned 等人）The SWOT framework was first describe

3、d in detail in the late 1960s by Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews, and William D. Guth in Business Policy, Text and Cases (Irwin, 1969).,9,1.1.3 特点,主要以企业为对象，也可用于个人职业生涯规划，以及行业、地区或国家发展战略 内部和外部条件都涉及 静态分析，易学易用,10,1.1.3 特点,USED（用、停、成、御）对策 如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength?

4、如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵禦每個威脅？ How can we Defend against each Threat?,11,1.1.4 缺陷和易犯的错误,内外区分和利害区分的假定有问题：优势与劣势可能出现在外部，机会与威胁也可能在内部。 目标尚未明确就进行SWOT分析。 容易把“机会”写成“策略”而不是客观地描述现象。,12,1.1.5 案例,BCX 彩管公司 案例I(BCX彩管公司),13,1.1 电子商务模式,1.2 电子商务案例分析模

5、型,学习内容,1.1 SWOT概述,1.2 高级SWOT(POWER SWOT),1.3 SWOT分析法的扩展,1.4 波特的五力竞争模型,14,1.2.1 定义,SWOT的局限性，发展出P0WER SWOT分析法。POWER：英文首字母缩写 Personal experience（个人经验） Order（规则） Weighting（权重) Emphasize detail（重视细节） Rank and prioritize（等级优先） 详见：百度百科“高级SWOT分析法”高级SWOT分析法_百度百科,15,1.2.2 案例,从餐饮到保健品公司 案例II(高级SWOT分析),16,1.1 电子

6、商务模式,1.2 电子商务案例分析模型,学习内容,1.1 SWOT概述,1.2 高级SWOT(POWER SWOT),1.3 SWOT分析法的扩展,1.4 波特的五力竞争模型,17,价值链（Value Chain） 由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。,1.3.1 对优势分析的发展,18,价值链（Value Chain） 不同的企业参与的价值活动中，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些

7、真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。,1.3.1 对优势分析的发展,19,价值链（Value Chain） 图示价值链图示.jpg,1.3.1 对优势分析的发展,20,核心竞争力（Core Competence） 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） 1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里哈默尔（Gary Hamel）在其合著的公司核心竞争力中提出。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，

8、尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。,1.3.1 对优势分析的发展,21,宏观：PEST分析 Political （政治） Economic（经济） Social（社会） Technological（技术） 参见表：一个典型的PEST分析一个典型的PEST分析,1.3.2 对环境分析的发展,22,微观：Porter的五力竞争模型（行业） 自外而内的企业战略（Outside-in Corporate Strategy）,1.3.2 对环境分析的发展,23,1.

9、1 电子商务模式,1.2 电子商务案例分析模型,学习内容,1.1 SWOT概述,1.2 高级SWOT(POWER SWOT),1.3 SWOT分析法的扩展,1.4 波特的五力竞争模型,24,1.4.1 五力模型概述,波特五力分析模型（Porters Five Forces Model），又称波特竞争力模型 它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。 这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标 。,25,1.4.1 五力模型概述,五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议

10、价能力以及现存竞争者之间的竞争。 图示：五力模型五力模型,26,1.4.1 五力模型概述,这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出平均投资收益率的能力。或者说五种力量决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素： 新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。 市场上可替代的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。,27,1.4.1 五力模型概述,买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率

11、。 供方的讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。,28,1.4.1 五力模型概述,“波特五力”的概念最早出现在他于 1979 年发表在哈佛商业评论题为竞争力如何塑造战略（ How Competitive Forces Shape Strategy ）的论文中。该论文被评为哈佛商业评论创刊以来最具影响力的十篇论文之一。 在1980 年出版的竞争战略一书中，波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。时至今日，竞争战略一书仍然是全世界战略制定者和

12、MBA 学生的核心必读书籍。,29,1.4.2 三种一般战略,三种一般战略 企业通过其战略能对五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。 波特认为，有三种一般战略可以实施： 差异化战略 ，其产品被客户认为极有价值、独一无二的，在某些行业中业绩高于其它企业。公司通过差异化将自己和竞争对手区分开。,30,1.4.2 三种一般战略,成本领先战略 ，采用这一战略的公司开始变成行业内的低成本生产者。这里的低成本并非放弃质量和服务。一个低成本生产者必须发现和挖掘所有的资源优势。它一般出售一种标准和朴实无华的东西。 集中战略 ，这种战略以“在行业内很小的竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略的企业选择行业内的一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先的竞争对手。,31,1.4.3 五力模型与一般战略的关系,图示：五力模型与一般战略的关系,32,1.4.4 五力分析的缺陷：三个假设,制定战略者可以了解整个行业的信息显然现实中是难于做到的； 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系现实中企业之间存在多种合作关系