企业薪酬管理.ppt

1、,目录, 中国企业薪酬问题, 企业薪酬设计的目标和原则 企业薪酬体系介绍 薪酬设计方法简介,处于同类职位上的不同个人无论年龄大小、能力强弱和绩效好坏，一律按照同一工资率领取工资，没有有效的反映不同职位本身承担的责任与风险的大小和任职资格的不同； 没有体现价值分配的2：8原则，不能激励价值贡献大的部门和人员，没有有效的支持利润的增长和新市场的开拓； 这种行政级别工资实际上是“大锅饭”延续，这样必然导致一部分能力强、工作责任大、工作任务重的部门领导和员工在心理上感到不平衡，挫伤了工作积极性；,不良弊端,2,薪酬是以品位分类和以身份定价,职称为重要基础的薪酬以资历而非能力和绩效为导向,不良弊端,由于

2、没有准确的评价体系，职称工资实质上已经是一种资历工资，形成资历越长，能力越高的逻辑； 工资只升不降，人工成本居高不下； 不能激励资历潜但非常出色的核心员工以及一批有着优秀管理知识和理念的管理者； 忽视了对岗位的关注，而偏颇于对任职人的关注，忽视了薪酬应以“事”为中心，导致因人设岗现象的产生，以及机构和职位设置的庞杂，执行能力下降；,1,薪酬的水平问题较突出,不良弊端,企业薪酬曲线较平缓，经理与员工差别不大，大锅饭现象的体现； 市场薪资曲线则较陡峭，经理与员工工资差别较大 企业内一般员工的工资大大高于市场工资，构成企业大的负担； 企业内经理的工资大大低于市场工资，价值没有体现； 外部劳动力市场不

3、发达也是重要因素之一；,1,员工,部门主管,公司经理,企业内薪资线,市场薪资线,薪资水平,员工所在职位缺乏薪酬通道,不良弊端,企业中提升工资的唯一渠道就是“当官”，寻求行政职务； 薪酬通道的不畅将导致员工职业生涯的断层，将导致关键人才的流失； 企业没有根据不同的业务特性对员工进行分类； 建立分层分类的薪酬通道将成为提升企业核心竞争力的关键；,1,薪酬问题使中国企业面临巨大挑战,中国已经成为全球的制造中心，其核心竞争能力是其极其廉价的劳动力，但随着国内劳工状况已经收到社会和国际普遍的关注，最新实行的SA8000也促使中国企业在与国外企业做生意的同时必须提高劳工福利水平，中国企业的成本加大，当然这

4、样也促使中国企业的人才观从量到质进行转变。,企业振兴，人才为本。外资进入中国，对国内专业和管理人才需求迅速增加，外资直接从国内企业挖人才，即节省了成本又节省了时间，又能构通过挖过来的业务骨干，带来一批重要的客户，而国内企业收薪资福利的限制，对一些资深员工和高级管理人才缺乏吸引力，势必造成优秀人才流失，外资全方位进入后，对人才的吸纳量迅速扩大，其优厚的待遇是国内企业无法比拟的，这决定了在人才竞争方面，国内企业将处于不利的地位。,目录, 中国企业薪酬问题, 薪酬设计方法简介, 企业薪酬设计的目标和原则, 企业薪酬体系介绍,企业薪酬设计的目标 吸引和留住人才 激励员工 协调组织目标与员工个人发展目标

5、 合理配置人力资本 提高劳动生产率,企业薪酬设计的原则 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 从实际出发原则,掌握好薪酬设计的目标和原则是解决薪酬问题并设计相应薪酬方案的关键,目标和原则,企业薪酬设计的目标和原则,对绩效好的员工给予更高的薪酬可以提高劳动生产率，增加组织收益。,企业薪酬设计的目标,吸引企业发展所需各方面人才，留住企业内优秀人才，为实现组织目标贡献力量。,薪酬是全面满足员工生理，安全，社交，自尊和自我实现需要的经济基础。公平合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度 ，激发员工的工作热情。,企业可以通过薪酬水平的变动，将组织目标和管理者意图传递给企业雇员，促使个人行为与组织行为融合，调节

6、雇员与组织之间，雇员与雇员之间的关系，最终达到企业与员工共同发展的目标。,管理者通过薪酬变动调节企业各生产环节的人力资本，实现企业内部各种资源的有效配置。,1,2,3,4,5,薪酬的制定要从实际出发，考虑各种限制因素，如经济发展水平和劳动生产率，劳动力市场的供求状况，政府的政策调节，居民生活费用和物价变动，当地通行的收入水平，企业支付能力，工作本身的差别，员工自身的差别，企业文化及薪酬分配形式等。薪酬管理一定要具有企业特色，适应企业发展的需要。,企业薪酬设计的原则,即实现外部公平（同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬水平基本相同）、内部公平（同一企业不同职务所获薪酬与贡献成正

7、比）和个人公平（同一企业中相同岗位的人所获薪酬可比）。,企业提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力，能够招聘到所需人才。这需要薪酬水平至少不低于市场平均水平。,要防止平均主义，适当拉大差距，强调多劳者和绩优者多得，刺激雇员具备更多、更精的劳动技能，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位，真正体现按贡献分配的原则。,1,2,3,4,目录, 中国企业薪酬问题, 薪酬设计方法简介, 企业薪酬设计的目标和原则, 企业薪酬体系介绍,薪酬体系,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权 全员持股，向核心人才倾斜,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,薪酬结构图

8、,知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效,年龄 工龄 对企业价值（薪点）,员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等） 事情完成的好坏,核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效,工资,奖金,福利,股票期权,薪酬决定要素,工资总额,股票期权总额,奖金总额,福利总额,与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）,工资总额,与企业整体经营状况挂钩,股票期权总额、,特殊奖励额度由企业根据情况确定,特殊奖励总额,由员工的工龄、年龄和薪点数决定,企业补充保险总额,年终奖额度与企业利润挂钩,年终奖总额,由员工薪点数和固定薪点值决定。,国家规定福

9、利总额,由员工的薪点数和绩效决定,自助福利总额,薪酬总额,薪酬总额构成,目录, 中国企业薪酬问题, 薪酬设计方法简介, 企业薪酬设计的目标和原则, 企业薪酬体系介绍,薪酬设计方法,职务工资体系,职能工资体系,绩效工资体系,市场工资体系,剩余价值索取与利润分享,年薪制,薪酬设计方法,1,2,3,4,5,6,职务工资体系,基本的理念：从组织的角度看，个人对组织的价值来源两个方面，即创造价值的平台空间（职务）和创造的目标达成，职务价值首先假定个人对组织的认同，个人会努力奋斗，目标是完全达成的；因此职务等级的高低可以视为个人对组织贡献的唯一要素。 技术和方法：职位分析与职位评价，转化为严格的薪点制工资

10、体系中的基本薪酬。 特点：可以清楚地界定出组织内部等级的差别，树立管理者的管理权威，体现了管理者相对于所属员工更大的贡献和责任。,工作分析,建立工作评价体系 要素、权重、等级定义,职务等级序列,薪酬等级体系,薪点单价的决定,基本工资,企业经营业绩,人事预算,薪点制操作流程,企业应用范围：世界上绝大多数企业都正在使用或曾经使用职务工资体系，取得了很好的效果；国内的公务员工资体系也是一种变相的职务工资体系，金新原来的薪酬体系就是一种职务工资体系的改进。 人员适用范围：从企业实践看，职务工资体系比较好的适用于职能支持部门，而不是业务链条部门人员，部分企业在生产系统中也使用职务工资体系,职务工资体系,

11、职能工资体系,基本理念：从个人角度看，个人对组织的价值存在于两个关键变量，潜在因素（能力、素质）和转化程度，职能工资体系首先假定转化程度是完全的（通过有效的组织设计等等），从而依据能力或人员素质来对员工付工资，从而保证组织成员在利益导向下，不断提高自身能力，具备为组织提供更高价值的潜能。 技术方法：技能工资法，可以建立类似的薪点制结构 特点：便于形成学习型的组织气氛，同时容易在组织内部进行人员调配，难点在于组织同时需要建立严格的培训体系，同时随着培训技能的增加，必须支付较高的薪酬。,组织远景,关键成功要素,能力和素质评价体系 要素、权重和等级定义,评价过程,人员素质测评,技能等级序列,技能工资

12、序列,薪点单价的决定,基本工资,企业经营业绩,人事预算,职能工资薪点化操作流程,工作目标,组织战略,技能模块的确定 一般在10个左右，围绕工作实现所需的能力和素质,技能模块的定价 结合劳动力市场和内部评估，一般而言定价高于市场工资,人员技能评价（技能认证） 评价员工是否掌握和精通相应的技能模块，从而对工资进行调整,人力资源管理人员、直线管理人员与员工的良好沟通,职能工资体系,技能工资模块化操作流程,企业应用范围：作为两种基本的工资模式（另一种就是前面介绍的职务工资体系），在全世界得到广泛的应用（在美国大约51%的企业使用技能工资），尤其在高科技行业内，不少公司使用技能工资；另外管理实行高度参与

13、的企业比较适合运用技能工资。 人员使用范围：技能工资比较适合工作对象为事物、数据的职位和人员，比如生产（不包括生产中的管理人员）、研发人员，不少公司在一些行政、管理人员中，也引进了技能工资，像秘书、培训人员等等。,职能工资体系,基本理念：个人为组织创造了价值，理应从贡献的大小来索取回报。前面两种理论的基本源头也是同样的，只是假定了其中一个要素是完全的，从而针对一个变量来考虑（其中达成率也在考核中得到部分体现），其实职务是创造价值的长期沉淀和累积，职能是创造价值的前提和基础；绩效工资直接把贡献作为一个整体变量来考虑。 技术和方法：绩效评估来决定奖金或绩效工资 特点：绩效工资知识一种工资理念，在实

14、际操作过程中体现于其他薪酬形式内，包括短期绩效工资（奖金等等）和长期激励部分（销售人员的奖金分批领取）。,绩效工资体系,一定时期的工作目标,工作结果的评价、要素、权重和等级定义,上级管理者代表组织的使命和总体目标,任职者体现实际的工作情况,绩效工资分配序列,绩效工资操作流程,绩效工资应用,企业应用范围：世界上所有的组织均不同程度和不同方式地使用绩效工资的概念，从管理理论和实践看，绩效工资是工资构成中最重要的一块，将业绩与回报直接挂钩。 人员应用范围：所有人员都适用于绩效工资，从程度上讲，业务链条上的人员和高级管理者的薪酬组合中，绩效工资的成分要更大一些。,绩效工资发放时间：67.9%每年发放；

15、4.2%每两年发放；1.1%每三年发放；4.1%没有定期；另外22.7%使用其他方法。 绩效工资相对于原有工资的比例：少于2%没有激励；1520%会造成难以满足的期望；理想的方式可能在46个月内，总额810%。,市场工资体系,基本理念：从企业与劳动力市场的互动关系看，企业所需的人力资源以一定的成本获取，那么从外部劳动力市场获取人力资源的成本就是该个体的价格，即替代成本（不包括招聘等搜寻费用）。 技术和方法：薪酬调查，从而形成工资曲线，可以用于对职务工资、职能工资等等进行市场价格的调整，也可以直接应用于工资确定 特点：要求投入相当大的资源进行薪酬调查，或者购买薪酬数据，可信度也是一个问题，同时市

16、场薪酬数据的变动引起的组织内部部分员工的工资变化会在组织中造成很大的负面影响（比如市场工资与职位价值背离）。,实施薪酬调查或者购买符合条件的薪酬数据,确定薪酬调查的关键岗位、调查范围和技术方案（时间序列、人员类型或职务序列）,市场工资曲线,人员类型、职务等级的薪酬水平和结构调整 直接确定部分职位的工资,市场工资操作流程,基本理念：资本委托人与代理人的利益冲突，防范代理人的道德风险与代理人要求的价值共享；同时对人力资本的认识也有所提高，人力资本作为创造价值的两要素之一，获得了双重地位，除了获得工资（代理费用），还获得剩余价值分享权利（资本获利）。 技术和方案：主要的手段有MBO、ESOP等等，同

17、时存在多种形式的分享计划，利润分享、成本节约等等。 特点：激发了员工的工作积极性，同时在操作过程中，涉及了大量的金融手段，不少是金融创新手段；难点在于要求严格的、科学的财务体系保证。,剩余价值索取与利润分享,员工购买相应的股份（上市公司涉及回购股票问题）,按照职务或其他评价体系，认定进入MBO体系的人员和每个人可回购的额度,融资机构,进入,运行,根据企业经营状况，结合员工响应的股份，获得企业成长的红利或股息,退出,上市公司可以选择在有时间限制的条件下从股票市场上退出，同时企业可以通过股权转让或增资发行新的股票（股权稀释）来退出等等,员工持股委员会获得资金,MBO操作流程,年薪制,在组织中，不少人员的业绩衡量在时间要求更长，比如经营者为代表的高级管理人员、高级研发人员等等； 一般以一年为限，财务保持一致，便于用财务指标来衡量