战略管理经典实用课件企业战略类型.ppt

1、第五章 企业战略类型,稳定型战略(Steady strategy) 一体化战略(Integration strategy) 密集型战略(Intensive strategy) 多元化经营战略(Diversification strategy) 收缩型战略(Retrenchment strategy) 合资经营战略(Joint venture) 竞争战略(Competitive Strategy) 兼并战略(A 增长型战略，54.4%; 收缩型战略，7.5%; 混合型战略，28.7%.,稳定型(steady)战略,1、无变化战略：No Change Strategy.继续实行原来的战略； 2、利

2、润战略：Profit Strategy.是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。 3、暂停战略：Pause Strategy.就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。 4、谨慎实施战略：Proceed-With-Caution Strategy.由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。,一体化(Integration)战略,纵向一体化战略（Vertical integration） 前向一体化战略(Forward integration) 后向一体化战略(Backward integration) 横向一体化战略(Horizont

3、al integration),纵向一体化战略Vertical Integration Strategy,前向联合战略：Forward Integration Strategy. 前向联合是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。,后向联合战略：Backward Integration Strategy. 后向联合是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。,横向一体化战略,横向联合战略：Horizontal Integration Strategy. 一个企业购买同行业的另一个企业被称之谓横向联合。,密集型(Intensive)战略,市场渗透战略(Ma

4、rket penetration) 市场开发战略(Market development) 产品开发战略(Product development),市场渗透(Market Penetration)战略,市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额； 市场集中战略是一种通过增加销售人员、增加促销和广告费用、增加公共宣传活动等手段，增加产品在现有市场中的销售量的战略。,市场开发和产品开发战略,市场开发战略：Market Development Strategy. 市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略。,产品开发战略：Product Development

5、Strategy. 产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。,多样化战略Diversification Strategy,相关多样化战略：Concentric Diversification Strategy. 相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。,不相关多样化战略：Conglomerate Diversification Strategy. 与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。,多事业企业的管理,多样化战略与一体化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能

6、力。钱德勒实证研究认为，随着技术变革和经济规模的扩大，企业不断向横向、纵向以及多样化方向延伸其业务领域，而这种业务领域的延伸对管理的要求也越来越高。这包括用新的管理方法和新的组织结构来适应更复杂的管理。 钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化。,M型公司理论,威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地处理组织的以下几个问题： 集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部所有的决策及协调负责； 决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分

7、开； 沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中高层之间的沟通和协调； 局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部门的利益； 资源分配问题：事业部公司可以建立内部资本市场对内部资源在各业务领域间进行分配； 委托代理问题：监督和激励公司经理是现代公司理论研究的重要问题，事业部的优点在于，在股东与业务经理之间加了一层公司管理层，其任务就是管理、控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化。,事业部公司最高管理层的职责,资源分配：管理投资组合，决定资源在各业务单位之间的分配； 决定业务层战略：最高管理层对业务层的战略规划进行检查、评估、修改和最终审核批准； 协调各

8、关联单位：对关联度大的业务单位协调其财务预算和经营计划； 监督和控制各业务单位的绩效：确定考核体系和考核办法。,收缩型(Retrenchment)战略,重组战略(Reorganization strategy) 剥离战略(Divestiture strategy) 清算战略(Liquidation strategy),重组战略,重组战略：Reorganization Strategy. 这种战略包括三个阶段： （1）压缩。压缩企业的生产规模和经营范围； （2）强化。要采取各种措施稳定企业的局面； （3）重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。,剥离战略

9、,出售部分分厂战略：Divestment Strategy. 如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。,清偿战略,清偿战略：Liquidation Strategy. 清偿战略就是将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。,波特的竞争战略,低成本战略：Low Cost Strategy.这种战略要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个方面的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的。 高差异性战略：High Differentiation Strategy.这种战略要求企业在产品设计、产品名称、生产技术、顾客服

10、务、销售渠道等某一个或某几个方面创造独特性或相对优势。 （3）集中型战略：Focus Strategy.集中型战略包括两种类型：低成本集中和高差异性集,各种竞争战略的要求,竞争战略的风险分析,低成本战略的风险： 集中型战略的风险： 1）技术变化改变了学习曲 1）实行低成本战略的竞争者与 线的效率 实行集中型战略的公司成本差距 2）竞争者通过模仿、设施 过大 投资以更低成本进行生产 2）与实行高差异战略的竞争者 3）市场需求的变化 的成差距不明显 4）成本增加 3）竞争者又找到了更小的细分 高差异战略的风险： 市场 1）造成差异的成本差距过大 夹缝战略的风险 2）需求的差别程度变小 1）市场份额

11、小 3）竞争者的模仿使产品的差 2）利润率低 别化程度缩小,定点超越战略（Benchmarking),定点超越战略是国外80年代后期兴起的一种新的经营管理方法，其基本含义是：为提高企业竞争能力而对企业内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上为企业选择并确定一个目标竞争对手（行业中的领先竞争者或行业外的领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。,定点超

12、越战略方法的基本思想,知已知彼：能够识别本企业的优势、劣势、竞争能力； 能够了解竞争对手优势、劣势、竞争地位； 取长补短：通过分析和比较，引进定点竞争者的成功 因素，使企业获得更多的优势； 互惠互利：强调正当竞争，公开竞争，优势互补； 超越对手：通过缩短与定点竞争者的距离，保持和创 造新的竞争优势，从而超越竞争对手。,市场占有率与企业竞争战略,PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市场策略对企业收益影响的研究）认为： 可以用市场占有率来衡量企业竞争战略的合理性和科学性，其理由： 市场占有率与企业收益水平间存在正相关关系 相对市场占有率的高低能够体现企业

13、的竞争地位和竞争强度的变化 提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力 因此企业竞争战略应以提高市场占有率为主要目标,市场占有率与投资利润率的关系,40 投 资 30 收 益 20 率 % 10 0,不到10% 10% 20% 20%30% 30%40% 40%以上 市场占有率,竞争战略与市场占有率和利润率的关系,低成本战略市场份额高利润率高大公司 差别化战略市场份额低利润率高大公司 集中型战略市场份额低利润率高小公司 夹缝型战略市场份额中利润率低,U型曲线,投资回报,低 中 高 市场份额,合并、购买和合资战略,（1）合并：Merger.是指两个以上的公司合并为一个公司的过程，合并以后只有一个公

14、司幸存下来。 （2）购买：Acquisition.购买是一个企业将另一个企业购买下来并变成自已的分厂或子公司。 （3）合资：Joint Venture.合资是为了得到某种协同作用而建立一种临时性合伙关系的战略。,企业战略选择的步骤,输入阶段,E F E,决策阶段,Q S P M,SWOT,B C G,I F E,C P E,G S,I E,SPACE,综合阶段,S W O T 法,克莱斯勒公司SWOT组,SPACE法,FS和ES变量包括的内容,CA和IS变量包括的内容,SPACE法举例,某化学公司SPACE法应,波士兵顿矩阵法（BCG）,BCG法应用举例,BCG四方格,39%,内外因素九方格法

15、（I E）,大战略模型（GS）法,QSPM的基本模型,QSPM的使用方法,1）列出关键的内部长处、短处和外部机会、威胁，这些信息可直接从IFE和EFE模型中得到； 2）给每一个内、外因素评分，分数要与IFE和EFE模型中的评分一致； 3）从综合阶段确定的战略中，找出需认真考虑的战略； 4）确定每一战略吸引力大小（AS）的分数；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最应接受； 5）计算总的吸引力分数。总的吸引 力分数是每一内外因素 的评分与每一战略选择吸引力分数之和； 6）计算总吸引力分数之和。最后选择分数最大的方案。,应用QSPM的实例,应用QSPM实例（续）,战略决策的指导原则,在决

16、策过程中，决策者应该尽可能淡化个人或小集团意识，强调整体观念，争取内部更多的支持； 战略决策者要学会对企业内部的各种关系进行有效的处理； 企业的决策者要保证能够代表和反映企业内部不同利益和观点； 企业的主要领导人要注意克服自身行动和语言对他人的影响。 企业决策在多数情况下不可能使企业内外所有集团都满意，因此，要确定哪一种利益和要求更重要。,第四章企业战略实施评价控制,一、企业战略制定与战略实施的关系 二、企业战略实施的计划体系 三、企业组织人事与战略 实施 四、企业财务管理与战略实施 五、企业战略实施的评价和控制,战略制定与战略实施的关系,建立战略实施计划体系,中间计划：所谓中间计划就是介于长

17、期计划和具体行动计划之间的一种计划，有时又称中短期计划； 行动计划：是指完成某一活动的具体安排； 预算：预算是以货币形式表述的计划，也是公司对其战略可行性的最后审查。 程序：程序也称标准操作规程，它包括一系列的步骤以及每一步骤的技术要求。,战略目标分解示意图,公司的战略和目标,第二分厂的目标,第三分厂的目标,第一分厂的目标,生产部门目标,研发部门目标,人事部门目标,财务部门目标,营销部门目标,组织结构与企业战略的关系,企业战略制定时，企业战略管理者应考虑企业组织结构的现状，企业战略制定出来以后，企业组织结构应作相应调整。 美国著名学者钱德勒在杜邦公司、通用汽车公司和标准石油公司进行长期研究之后

18、认为；组织结构随战略改变而改变的过程一般经过五个阶段：1）新战略的制定；2）新的管理问题的出现；3）企业经济效益下降；4）新的组织结构建立；5）利润水平的回升。为此，钱德勒提出了“企业发展三阶段”的理论。,钱德勒企业发展三阶段理论,企业组织生命周期理论,通用电器公司九方格经营屏幕模型,股票筹资优缺点比较,相对于出售债券来说，股票筹资具有的优点： 1）公司不必向股东支付固定股息； 2）不象债券要还本付息； 3）增加企业的自有资本，提高企业的借债能力； 4）保留了借债能力。,股票筹资的缺点： 1）原有股东部分丧失了对公司的控制权； 2）债权人和银行只能得到固定的收入； 3）发行股票的成本要比发行债

19、券的成本高； 4）股息是税后支付的，而债券或贷款的利息是税前支付的。,影响资本结构选择的主要因素,1）企业的经营风险。企业的经营风险越大，理想的自有资本与债务的比例就应该越大； 2）税率。利息是免税的，如果企业的所得税率已经很低，就没必要过多用借债来筹集资金； 3）资金的方便程度。企业的资本结构应该能使企业在各种不同的条件下，对付资金紧张的能力。,每股盈利和利税前收益分析法,企业选择最隹资本结构常用每股盈利（Earning Per Share,EPR)利税前收益（Earning Before Interest and Taxes,EBIT)的分析方法。 这种分析方法的主要内容就是通过分析不同的

20、资本结构在不同的情况下对每股盈利和利税前收益的影响，来判断采取哪一种方式筹资或采取什么样的债务与自有资本比例较为合适。,EPS和EBIT分析方法应用,某公司为了实现其市场开发战略需要筹集100万元资金。目前该公司已有10万张股票上市，每股价格50元，贷款利息率是10%，所得税率是50%。如果明年经济形势不理想，公司利税前收益是200万元；如果明年的经济形势保持今年的状况，利税前收益是400万元；如果明年经济形势好，利税前收益可达800万元，要求分析哪种筹资方式好。,EBIT和EPS分析方法应用举例,审查企业战略的根据,具体步骤： 1）制定一个修改的外部因素评价表，然后将它与原来的外部因素评价表

21、进行比较； 2）通过提出和回答一些问题，分析和判断企业相对于竞争对手的位置是否发生了变化； 3）制定一个新的内部因素评价表，然后与原来的内部因素评价表进行比较。根据比较的结果，决定是否有必要对企业战略进行调整或彻底改变。,评价战略实施的表现指标要求,第一，评价指标要与战略目标和宗旨相一致； 第二，指标不能太多，要有重点。通常认为以下三个领域的指标是最重要的： 1）用销售额、销售量、资产总值来测定增长； 2）用毛利率、纯利润、每元销售利润率来测定企业的效益； 3）用投资收益率、自有资本收益率和每股盈利来测定企业的资本利用率。 第三，指标应能反映出企业内部的各种组织关系、企业的变化和发展、企业的竞

22、争地位以及在行业中的位置。,常用的评价企业表现的指标和方法,1、投资收益率； 2、增加价值； 3、股东价值的测定 4、关键表现领域：（1）获利能力；（2）市场位置；（3）生产率；（4）产品的领先地位；（5）人员发展；（6）职工的态度；（7）社会责任；（8）长期与短期目标的平衡。,测定企业的效益方法的比较,测定各经营单位和职能部门成效的方法,责任中心制度： （1）成本中心：主要用于生产制造部门或分厂； （2）费用中心：典型的费用中心是行政管理、服务和研究开发部门； （3）利润中心：任何一个能同时控制其资源和产品销售的组织或团体都应当成为这样的中心； （4）收益中心：该中心是在不考虑成本的情况下，

23、用生产量或销售额来测定的； （5）投资中心：该中心的成效是用资本投入与利润产出差异或投资收益率来测定的。,战略激励管理的因素加权法,长期激励方法：经理股票期权计划,经理股票期权（Executive Stock Options ，简称ESO）：为了激励企业管理者努力实现两年以上的目标，可按照一定的方式分给管理者一定数量的股票。如董事会可以对五年内每股盈利的增长提出一个具体的目标或要求，如果企业管理者在规定的时间内使企业的股份每股盈利的增长达到了这一具体要求，企业就奖励给他一定数量的股票。如果他到时未达到这一目标或中途离开企业，那么什么也得不到。据1984年统计，在美国销售额超过5亿美元以上的企业

24、中有15%的企业采用了这种方法。在1996年全球前500家大企业中，已有89%的企业实行了ESO制度。,战略基金激励方法,这种方法促使企业管理者将开发投资和维持现有经营的投入加以区别。其具体方法就是在各分厂或经营单位的利润表或损益表中将战略基金加单列，将分厂用于产生现在收入的资金投入和产生未来销售的投入区别开来。其结果是企业可以从短期和长期两个方面来评价分厂管理者的表现，激励他们进行长期的战略投资。,第五章 跨国经营战略,一、跨国经营的概念和动机 二、跨国经营的主要形式 三、跨国公司的战略控制 四、跨国公司有关问题的决策,跨国公司的概念和特点,1、跨国公司的定义：跨国公司是拥有或控制的以境外为

25、基地的生产或服务机构并分布在两个或两个以上国家的企业。 2、跨国公司的特点： （1）对外投资往往集中于邻近国家或是宗主国与其原来的殖民地； （2）投资越来越集中于科技密集和资本密集型的部门； （3）对第三产业的投资比例越来越大。,跨国经营的优势和动机,跨国经营的优势：经济学家邓宁认为：一个企业能够到海外投资会具有三个优势： 1）所有权特定优势，包括无形资产独占权优势； 2）内部化特定优势，如交易成本极小化优势； 3）区位优势，如资源、市场、关税等政策的有利条件。,跨国经营的动机： 1）保障原料品的供给；2）利用国外扩张中的市场；3）保持原有的贸易地位；4）尽量发挥工业产权的价值；5）降低制造成

26、本；6）分散风险；7）跟随大客户；8）配合原料品及最终产品的性质；9）追随领导者；10）提高公司的形象。,进入国际市场的形式,1、海外组装，包括散件组装和整件组装； 特点：运费低、关税低、投资少、制造成本低、易于东道国接受； 2、合同制造：由东道国按母国企业要求生产，由母国企业负责销售； 特点：投资风险小、发挥东道国资源优势，母国企业掌握市场控制权。,3、许可贸易。 特点：这种方式可避开关税、配额、高运费、竞争等不利因素，风险小，易受东道国政府的欢迎。但对许可方依赖大，许可方容易成为未来的竞争对手。,进入国际市场的形式（续）,4、合营（资）企业。 特点：与独资经营相比所需投资少，容易受到东道国

27、政府的支持；但与合同制造相比，投资多、风险大。 5、独资企业：一种方式是在当地收购一现成企业，二是在东道国建立全新的企业。,特点：利润独享，避免经营矛盾，缺点是投资多、风险大，不易受到东道国的支持。 6、管理合同。这种方式较多地运用于旅馆业。 特点：有利于吸收外国先进的管理技术和人才。,跨国战略联盟（Strategic Alliance）,跨国战略联盟是指不同国家之间的两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起来的合作关系。这种合作关系主要有研究与开发协议、定牌生产、特许经营和相互持股等形式。 跨国战略联盟的动因：1）增强自身实力；2）扩大市场份额；3）迅速获得新技术；4）进入国际市场；5）降低风险。 战略联盟的特点：1）企业边界模糊；2）相互关系松散；3）契约方式灵活；4）合作运行高效。,跨国公司的战略控制,1、战略控制的目的： （1）帮助跨国公司实现全球市场战略； （2）使企业资源配置最优化； （3）追求总公司利润最大化。,2、战略控制的内容： （1）总公司决定资源配置。如资本变动、融资、无形资产的使用、高级经理的任